Training of Trainers -project in Nepal


The Ministry of Education (MoE) in Nepal has taken the initiative to improve existing services by introducing the School Sector Reform Programme (SSRP) for the years 2009–2015 in response to educational development challenges of the country. Finland is committed to support Nepal within the SSRP as one of the Finland’s long-term partner countries in development cooperation.

The aim of the SSRP is to improve the quality and relevance of education. The Training of Trainers (ToT) project started in spring 2013 as a two-year project coordinated by JAMK University of Applied Sciences and HAMK University of Applied Sciences working as a partner. Although the upgrading programme is a long-term process, this article describes one part of it, the ToT project. Firstly, the goals of the project are presented shortly. Secondly, the outcomes of the project are described based on the feedback of the participating teacher educators. At the end we assess the development cooperation between the higher education institutes.

The objectives of the ToT project

The goals of the project were closely linked with national ongoing reforms. The developmental objective of the project was to support Tribhuvan University in the implementation of the School Sector Reform Plan of 2009–2015 thus improving the quality of education. Taking into account the national political, economic and geographical facts, the educational reform has to be implemented in new ways.

Thus the purpose of the ToT project was to support Tribhuvan University in the implementation of the Teacher Qualification Upgrading programme by training 75 teacher trainers and ICT experts from different campuses of Tribhuvan University in open and distance learning methodology.

Table 1. The objectives of the ToT project.

Development Objective


Effective implementation of the national School Sector Reform Plan 20092015 (SSRP) leading to equality and education for all
  • Through new open and distance learning training models (ODL), increased accessibility to higher education for learners from remote and poor regions of Nepal (incl. women and minorities)
  • Teacher Trainers of TU-FoE and Regional Campuses have adopted new Open and Distance Learning (ODL) methods.
  • TU-FoE and Regional Campuses administrators are oriented towards effective implementation and management of ODL-based Bachelor and Master programs.

Project Purpose

Increased competence of Tribhuvan University – Faculty of Education (TU-FoE) to implement the Teacher Qualification Upgrading Program for 13,000 working teachers across Nepal

The framework for the project was divided into three themes:

  • ICT and Open and Distance Learning (ODL) as a training model and pedagogical approach
  • Development work, evaluation
  • Pedagogy, adult learning and teacher`s profession.

Outcomes of the ToT project

Major organisational changes simultaneously provide the possibility for a new way of thinking. They may act like cornerstones, which help workers to look to the future (Kajamaa 2015). Heikkilä & Seppänen (2015) speak of transformative agency, where the agency is regarded as the subject`s capacity to take purposeful actions to change their work.

At the end phase of the ToT project feedback was gathered from the participants on two levels: quantitative and qualitative data using an online questionnaire and collaborative method (Learning café). The online questionnaire was answered by 56 teacher trainers from all six campuses of Tribhuvan University representing different subjects. The teacher trainers were well qualified: their teaching experience ranged from four up to more than 20 years.
The teacher trainers expressed the changes in their work during the ToT project:

  • Increased ICT skills
  • Pedagogical methods (student-centeredness, varied increased distance teaching methods, applying new pedagogical tools)
  • Tutoring ways (student-centeredness, new ways of communication)
  • Adopting developing work approach; systematic planning.

The teacher trainers had to evaluate their upgrading programmes on the campuses on a scale of 1 to 4 (figure 1).

Figure 1. The rating of the 56 teacher trainers in the online questionnaire concerning the upgrading programme of the campuses.

The biggest changes seemed to be in the formulation of learning assignments, the pedagogical grounds for the new ODL model, the shift in the implementation of assessment and the importance of face-to-face teaching. The three most important personal achievements of the teacher trainers were the new, innovative pedagogical methodology combined with increased ICT-skills and a possibility for professional growth.

The three key challenges in the future work seemed to be the technological problems (e.g. learning environment, ICT hub, Moodle platform, E-library, lacking the ICT skills of participating teachers, electricity supply), motivational factors (e.g. the need to increase the number of participants, enrollment, awareness raising and motivation, need for smaller fees) and a clear status for the ODL programme on the campuses.

The collaborative feedback method (Learning café) produced many overlapping comments. Therefore the feedback was divided into three themes: competence development, open and distance learning development and contextual changes.

Competence development 

Competence development was regarded as very personal. However, the project seemed to increase empowerment and awareness as a teacher. The respondents referred to “an alternative approach in teaching”, which was new for them. The dialogue increased the participants’ possibilities to adopt new knowledge and build networks. The self-evaluation technique enhanced new learning, like systematic planning, too.

Open and distance learning development

According to teacher educators, development in ODL has been twofold: the development of the whole education model, from campus-based education to open learning environments on the whole university level and the development of ICT facilities, equipment and the skills. The ToT project was an updating process for the new era of education. Although the improvement of ICT skills was appreciated in the project, the teacher trainers stressed the combination of ICT technology with pedagogy.

Cooperation and contextual changes

At university level, all six campuses had started to work together organising intra-university seminars. The coordination of the collaboration has been one important factor. At the end of the project, the teacher educators also emphasised that the ODL mode was a pathway towards a new university model, the Open University. The university used to be centralised in its activities, but the ODL development has promoted a decentralised model, which empowers the campuses.

Reflection on the outcomes of the project

The social context is a foundation for every project. Global, cultural and political situations had a strong effect on the project. On one hand the feedback produced a lot of information on the reality of the campuses: the impact of political and the economic situation, the administrative policy of the university and many other factors that are out of reach of the teacher trainers. However, on the other hand they expressed enthusiasm and great willingness to implement a new, ODL-based pedagogical model.

Generally, in a situation where work changes, transformative agency (the capacity of the subjects to take purposeful actions) in their work activity differs greatly (Heikkilä & Seppänen 2015). Transformative agency manifests itself in different work orientations.

It is relevant to analyse what kind of pedagogical approaches during the ToT programme seemed to enhance transformative agency in the teacher trainers` work. The feedback showed that a huge amount of positive feedback emerged. The teacher trainers seemed to have taken many purposeful, goal-oriented actions. Obstacles that were interpreted as insurmountable at the beginning of the project were regarded as merely challenging at the end and no clear resistance to the development was visible. There was a lot of envisioning of the future: great hope that challenges in the development of the ODL models would be tackled on the campuses through collaboration.
To enhance the transformative agency of the teacher trainers, they need to have a feeling of mutual understanding. The cultural sensitivity approach was set as one of the project`s goals. For the Finnish team the project offered a huge possibility to reflect and evaluate own working methods. For this purpose the participants were asked about the “critical incidents”, which are grouped here in seven themes:

  • Cultural relevance: some teacher trainers seemed to find a gap between the reality and the practices implemented by the Finnish team. Linguistic barriers existed to some extent but also differences between pedagogical methodologies.
  • Social context: political instability, economic situation, infrastructure and geographical challenges.
  • Factors related to the conditions of the working teachers (upgrading programme participants).
  • Globalisation – “To apply global knowledge on a local level”
  • New learning possibility for all
  • Networking, co-operation
  • Professional development.

Ideas for the future ODL-development

Cooperation ideas for future are based on the outcomes of the Tot project:

  • The development of inter-campuses networking using benchmarking and sharing best practices.
  • The development of the ICT infrastructure further: More ICT facilities, computers, software and sufficiently internet connections, centralised and decentralised ICT services.
  • Different kind of virtual environments as a toolbox for learning.
  • The continuation of ICT skills and ODL-based pedagogical training and the development of Self Learning Materials.
  • The updating of strategic plans including awareness of common goals and development priorities.
  • The main campus of Tribhuvan University as a leading role in organising the development work.
  • Increasing the number of campuses and specialisation subjects to the ODL programme.
  • In order to sustain this programme, the government of Nepal should give special emphasis to it as to the strategies made by SSRP (2009–15).

The original plan was to complete the ToT Nepal project by the end of July 2015, but a massive earthquake hit Nepal on 25 April 2015. This was noted as a risk in the Logical Framework Matrix of the ToT project. Therefore an extension of the project until the end of 2015 was applied in order to fulfill all project activities.


Maija Hirvonen, Principal lecturer, PhD, JAMK University of Applied Sciences,

Tuovi Leppänen, Senior lecturer, M.Soc.Sc, JAMK University of Applied Sciences,

Shyam Krishna Maharian, Professor, PhD, Tribhuvan University,

Tauno Tertsunen, Senior lecturer, M.Ed, Häme University of Applied Sciences,

Higher Education Institutions Institutional Cooperation Instrument. Centre for International mobility (CIMO). Accessed 8.6.2015.

Heikkilä, H. & Seppänen, L. 2015. Examining Developmental Dialogue: the Emergence of Transformative Agency. Outlines – Critical practice Studies 15, 2, 5–29. Accessed June 8.

Kajamaa, H. 2015. Collaborative work development as a resource for innovation and quality improvement in health care: an example from a hospital surgery. In S. Gurtner & K. Sovez (Eds.) 2015. Challenges and Opportunities in Health Care Management. Accessed June 8.

School Sector Reform Plan 2009–2015. Preparing for Effective Implementation of School Sector Reform Plan 2009–2015. Teacher Development Policy Guideline. Ministry of Education, National Center for Education Development. Government of Nepal.

Internationalisation Opportunities for Non-teaching Staff – Case Study: Metropolia Staff Week

Connecting 200 professionals

Every summer a group of 30 colleagues from abroad come to Helsinki Metropolia UAS to join a so-called “International Non-Teaching Staff Training Week”. This “Staff Week” (for short) is an intensive five-day training programme designed for administrative staff from partner institutions from all over the world. The programme was launched in June 2010, building on the strategy and the values of Metropolia: high quality, community spirit, transparency and expertise. The purpose of the Staff Week is to network and share experiences and best practices regarding one’s own work among the international colleagues and the hosts at Metropolia.

The annual Staff Week is a joint effort of the administration of Metropolia, and it brings together different service units. The hosting units vary from year to year, but there are approximately 30 people involved in the organisation of each Week. In June 2015, the programme was prepared with the administrative units in communication and marketing, IT, HR, strategy, alumni relations and student affairs, with the international office in charge of the general preparations. When counting all of the participants and Metropolia hosts, the five Weeks hosted so far have connected over 200 professionals from a hundred higher education institutions (in 28 different countries on four continents), making an important impact on the internationalisation of the administrative staff.

Programme structure

Metropolia invites international participants with several administrative backgrounds to join each Staff Week. The whole group is together for three days, attending lectures and workshops relevant to all types of administrative participants, and for two days the group is divided into parallel, unit-specific modules with their Metropolia counterparts. The common programme has three main components: a general introduction to Metropolia and its support services, strategically highlighting the strengths and special features of the host institution. Furthermore, the programme includes an introduction to Helsinki and the Finnish culture to help the visitors adjust to the local surroundings and to get an idea of the Finnish values and way of living. The introductory parts have been well received, and contribute to the image of the institution and the host city as an exchange destination. Each Metropolia Staff Week carries an overall theme, which guides the selection of topics, presenters and case studies included in the common programme. To conclude the Week, a guest speaker is invited to address the overall theme and to challenge the participants to reflect on the topic.

The core of the programme, however, is the two unit-specific days, where the participants benchmark each other and one of the service units of Metropolia administration. The participants in the same administrative function gather in a smaller group to share and compare their everyday work: e.g. the challenges they face in their job and the different approaches and solutions they’ve used to tackle those challenges. These customized workshops provide the opportunity to gain field-specific knowledge of multiple higher education institutions’ everyday practices that are not usually visible on the public forums.


Discussions with the international colleagues on the trends of the field are regarded as a unique opportunity by the Metropolia hosts, and therefore as highly motivating. Gaining perspective and new approaches to common problems are mentioned as one of the benefits of the discussions. Equally important for the hosts is to gain a sense of affirmation that they are on the right track with developing their functions, as the guests find many of their current practices interesting. The encouragement gained through the hosting experience has increased the motivation for internationalisation, and the majority of the Metropolia hosts have shown interest in also going out on a staff exchange.

Meeting partners face-to-face can strengthen ties and intensify current cooperation. In some cases the discussion started on a Staff Week has generated an additional visit, in order to benchmark some practices or functionalities in further detail. Although the immediate benefits of hosting a Staff Week are often harder to measure, the network created on the Week serves as a foundation for further development projects.

Both the international participants and the Metropolia hosts have provided encouraging feedback about the training programme:

A participant in 2014: It was an amazing week, full of useful information that will help to my personal development at work. It gave me new ideas!

A participant in 2013: The daily contents were very useful to increase and develop new practices at home institutions.

A host in 2014: The most giving part of the week was the feeling that I can communicate in a foreign language with people who have different cultural backgrounds. On the other hand, the institutions struggle with same challenges, which united us.

A host in 2013: It was surprising how much there was to discuss together. It felt good to notice that we have good practices to – show and share with others as well!

There is a growing interest in participating in the Metropolia Staff Week programme, and in fact for the past two years quite a few applicants have needed to be rejected in order to keep the group size small enough (in comparison with the current concept and working methods) as well as to assure the best possible job match among the participants and hosts.

Growing popularity

As the increasing number of applications suggests, the awareness of the training weeks of non-teaching staff is growing and there is more of both the supply and the demand. The European Commission has provided European higher education institutions (HEIs) with Erasmus funding for non-teaching staff training periods abroad since 2007, and the popularity has been rising steadily during all these eight years. The latest statistics by the European Commission state that during the academic year 2012–2013 over 16 500 staff training periods took place, with an increase of approximately 25% over the previous academic year. 59% of all these Erasmus-funded periods were undertaken by the non-teaching staff, but the statistics do not distinguish how many of these periods took place on a Staff Week. (European Commission, 2014, p.12).

The Finnish HEIs are active with staff mobility. At the Finnish International Educators’ Days in Tampere in May 2014 the workshop D8 focused on sharing experiences on hosting Staff Weeks, and only among the participants of this workshop 19 different HEIs announced that they already have organized Staff Weeks. Hosting Staff Weeks programmes allows the number of mobility periods to grow in a cost-efficient way, and in many Finnish UASs the concept has an established role in expanding internationalisation to all of the institution.


Jenni Leinonen, Bachelor of Hospitality Management, Helsinki Metropolia University of Applied Sciences,

European Commission. 2014. “Erasmus – Facts, Figures & Trends. The European Union support for student and staff exchanges and university cooperation in 2012–2013,” Luxembourg: Publications Office of the European Union, (accessed Sep 13, 2015), available at

Strengthening the quality management by international cooperation – Cooperation of FUAS and KU Leuven Association


The Federation of Universities of Applied Sciences, FUAS, is an alliance of three independent universities of applied sciences; Häme University of Applied Sciences (HAMK), Lahti University of Applied Sciences (Lahti UAS), and Laurea University of Applied Sciences (Laurea). This agreement-based alliance operates in the Greater Helsinki Metropolitan Area. FUAS, the largest strategic federation of universities of applied sciences in Finland, comprises altogether around 19 500 students and 1 400 staff members.

The KU Leuven Association consists of KU Leuven University and five merged universities of applied sciences. KU Leuven Association is a multicampus network situated in 23 different cities and towns across Flanders and Brussels with more than 103 000 students and 17 000 staff members.

FUAS and KU Leuven Association signed a strategic partnership agreement in 2012. The agreement contains stipulations on the cooperation in the following areas:

  • comparison of national development trends
  • benchmarking on federation-level administration, management and strategy work
  • sharing of views in different areas, such as innovation systems and regional development work.

This article concentrates on the cooperation in the field of quality management which the writers of the article have been deeply involved. In this article three development projects of the quality management are present by which the quality work of the federation/association as well as their member universities has been promoted.

Benchmarking Exercise on Quality and Education

FUAS and KU Leuven Association implemented International Benchmarking Exercise on Quality and Education in 2013. The main objectives of this benchmarking project were to: 1) Discover and disseminate good practices of quality management, 2) Find the areas that need further development and to assist the further development of the quality systems and 3) To bring out the benefits and added value of the association/federation operation models. The benchmarking project was divided into two parts; general part of Quality management and systems and more specific case level part of Intended learning outcomes in the field of social services. The benchmarking project was formed around two benchmarking visits, the first one on May 2013 at Hämeenlinna, Finland and the later on August 2013 in Leuven, Belgium. About 30 staff members from both partners participated in the project.

In KU Leuven Association five pillars: 1) Vision and policy, 2) Preconditioned basic facilities, 3) Implementation of education, 4) Systematic evaluation and 5) The follow-up of the evaluation and accreditation, form the frames of quality assurance. KU Leuven Association has a Working Group for Quality assurance whose task is to support the quality work and give tools for achieving higher quality. The operation itself is done at the institutional level. In FUAS, reaching for the strategic intent and aims of strategic policies is acted out through shared development groups. FUAS Quality and Data production team is the group dealing with improving the quality and measurement and the development of this operation. The FUAS institutions have their own quality systems on base on the circle of continuous development (elements: Plan-Do-Check-Act), although the content of the elements vary on base of the organisational culture. Having the expertise-based teams (e.g. “quality team”) consisting of colleagues from different institutions of the association or federation is a good way of stimulating the partners personnel to work together and spread the knowledge and good practices. This kind of team work forms a good base for creating and developing the quality culture.

The concepts learning outcomes and competence are understood differently within FUAS as well as within KU Leuven Association. In Finland, regional competence profiles are more apparent and in Flanders they have been developed at more general level. The concept of constructive alignment proved to be an interesting concept to investigate the relation between learning outcomes and implementation of pedagogical practices. Regarding the pedagogical practices with the chosen competences there was a lot in common and good practices to share, e.g. student centeredness, three party involvements (student, future employer, teacher), multiple assessment methods and the use of authentic learning environments. Some specific differences were noted with regard to practical training placements (resources, the connection to the world of work, tutoring) as well as operations and agreements with the work place representatives. International benchmarking was experienced as an effective tool for improving the quality of learning and to enhance the use of authentic learning environments in the future. Besides this, it was found that international learning environments between the two partners can be created in the future and utilised for both; students to learn new competences and teachers for their professional development.

Strategic partner event – the Quality Management Reflection

The representatives of FUAS participated in the Strategic partner event in Hasselt September 2014 where three institutions KHLim, KHLeuven and Groep T officially merged together to form the University Colleges Leuven-Limburg. All the three institutions were already part of the KU Leuven Association. The Strategic partner event brought together partner institutions Zuyd UAS from the Netherlands and Belgian Campus from South Africa.

The new institution have developed a pyramid model, which identifies the major components of their international cooperation, encompassing all levels and activities in the realisation of the development in their institution.

Figure 1. Pyramid model of the merger of KHLim, KHLeuven and Groep T.

In the Strategic partner event, the international partners gave guidance and peer support to the strategic development, quality management and international cooperation of the new merger. FUAS representatives participated in strategic discussions as well as organized a workshop on quality management. The international partners share e.g. the following ideas on quality management: “Don’t make a quality bible, focus on the core: keep it simple” and “Peer review and collaboration with partners helps you to define your quality”.

The preliminary audit of FUAS quality management

The FUAS member institutions prepared themselves for their international audits of the quality systems (executed by FINEEC in 2016) by doing preliminary audit together with auditors form KU Leuven Association in 2015.

The preliminary audit of FUAS quality management and FUAS member institution’s quality systems was carried out by four staff members of KU Leuven Association and one Finnish auditor. The main aim of the preliminary audit was to improve the quality management of FUAS and the member institutions, especially in the areas of:

  1. Quality policy
  2. Quality system’s link with strategic management
  3. Quality management of the higher education institution’s core duties.

The preliminary audit based on a self-assessment report by the FUAS Quality and Data production team. The evaluation visit was organised in March 2015. During the visit, the auditors became acquainted with the quality management of FUAS as well as each member institution and they interviewed altogether more than 130 representatives of the staff and students.

The preliminary audit based on the means of enhancement led evaluation, which according to FINEEC is defined as evaluation through which the participant will identify the strengths, good practices and areas of development. It helps the participant to achieve their strategic objectives and to steer future development activities in order to create a framework of the institutions continuous development (Audit manual for the quality systems of higher education institutions 2015–2018. Finnish Education Evaluation Centre. Publications 2015:2).

As a result of the preliminary audit, the following key strengths of the quality policy of FUAS were defined:

  • Open communication and transparency
  • Availability of data
  • The key people responsible for developing the quality system are highly committed to their work.

The following main recommendations were given on the FUAS level:

  • Clarify how the quality work done on the FUAS level supports the quality work done in the member institutions
  • Less is more, only focus on what you really want to use and benchmark
  • Enforce the student engagement.

In addition to the results on FUAS level, each FUAS member institution received their own suggestions for the development of their own quality system. For example, in HAMK it was difficult for the auditors to catch the key message, the core structure of the quality system and the role of the actors at first, but those were clarified in the interviews. In Lahti UAS the audit team recommended that they could establish a consistent approach for assessing the societal impact of Lahti UAS’s actions and suggested improving the evaluation of the projects.

All in all FUAS member institutions the staff members and students were very pleased on the possibility to participate in the interviews of the pre-audit. They got the feeling that the auditors were prepared well and made relevant questions. The interviewees thought that the atmosphere was very supportive and relaxed. This helped them to speak English, yet some staff members felt it bit challenging.


Overall the three international benchmarking and evaluating projects revealed similarities and differences in the way of thinking and in the operating methods concerning quality management. The projects deepened the participants’ knowledge on the quality management in the association/federation level and on the good practices of both partners. Moreover, it promoted the critical self-evaluation of activities and peer learning. In the future, the aim is to continue this fruitful co-operation between FUAS and KU Leuven Association.


Jaana Ignatius, The executive director, M.Sc, FUAS – Federation of universities of applied Sciences,

Mervi Friman, Head of Strategy Activities, PhD (Educ), Häme University of Applied Sciences,

Marjo-Riitta Järvinen, Vice president, PhD (Educ), Lahti University of Applied Sciences,

Audit manual for the quality systems of higher education institutions 2015–2018. Finnish Education Evaluation Centre. Publications 2015:2.

Descheemaeker, A., Foyen, D., Verbrugge, M., Waeytens, K. & Keränen, H. 2015. Preliminary audit of the FUAS federation of Universities of Applied Sciences.

Foqué, A., Garré, P., Heikkilä, S. Ignatius J. & Kunnari, I. 2013. Federation of Universities of Applied Sciences – KU Leuven Association Benchmarking project 2013. International Benchmarking Exercise on Quality and Education.

Ignatius, J., Järvinen, M-R., Friman, M. & Heikkilä, S. 2014. FUAS-liittouman laadunhallinnan kehittyminen step by step, Step-by-step: Development of FUAS quality management. HAMKin e-julkaisuja 14/2014.

Strategic partner event 08–09 September 2014, introduction.

International strategic partnerships – The human factor: It is after all individuals who work together, not institutions

Motives behind strategic partnerships

The notion of a more strategic approach to international partnerships means that there is more effort put into developing alliances with clear purposes and outcomes. In the words of Kai Kiiv of Estonian Academy of Music and Theatre: “A successful international partnership requires common ideas and aims the partners work for”. Gerard O’Donovan of Cork Institute of Technology School of Business defines international collaboration as strategy based when the strategic goal of his institute and the partnership are the same.

Partnerships are often induced through the provision of funds, for example through EU-project funding, and collaboration collapses as soon as funds dry up. Perhaps the idea of more strategic partnerships also means that the institutions are more poised to invest more themselves as investment of time, money and trained personnel by the institutions forming the strategic partnership is vital. According to Gerard O’Donovan: “Creating a strategy-based partnership needs buy-in and financial support from top management and be a shared vision by your faculty team.”

Bob Burke of Southampton Solent University defines a successful international partnership in higher education context as “one which has longevity and a ripple effect where the content, process and relationships not only have an impact on the participants but also beyond that”. It is unrealistic to think that a strategic partnership would involve the entire institution, but it cannot just be a responsibility of one or two individuals. It is therefore vital to keep everyone informed and sufficiently interested.

Human motives (and why partnerships sometimes don’t work out)

At the individual level the motives for working on internationalization probably relate to healthy curiosity and desire to learn. Working with foreign colleagues stimulates personal professional growth. Bob Burke describes his involvement as “an important project for my development. The cross-disciplinary thinking and the focus on cultural difference has given me a range of experiences that I would certainly never have had within my day-to-day role at my home institution”. The variety and diversity of cultural differences, which become apparent in international human cooperation may even reorganize personal understanding about the variety of cultural imperatives.

Peer to peer learning in international context may make one question “tried and true” professional actions, if one truly appreciates the knowledge overseas partners possess and is ready to offer something in return. According to Gerard O’Donovan, it has been positive to meet academics and students with common interests, but with diverse backgrounds. This has enriched his own personal life as well as resulting in development of a number of new programmes in his Faculty.

Bob Burke describes a strategic partnership as a team, which is responsive and adaptable within the strategies of each institution involved. A team consists of different people, which means that all the basic rules that define teamwork apply to strategic partnerships as well. When the roles in a team are not recognized and coordinated, when there has not been enough delegation of responsibilities or the decision making is unclear, there will be problems. Kai Kiiv adds that “trust between the partners is based on the knowledge and experience that you can rely on your partners – when the assignments have been divided and you can see that each partner is committed to them and fulfils them.”

Especially with academic collaboration there can be basic philosophical differences in methodologies, teaching and learning, which will cause inability to work together and the partners might find themselves working in parallel to each other instead of cooperating. The participants’ professional foci can be very personal and thus a sensitive subject, which may diminish one’s readiness to accept different approaches and change. Also there are personality differences in sense of personal power and what is understood as efficient. The connection a participant perceives between one’s educational efforts and intended outcomes is also very personal and culture dependent.

All these personal dimensions can cause mistrust and suspicion, which are not values that push the partnership further. If these cultural and other differences between partners are acknowledged and talked about, it helps to overcome some of the difficulties relating to mutual understanding. Kai Kiiv adds that “as far as international collaboration is concerned it often also means acknowledging and respecting cultural differences – working habits and attitudes in different countries can be rather different”. Reasons for misunderstandings due to different work cultures can be simply the work tempo and the different understanding of the nature of professional time.

Lasting strategic partnerships

According to a study by Vozzo and Bober (2001) there are four important factors that allow personal characteristics to contribute to successful long-lasting partnerships.

  1. There is time for practitioners to plan their activities and to know and to reflect on the professional and personal expectations of the participants.
  2. There is abilities within the partnership to make an analysis of the chosen methods to ensure effectiveness of the action.
  3. There are resources available to develop the participant commitment.
  4. There are funds available to sustain the planned and emerging activities.

Kai Kiiv explains that “in order it to be successful, the partners must acknowledge each other’s strengths and weaknesses to use the maximum capacity of each.” When the best individual qualities are linked with collaborative teams’ mutual actions it will give best results.

Complementarity is also important because cooperation makes sense only when in addition to similarities, differences in expertise are used and the partners gain professional expertise from the collaboration. Partnerships should have equal benefits and advantageous returns to all the members. Gerard O’Donovan compares international partnership to a marriage: “Give and take on both sides and always compromise for the greater good or shared goal.” Also Kai Kiiv mentions that actually like in any partnership flexibility and respect towards each other are the key factors.

The importance of the individuals maintaining informal contacts as well as formal contribute immensely to the success of long-lasting partnerships. Disagreements and misunderstandings inevitably occur, but they can be turned into fruitful situations for providing evidence for new patterns of action and abilities for conflict resolution. Trusting and respectful dialogue is what is needed. According to Bob Burke: “We all disagree on things frequently, but respect each other’s opinions and everyone is given a chance to contribute”. So there may be different approaches, but they are valued and people are willing to compromise.

Food for thought

The reasons for internationalization are also often only described at a macro level without reaching down to explore the individual motivations which may support or constrain internationalization at a particular institution. It is the people and their personal motives who shape the internationalization of each university. It could even be said that institutional partnerships easily fail, because they function through individuals and are therefore more vulnerable to personal instability and failure. And however high-grade ideas there might have been about the purposes of the partnership association, one quickly contends with some basic human interaction.

The complexity involved in working in the field of internationalization in my mind requires an additional set of knowledge, attitudes, skills and understandings about the international/intercultural/global dimension of higher education. These competences are however often taken for granted and not even recognized, nor developed actively.

When I asked the three interviewees what was the most important thing they had learned regarding international collaboration, all concluded that one always has to keep in mind the respect for cultural differences even if it can be difficult sometimes. There should be more importance attached to the promotion of intercultural understanding within the higher education context as well, especially in the light of the pressing challenges stemming from culturally based clashes within and between countries and peoples that we face today.


Minna Liski, Coordinator, BSc in Music, Lahti University of Applied Sciences,

The three people interviewed for this article were:

Mr Gerard O’Donovan, the Head of School of Business and Humanities at Cork Institute of Technology in Ireland

Mr Bob Burke, Senior Lecturer in Popular Music at Southampton Solent University, UK and

Ms Kai Kiiv, Project Manager of International Relations at Estonian Academy of Music and Theatre.

Internationalisation of UASes needs an up-to-date approach


This review has its background in a joint development process of the authors during the UAS R&D Expert coaching program started early 2014 (funded by the Ministry of Education and Culture, Finland). These five experts from five different UASes brainstormed together and found different practices to share with others to implement internationalisation of education and RDI in their home organisations.

Strategic background

For Higher educational institutions (HEIs), international cooperation is a way to increase the quality of education and RDI work (Research, Development and Innovation). Through networking the students and staff members strengthen their personal knowhow, but also the organisational and regional intellectual capital, and create the knowledge basis to act in international working life. In Finnish Universities of Applied Sciences, the international activities have different focus points in all 24 organisations, but certain common activities can be listed:

  • Internationalisation of the education and the home internationalisation
  • International cooperation and networks
  • International exchange
  • Internationalisation of the region and working life through international RDI-projects.

Promotion of internationalisation requires cross-sectoral co-operation. Mobility of scientists, researchers, teachers and students, international networks and common scientific publications, as well as exploitation of the knowledge produced abroad are correlated strongly with the level of innovation and a new way of working.

Home internationalisation as a baseline

Different ways to internationalise studies do exist, but they are not used systematically. International activities can be carried out many ways, e.g. as student or personnel exchanges, teaching in foreign languages, involving students and teachers in international projects or arranging international seminars and international weeks. In addition to conventional ways of home internationalisation, digital tools bring new possibilities. For example, many shared e-learning study- and RDI-platforms exist and creation of MOOCs is a rising trend e.g. among EU project funding. One example of widely used special study platform is the Learning Management system LMS of the European Police Academy (CEPOL).

International joint and double degrees and joint curriculum development offer also tools for home internationalisation for both students and teachers. One example of this is Erasmus-funded ERDI module (Empowering Regional development and Innovation) launched already 10 years ago in four EU-member states and coordinated by Karelia UAS. A joint curriculum has been developed and the modules are carried out annually in one of the universities involved. Both teachers and students are participating from each university, and the cooperation is deepened also into common RDI actions. As another example of curriculum development, JAMK UAS has recently coordinated the launch of a 100% virtual coaching program (Soulbus-e-Coach) to improve the multicultural guidance skills of teachers and mentors as a part of EU funded Life Long Learning Programme (LLP) project.

Improving language competences and cultural knowhow plays the most significant role in internationalisation. In connection with student’s Individual Study Plan, the student could discover the most suitable path for internationalisation during studies. As a means in the exchange and identification of competences, the Europass system is used. Europass stationary directs the mapping and recording of the student’s competences and student can use the filled forms during the entire study time. The Europass documents are also beneficial documents to show the competences when seeking a job or applying for international internships.

Another example of home internationalisation is a strategic leadership program Executive MBA in Policing. The 80 ECTS programme is directed for middle- and upper-level managers of police units and is organised by three HEIs in Tampere: the Police University College (Polamk), the University of Tampere, and the Edutech (Centre for Professional Development at Tampere University of Technology) as coordinator.

International RDI and networks

To succeed in European level RDI funding competition, it is important to develop the UAS project culture systematically and in a persevering manner. In order to complete high quality proposals, organisations’ management level must be committed to allocate reasonable resources for the preparation process. Key issue is also to integrate multidisciplinary knowledge and skills of personnel, students and working life partners into the preparation process.

Further, the participation in European networks before any project calls in an effective way to enhance the deeper understanding of the thematics and learn to know the key players of the field. It is crucial for an UAS to gain recognition as a trustful partner and thus facilitate the invitations to high quality project consortiums. Existing networks may also offer opportunities to take part on preparation process of EU programmes and give a possibility to propose topics and ideas for the future calls. As an example, JAMK has participated to the European Innovation Program’s Active and Healthy Aging (EIP AHA) network. The network aims to bring together all actors in the innovation cycle, from research to adoption along with those engaged in standardisation and regulation. The partnership provides these actors with a forum in which they can cooperate, identify and overcome potential innovations barriers and mobilise instruments.

The Police University College has strong European networks. It participates in international cooperation with the European Police College (CEPOL), European Security and Defence College (ESDC), the European Police Research Institute Collaboration (EPIC) network and a Nordic police research network. Also, CEPOL has the European Police Exchange Programme (EPEP) exchange program running since 2007, and NORDCOP police training program offers mobility in Nordic Countries. Polamk also sends annually experts to crisis management courses of several institutions like EU, UN and OSCE (Organisation for Security and Co-operation in Europe). Active presence in international networks has been a successful strategy and lead into wide range of international RDI funding.

Another way to improve the know-how of specialists to create successful project proposals is to work as an evaluator for EU programmes. Regardless of the high workload, this position offers an authentic insight to the project proposals; both strengths and weaknesses of the applications are reviewed in a detailed way. Evaluators learn to distinguish characteristics of a good proposal in terms of content, impact and technical excellence. Until recently, these kinds of possibilities have not been actively supported by UAS organisations.

On the other hand, if UAS is not yet strategically closely connected to any European RDI-network or consortium, one way to show up its competence is the international accreditation. Kymenlaakso UAS (Kyamk) has an internationally known emission measurement laboratory that has accreditation from FINAS (Finnish state authority) and Sjöfartsverket (Swedish maritime administration). Also, some activities are registered in EU level as Designated Organisation (licence to issue CE-certificates). That makes Kyamk more interesting and reliable partner in that sector e.g. for Horizon 2020 programme calls.

Internationalisation from strategies into practice

In many Finnish UASes the paths for internationalisation are embedded in organisational strategies. Also, several ways of classifying and grading international partner organisations exist. In many cases the international mobility partners differ from partners for international RDI work, which means double work and loss of resources. A more strategic approach of managing international partners would be ideal, with more emphasis put on mobility and RDI cooperation with same organisations. For example, many of the long-term mobility partnerships could be expanded to cover also other joint activities, like RDI projects. Each student or teacher going abroad should be asked to fill out a form indicating the possible ways of (project) cooperation with the target university. Needs for cooperation could be mapped during the exchange, and response to the needs could be discussed within the home university after the exchange.

Anyway, for multi-sectorial organisations like UASes it is not always reasonable to select only a few strategic international partners, but each sector should maintain their own. In addition, multidisciplinary networks as ERRIN (European Regions Research and Innovation Network) exist. Kyamk staff participated last year to ERRIN seminar where it was possible to present ideas for the H2020 project proposals or show the interest for others’ ideas. As a result, Kyamk decided to join in a consortium aiming to support energy efficiency actions at schools. The coordinator had a good touch for preparing the proposal and advised also partners to do their parts during the preparation work. In six months the proposal was submitted to the EU. Only a few of the partners knew each other beforehand, so the cooperation does not always require deep strategic background to work together.

Strategies should neither hinder to take a chance when seeing one. Sometimes a good project proposal comes to you when you are least expecting it, and not necessarily from a strategic partner organisation. An example of taking a chance comes from Karelia UAS’s recently announced cooperation with NASA Epic Challenge, which gives students a possibility to co-generate ideas with world-lead experts for sustaining humans on Mars. Certainly, this cooperation was not written in any strategy, but it gives students an once-in-a-lifetime opportunity for global networking.

Deepening the strategic cooperation

It seems that every UAS has a long list of international partners available. The main question is: Do we know our partners? Where can we find the names and contact information of key persons? A long list of partners is not valid if strategical purposes do not match. To ensure and improve active international contacts, some UASes strategically choose the most important partners and focus on the cooperation with those. Häme University of Applied Sciences (HAMK) carried out an evaluation for international partners during 2009-2010. Criteria for strategic partnership were built up together with the future partners: Feevale University, Brazil and VIA University College, Denmark. In this case, the most important keynotes were research and virtual teaching. Four research units started in 2014 in HAMK. Collaboration with strategic partners is carried though these units on a fast, flexible and natural way, joint projects and student work as a result. Thus, communications and mobility of teachers and students are coordinated, and also the strategically shared research topics and personal contacts are enhanced.

HAMK will hold a strategic meeting with the partners in November 2015 to clarify the research subjects and to ensure maximum four common research areas. For example, a common eLearning activity will be piloted in spring 2016 in the shape of Successful aging and digitalisation research project by organising joint courses between Feevale University and HAMK. A long term goal is to have a common 5+5+5-ECTS credit module available for students, including 5 ECTS credits per partner university per year. Students already participate in common research projects and work closely with local enterprises which are familiar with the strategic partner. This is one example of cross-fertilization of innovations and students will have skills to work as bridge-builders between different cultures, business areas and SMEs (Small and Medium Sized Enterprises). In HAMK, internationalisation strategy includes also that second-year students need to have contact to strategic partners and to integrate with them during studies. In practice, common modules with strategic partners are a long lasting solution for cooperation and an opportunity for students to gain international competence.


Tero Ahvenharju, Lecturer, PhD, Häme University of Applied Sciences (HAMK),

Olavi Kujanpää, Superintendent, Project Manager, Lic.Sc.Admin., Police University College (Polamk),

Helena Puhakka-Tarvainen, Senior Project Manager, M.Sc.(Biol.), Karelia University of Applied Sciences,

Sanna Sihvonen, Principal Lecturer, PhD, JAMK University of Applied Sciences,

Kirsi Tallinen, Research Manager, M.Sc. (Eng.), Kymenlaakso University of Applied Sciences (Kyamk),

Strategy-based international partnership of higher education institutions – Partnership practices and results

The mission of the Journal of Finnish Universities of Applied Sciences (the UAS Journal) is to report on the research and development activities at universities of applied sciences in order to facilitate cooperation, promote actions, advance transparency, and further regional vitality. The UAS Journal focuses on education, research and development activities in the fields of practice-oriented higher education in Finland. Since 2014 annually one number has been published totally in English.

This International Issue (no 3/2015) of the UAS Journal is focused on practices and results of strategy-based international partnerships of Finnish Universities of Applied Sciences. Higher education institutions (HEIs) are seen as key players to the internationalisation of the economy and society. To success in this demanding task, HEIs have increased cooperation with foreign HEIs by deepening existing partnerships and creating new partnerships. In addition to the volume on international cooperation, HEIs are increasingly paying attention to the quality and added value of cooperation. In order to get more benefit from international cooperation, HEIs have created strategy-based international partnerships. These partnerships are no longer just about signed memorandums of understanding and student/staff mobility but increasingly international curriculum development, double and joint degrees, as well as research, development and innovation (RDI) cooperation. International strategic partnerships can improve the quality of different dimensions of higher education, not only in education and RDI but also management, campus life etc. As an example of this kind of strategic international cooperation, FUAS Federation of Universities of Applied Sciences and KU Leuven Association (Belgium) has signed the strategic partnership agreement in 2012. The partnership is focused on benchmarking different cooperation models in higher education, compare national developments in higher education, and share insights on the development of innovation systems, the role of regional development in higher education, and the development of working-life oriented educational programmes and the integration of research in education. In practice the cooperation is implemented via strategy workshops, strategic staff and researcher exchanges, benchmarking seminars, and study visits.

In this issue, we were interested in empirical case examples, best practices and lessons learned from the following topics:

  • resent development of international strategy-based partnerships
  • collaboration process and activities for creating international strategic partnership
  • risks and challenges facing international strategic partnerships
  • success factors for international strategic partnerships
  • key characteristics of effective international strategic partnership management
  • concreate results and experiences from international strategic partnerships.

As a result we got manuscripts which describe five types of articles: 1) general discussions about internationalisation of HEIs, 2) strategic partnership agreement based development of HEIs, 3) international networks, 4) international project cooperation, and 5) international education cooperation.

The first two articles talk about different forms of international cooperation and motives behind international cooperation. The first article by Tero Ahvenharju et al. defines four types of international activities at universities of applied sciences. Authors talk for example the role of student/staff mobility and participation to the networks in creation of strategic partnerships. They ask important questions such as “do we know our partners?” The second article by Minna Liski emphasises motives behind strategic partnerships and talks about individual level aspect and the role of personal characteristics in successful international partnerships. The basic idea in this discussion is the fact that even if strategic partnership agreements are done between higher education organisations the real cooperation is done between individuals.

The strategic partnership agreement based development examples consist of three articles. The article by Jaana Ignatius et al. describes the strategic partnership between the Federation of Universities of Applied Sciences (FUAS Federation) and the KU Leuven association in the field of quality management. The next article by Jenni Leinonen opens Metropolia International Non-Teaching Staff Training Week as a method to support international networking, benchmarking and sharing best practices among international partner HEIs. The third article by Maija Hirvonen et al. reports about the cooperation between JAMK Univeristy of Applied Sciences, and Häme University of Applied Sciences and Tribhuvan University (Nepal) in the field of teacher education.

The international network focused articles document experiences from two different types of networks. The first article by Juha Kettunen is a description of establishment, activities and results of the CARPE network – the Consortium on Applied Research and Professional Education.The second article by Marina Weck and Lauri Tenhunen reports experiences from the knowledge-based innovation network METNET which aims to support regional innovation systems by consolidating the expertise and efforts of the reginal steel construction and technology industries in research and development and by sharing knowledge and technology services, new production-related solutions and operating models among the steel industry.

The international project examples consist of four project descriptions. The article by Janika Kyttä et al. describes experiences from Finnish-Chinese project which aims to improve strategic partnership activities between the partner universities and to promote future cooperation between Finnish and Chinese companies. The second article by Hanna Hopia et al. is an example of the international project cooperation focused on multicultural competencies. The third article by Minna Keinänen-Toivola et al. describes a research project cooperation between Satakunta University of Applied Sciences and Polytechnic of Namibia. The last project example by Marja Silén-Lipponen and Annikki Jauniainen describes experiences from international project cooperation related to the recognition of prior learning with German and Estonian partners.

The last two articles describes educational cooperation practices. The first article by Seija Mahlamäki-Kultanen et al. focuses on a pilot teacher education designed for vocational and higher education teachers in Brazil. The second article by Ville Lehto et al. is a description of a joint business simulation course carried out in cooperation with Kalsruhe Hochschule, Laurea University of Applied Sciences and Saimia University of Applied Sciences.

As seen from the short article descriptions above, there is only a few articles that documents and analyses strategy-based partnerships, and none about success factors of international partnerships or characteristics of effective partnership management. This indicates that although there is a growing number of international strategic partnerships in Europe, the strategy-based international cooperation takes only the first steps in Finnish universities of applied sciences. The individual international projects described in this volume are good examples of current international activities in a way to strategic partnerships.


Theme editor Ulla Kotonen
Development Manager, Lahti University of Applied Sciences,

An online international learning project around global health promotion


As stressed by Ernest, Heiser & Murphy (2011, 37) “the arrival of new Web 2.0 environments greatly enhances opportunities for fostering increased peer interaction, collaboration and learner autonomy.” Randall (2012, 7) describes telecollaboration as “pedagogical processes and outcomes of engaging learners in different geographical locations in virtual contact together, mediated through the application of online communication tools such as e-mail, synchronous chat and threaded discussion as well as the tools of Web 2.0 such as wikis, blogs, social networking and 3D virtual worlds.” The overall aims of the online international learning project (OIL) involving nursing students and staff at Coventry University and Laurea University of Applied Sciences were to support the students’ learning on their modules, including assignment work, develop cultural awareness and competence, improve communication, learn about and from each other as well as to have fun and make friends. Furthermore, an objective for Finnish students was to improve their English language skills through discussions with native speakers. Intended learning outcomes also included demonstrating an ability to use ICT effectively to support collaboration with international colleagues, using English to communicate effectively between native and non-native speakers, and working as a team to explore a selected health promotion issue.

Initially the Coventry and Laurea UAS students chose global health and wellbeing topics to discuss during meetings via Web 2.0 tools. Also, the Finnish students read an article around their chosen global health promotion topic, wrote a summary of it and posted this on a common Moodle site to inspire online discussions. Students were able to compare the Finnish and UK approaches to the selected issue. This enhanced their cultural competence skills, as they could draw conclusions about how culture influences health and health promotion, reflect on experiences and learn from discussions with international colleagues. According to Dooly (2008, 22) “in the cooperative model of learning, the teacher still controls most of what is going on in the class, even if the students are working in groups. Collaborative learning, on the other hand, is aimed at getting the students to take almost full responsibility for working together, building knowledge together, changing and evolving together and of course, improving together.”
Lawrence (2013, 312) suggests that “ICT-mediated intercultural language learning collaborations offer language learners rich opportunities to build language acquisition, intercultural knowledge and to develop meaningful relationships with people of other languages and cultures.” Students’ feedback shows that the online projects have indeed been enjoyable, engaging and advantageous, considerably increasing students’ motivation to study as well as their knowledge of the topics. Additionally, the students have had the opportunity to follow up this OIL project with a field trip. Three Coventry University students visited Laurea after their online discussions to meet their Finnish peers and see the country.

How did it work in practice?

During the project the students at Laurea UAS and Coventry University were studying very similar modules. Nursing students from Laurea were matched with Coventry University students to make small learning teams. Coventry students were given names and email addresses for allocated Laurea UAS students and contacted their Laurea colleagues by email to agree a time to chat on Skype. Teams included between one and six students from each university. Students held two to four Skype meetings and had discussions on Facebook. The first meeting was to introduce and get used to chatting to each other in English, also to agree discussion topics. Students prepared for the next meeting by planning questions to ask each other. In the second meeting they asked each other their questions and noted them down so that they could prepare answers for the next meeting. The third and fourth meetings were to share these answers. Students could then decide how to keep in touch with their new friends.

In the UK, employers, including the NHS, recognise a need for cultural competence when caring for people from diverse backgrounds. International projects help the students to develop skills, build their portfolio, perhaps related to the EU directives and become more employable. The students kept a reflective account of their discussions throughout the project and shared it with tutors and their colleagues. The Finnish students reported that their English skills had really improved during the project, because their professional vocabulary had increased and they had become more confident in communicating in English. Dooly (2008, 26) states “whether it is through collaborative or cooperative learning, getting students to work together in the classroom and with other students in another part of the world, requires teachers helping their students learn to interact positively with people who are different from themselves and who may not think the same as they do. Through online collaboration, students may come to see the importance of taking responsibility for their own learning and feel empowered to do so while learning to respect the opinions and work of their online partners.”

Things to remember in future projects

In OIL projects it is very important to be respectful to each other’s values and differences, including competence using the English language. The Finns have a longer wait-time following questions than most European nationalities, therefore the UK students probably need to allow awkward silences to enable the Finnish students to consider and plan replies. It is also important to stay within the boundaries of one’s own nursing code of practice, for example by not breaching confidentiality. Participants should check that their Skype connection works in advance of their first meeting. If more than one person shares a computer, students will need to take it in turns to sit near the microphone or use a desk microphone instead. Tian & Wang (2010, 194) studied the benefits of videoconferencing-supported language learning. According to them if it is “used effectively, it can be an important supplement to classroom teaching in that it takes part of the learning outside the classroom and into the real world.”


Universities are globalising. Traditional in-class activities are important in building up the students’ skills and knowledge of the field. However, for the effective development of cultural competence and communication skills students need more learning tasks in the real world in collaboration with foreign students. Web 2.0 tools enable students in different parts of the world to communicate and thus increase each other’s cultural competence. To successfully facilitate OIL projects, teachers need to prepare and build relationships between universities, take time to identify suitable learning opportunities and develop their own skills in facilitation and cultural competence. Erasmus exchange visits provided the opportunity to do this, playing a key part in enabling the OIL project with nursing students and staff at the Faculty of Health and Life Sciences of Coventry University and the Degree Programme in Nursing at Laurea University of Applied Sciences. Project outcomes include improving the students’ cultural competence and communication skills, as well as offering both students and staff a global perspective on topics in their modules. This global perspective plays an important role in the current multicultural nursing environments both in the UK and Finland, and needs to be taken into account when educating future health care professionals.


Bernie Davies, Senior Lecturer, Coventry University, UK,

Sari Myréen, Senior Lecturer, Laurea University of Applied Sciences, Finland,

Dooly, M. 2008. Telecollaborative Language Learning : A guidebook to moderating intercultural collaboration online. Berlin: Peter Lang AG. Retrieved from:

Ernest, P., Heiser, S. & Murphy, L. 2013. Developing teacher skills to support collaborative online language learning, The Language Learning Journal, 41:1, 37–54. Retrieved from:

Lawrence, G. 2013. A working model for intercultural learning and engagement in collaborative online language learning environments, Intercultural Education, 24:4, 303–314. Retrieved from:

Randall, S. 2012. Telecollaboration in Education, Volume 2 : Virtual Worlds for Language Learning: From Theory to Practice. Bern: Peter Lang AG. Retrieved from:

Tian, J. & Wang, J. 2010. Taking language learning outside the classroom: learners’ perspectives of eTandem learning via Skype, Innovation in Language Learning and Teaching, 4:3, 181–197. Retrieved from:

ISAT-kansainvälisen arvioinnin tuloksia ja johtopäätelmiä painoaloilla

Potkua kumppanuuteen strategian avulla

Itä-Suomen ammattikorkeakoulut (ISAT) keskeisenä strategisena tavoitteena on ollut strategian mukaisesti edistää ja tuoda hyötyjä Itä-Suomen elinvoimaisuuden ja hyvinvoinnin edistämiseen. ISAT-ammattikorkeakouluihin kuuluvat Karelia Ammattikorkeakoulu Oy ja Savonia-ammattikorkeakoulu.

ISAT-yhteistyö aloitettiin ponnekkaasti ja päämääränä oli yhteistyön tiivistäminen valituilla painopistealueilla ja toimenpidekokonaisuuksilla (Kuvio 1.). Yhteistyö eteni ja tuloksia saavutettiin useissa asetetuissa tavoitteissa ja toimenpiteissä. Vuosittaiset ISAT-toimintasuunnitelmat lisäsivät konkretiaa, toivat esille uusia yhteistyömahdollisuuksia ja tarpeita. Samalla resursseja pystyttiin suuntaamaan yhteisesti valituille kohteille ja painoalueille.

Kuvio 1. ISAT-kumppanuusstrategia vuosille 2010–2012.

ISAT-kumppanuusstrategiassa sovittiin yhteisistä painoaloista (vrt. Kuvio 1.). Painoalojen toteuttamista edistettiin vuosittaisten toimintasuunnitelmien avulla. ISAT-toimintasuunnitelma 2013–2016 uudistettiin strategiaprossessin kautta vuosille 2013–2016. Painoaloille muodostettiin omat suunnittelu- ja kehittämisryhmät sekä perustettiin yhteiset neuvottelukunnat. Toimintaa tukivat Itä-Suomen yliopiston (UEF) ja ISAT:in yhteinen johtoryhmä. Itä-Suomen yliopiston painoalat olivat lähes samat kuin ISAT-toiminnassa.

ISAT-yhteistyössä valitut painoalat osoittautuivat oikeaan osuneiksi valinnoiksi. Koulutuksen sekä tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan kehitystyö ja niihin liittyvät uudet ajatukset sekä kehittämishankkeet tulevat olemaan avainasemassa ammattikorkeakoulujen onnistumista arvioitaessa ja tulevaisuutta tehtäessä tulevina vuosina.

Kansainvälisestä arvioinnista apua painoalojen toimintaan

Onnistuimmeko ISAT-toiminnassa? Voimmeko itse arvioida saavutettuja tuloksia ja tarvitaanko ulkopuolista arviointia? Päädyimme siihen, että ulkopuolinen arviointi olisi paikallaan. Kansainvälisen arvioinnin katsottiin tuovan selkeää lisäarvoa niin painoalatoimintaan kuin tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaan sekä aluekehittämiseen kokonaisuutena. Verkostojen kautta ja saatujen kokemusten perusteella päädyttiin esittämään ulkoiseksi arvioijaksi prof. Ellen Hazekornia (Professor Ellen Hazelkorn, Vice President Research and Enterprise, and Dean of the Graduate Research School, Dublin Institute of Technology, Ireland).

Painoalojen arviointiin liittyvä keskeinen kysymys oli mitä lisäarvoa painoalat tuottavat ja miten korkeakoulut hyötyvät ISAT-painoaloista (TKI, opetus ja alueellinen kehittyminen). Lisäksi kehittämishaasteiden toivottiin tuovan esille tietoa strategian toteutumisesta ja sen suunnasta kumppanuusyhteistyön jatkoa ajatellen (uusiutuva energia, ikäosaaminen, Venäjä-osaaminen).

Arvioinnissa hyödynnettiin ISAT-materiaalia (strategia, toimintasuunnitelmat, -kertomukset, raportit) sekä arviointihaastatteluja (ISAT johtoryhmä, molempien ammattikorkeakoulujen johtoryhmät, painoalojen asiantuntijatoimijat, sidosryhmät, opiskelijat). Arviointiin liittyvät tehtävät organisointiin. Samalla koostettiin materiaalia, joka käännettiin englanniksi. Tausta-aineistona käytettiin myös julkaisuja ja tietoja suomalaisesta korkeakoulujärjestelmästä. Lisäksi arvioija haastatteli (7.10.2013) Itä-Suomen yliopiston (UEF) ja ISAT-ammattikorkeakoulujen yhteistä johtoryhmää ammattikorkeakoulujen johtoryhmien lisäksi.

ISAT-arviointiaineistoa koottiin syyskuussa 2013 ja aineistot toimitettiin arvioijalle. Lokakuussa 7.–8.2013 arvioija tutustui arviointikohteisiin paikan päällä (Joensuu ja Kuopio). Arviointihaastatteluja pidettiin yhteensä seitsemän. Painoalojen arviointitilaisuudet toteutettiin molemmilla paikkakunnilla.

Kansainvälisen arvioinnin tuloksia

Arvioinnin tulosten perusteella voidaan todeta ISAT-kumppanuuden toimineen hyvänä kehittämisalustana niin painoaloilla kuin opiskelijoille tarjottavan koulutustarjonnan kehitystyössä. ISAT:in merkitys tarjoaa mahdollisuuden vastata nykyisen korkeakoulupolitiikan haasteisiin vähentyvien rahoituksen ja tulosperustaisten vaatimusten puristuksessa. Arvioinnissa nostettiin esille, että yhteisesti tunnustetut painoalavalinnat on hyvin perusteltu ja valittu alueiden vahvuuksista käsin. Koulutustarjonnan lisääminen on puolestaan tuonut uusia mahdollisuuksia opiskelijoille. Kesälukukautta pidettiin erityisen onnistuneena ratkaisuna, joka toi huomattavaa lisäarvoa opiskelijoille ja henkilökunnalle. Kokonaisuudessa kuitenkin ISAT:in toimintaan osallistui vain noin 5 % molempien ammattikorkeakoulujen henkilökunnasta. TKI-toiminnan rooliin liittyy arvioinnin mukaan myös epävarmuustekijöitä. Henkilöstön rersurssipula tekee ISAT:sta tällä hetkellä haavoittuvan, koska asiantuntemus on yksittäisten henkilöiden varassa myös painoaloilla. Pohdittavaksi jäi, mitä TKI-toiminta merkitsee käytännössä ja miten se istuu ammattikorkeakoulujen kokonaisvaltaiseen missioon. Yliopiston ja ISAT:in yhteistyötä arvioitiin hyväksi ja toisinaan täydentäväksi toiminnaksi. Erityisesti kansainväliseen toimintaan liittyvää yhteistyötä pidettiin merkityksellisenä. Ammattikorkeakoulujen yhteisten kumppanuuksien hyödyntäminen nähtiin myös erittäin merkittävänä.

Arvioinnissa todettiin, että valittujen ISAT-painoalojen täysimääräinen kehittäminen ja hyödyntäminen vaativat riittävän määrän kriittistä massaa, niin asiantuntijoita kuin rahoitusmahdollisuuksia sekä entistä vahvempaa opiskelijoiden kytkemistä painoalatoimintaan. Näillä olisi merkitystä ISAT:in profiiliin ja sen tunnistamiseen nykyistä laajemmin.

Heikkouksia ja uhkina nähtiin ISAT painoalojen selkeiden vahvuuksien tunnistaminen ja asiantuntemuksen vähäisyys. Arvioinnissa tuotiin esille vahvuutena alueellinen tunnettuus, jota arvioija toi esille myös palautteessaan.

Arvioinnin tulosten perusteella on syytä pohtia entistä selkeämmin soveltavan tutkimuksen ja perustutkimuksen eroja. Ammattikorkeakoulujen tutkimustyön todettiin nojautuvan liiaksi rakennerahastojen varaan. Tämä korostaa entisestään yksittäisen projektien valtaa eikä tue systemaattista tutkimustyötä.

Toinen huomio raportissa kohdistuu kapasiteettiin ja kompetensseihin. Kritiikkiä kohdistettiin tapaan, jolla henkilöstö siirtää tietoa opiskelijoille. Tiedon konkretisointiin ja ymmärrettävyyteen toivottiin parannusta.

Painoalojen kehitystarpeet

Painoalojen levittämisen ammattikorkeakoulujen toimintaan laajemmin todettiin olevan alkuvaiheessa. Painoaloilla on yhteistä koulutustarjontaa ja myös koulutusohjelmia. Painoaloilla on toteutettu yhteisiä projekteja sekä julkaisuja. Painoalalla toimii aktiivinen ja pieni asiantuntijajoukko. Toiminnan kehittäminen vaatisi toimijoiden määrän kasvua ja laajempaa verkostoitumista. Ulkopuolisen rahoituksen laajeneminen nähdään myös mahdollisuutena. Kansainvälistä tunnettuutta on syytä kasvattaa. TKI-toiminnan tuloksia ei juuri tunnisteta painoala-asiantuntijoiden ulkopuolella. Painoaloilla todettiin selkeäksi kehityskohteeksi tietotaidon kokoaminen hyödyntämään aluetta paremmin ja laajemmin. Suureksi mahdollisuudeksi nähtiin Horisontti 2020 -ohjelma ja ohjelman painotukset siirtää TKI-tuloksia pk-yrityksille tuotteiksi ja ratkaisuiksi.

Johtopäätöksiä ja tulevaisuusnäkymiä

Voidaan todeta, että päätös ISAT-strategisesta yhteistyöstä oli merkittävä avaus ammattikorkeakoulukentässä. Painoalojen valinta on ollut oikeaan osuvaa. Painoalat ovat alueen tarpeita palvelevia. Painoalat ovat tällä hetkellä kehityksen eri vaiheissa ja omaavat erilaisen potentiaalin. Erityisesti koulutuksessa (mm. kesäopintotarjonta, yhteiset opinto-ohjelmat) ja kansainvälistymisessä on selviä näyttöjä sekä havaittavissa selkeää edistymistä. Toisaalta tunnettuuden lisääminen ja TKI-toiminnan konkretisointi vaatii vielä työtä.
Painoalat vaativat entistä selkeämpiä ja mitattavampia tavoitteita, jotta niitä voitaisiin kunnolla kehittää ja arvioida. Toimenpiteitä tulisi suunnata asetettujen tavoitteiden mukaan. Tulospohjainen toiminnan arviointi edellyttää toiminnan ohjaamista mitattavien tavoitteiden suuntaan ja jatkuvaa arviointia. Tämä edellyttää myös henkilöstön toiminnan tukemista ja kouluttamista tätä tukemaan. Henkilöstön kvalifikaatioiden nostoon pitäisi kiinnittää enemmän huomiota. Henkilöstöä pitää tukea saavuttamaan päämääränsä ja tulisi kehittää henkilöstön uramahdollisuuksia. Vaikuttavuuden arviointeja ja tyytyväisyyskyselyjä pitää myös lisätä. Johtopäätöksissä todettiin, että korkeakoulutusta arvioidaan akateemisten tulosten perusteella, joten ISAT:in tulisi tehdä strateginen arviointi painoalakohtaisesti ja tämän pitäisi tehdä riippumaton arvioitsijataho.

Yhtenä kehittämistoimintana esitetään opiskelijoiden aktiivisen osallistumisen lisäämistä TKI-toimintaan sisältäen tutkimusprojektit, yrittäjyyden kehittäminen, tulosten kaupallistamista ja/tai tulosten saattamista käytännön toimenpiteiksi.

ISAT:ista tulisi antaa voimakas julkinen tiedonanto (message). Tämä tulisi johtaa hyödyntämällä ja viemällä käytäntöön henkilöiden TKI-projektien tulokset, tiedollisten panosten tunnistaminen, vaikutukset ja edut talouselämälle, yhteiskunnalle, kulttuurille ja ympäristölle. Painotuksissa pitäisi korostaa uusia koulutusmahdollisuuksia, tehden ne enemmän opiskelijoille näkyväksi ja houkuttelevammaksi alueella, valtakunnallisesti ja kansainvälisesti.

Kansainvälinen ja ulkopuolinen arviointi on erinomainen keino nostaa esille vahvuusalueita sekä kehittämistoimenpiteitä vaativia asioita. Kansainvälisen arvioijan näkemystä arvioinnissa ohjasi korkeakoulupolitiikka ja samalla myös oma näkemys siitä, miten kansainvälisesti painoaloja tarkastellaan. Tämä aiheutti useita selvennystä vaativia keskusteluja. Painoalojen arvioinnin osalta tämä konkretisoitui erityisesti ”Venäjä-painoalan” kohdalla. Arvioijan kysymys miksi ”Venäjä” on painoalana Suomessa, oli osin hämmentävä mutta samalla myös avartava. Kysymys auttoi ammattikorkeakoulujen toimijoita selkiyttämään keskustelun avulla painoalaa ja sen merkitystä niin ammattikorkeakoulujen toiminnasta käsin tarkasteltuna kuin alueen työ- ja elinkeinoelämän hyödyn näkökulmasta.

Arvioitsijan tapa käsitellä ISAT-toimintoja oli ymmärtäväinen ja analyyttinen. Arvioissaan hän varoi antamasta liian tarkkoja tulkintoja ISAT-tilanteesta ja raportissa todettiinkin, että lopullinen priorisointi kehittämisestä ja strategian arvioinnista on jätettävä ISAT:ille itselleen. Lisäksi arvioinnin lähtökohdissa kytkettiin taitavasti Suomen tilanne kansainväliseen talouteen, kansainväliseen kilpailuun ja korkeakoulupolitiikkaan sekä kansallisiin ja kansainvälisiin ranking-vertailuihin ja tulosten vaikuttavuuden arviointeihin.


Lasse Neuvonen, suunnittelujohtaja, FM, Karelia Ammattikorkeakoulu Oy,

Riitta Paasivuori, Laatupäällikkö, THM, Savonia-ammattikorkeakoulu,

ISAT-Kumppanuusstrategia 2010–2012. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun ja Savonia-amamttikorkeakoulun kumppanuuden rakentamisen suuntaviivat vuosille 2010–2012.

ISAT- 2013–2016 toimintasuunnitelma.

ISAT-Menestyksen tekijä ja tulevaisuuden taitaja. Toimittanut: Petteri Alanko, Lasse Neuvonen ja Riitta Paasivuori. ISAT-julkaisusarja 2/2013. Kuopio.

Strategic Evaluation of the ISAT Alliance, Finland (2013). Ellen Hazelkorn.

Paikkaan juurtuneisuus ja ammattikorkeakoulujen alueellinen vaikuttaminen

Jossain oleminen ja sijaitseminen alueellisen vaikuttavuuden ulottuvuutena

Ammattikorkeakoulut sijaitsevat ja toimivat aina jossain, joten niiden alueellisen vaikuttamisen voi ajatella muodostuvan sekä jossain sijaitsemisen että toiminnan kohdentumisen alueellisesta vaikutuksesta. Yksinkertaistaen alueella joko on tai ei ole ammattikorkeakoulua ja alueelle joko kohdistuu tai ei kohdistu ammattikorkeakoulun toimintaa. Alueella vaikuttaminen on kaikkein voimakkainta alueellista vaikuttamista ja käsittää sekä toiminnan kohdentumisen että sijaitsemisen vaikutukset. Alueelta vaikuttamisella viitataan tilanteeseen, jossa ammattikorkeakoulun toiminnan vaikutukset kurottuvat lähialueen ulkopuolelle. Kohdealueen näkökulmasta kyse on alueelle vaikuttamisesta (kuva 1). Luokittelu on mekaaninen eivätkä luokat ole toisiaan poissulkevia, mutta auttaa huomioimaan jossain sijaitsemisen ja toiminnan kohdentumisen kahtena alueellisen vaikuttamisen ulottuvuutena, joita voi tarkastella ja kehittää erikseen ja suhteessa toisiinsa. On hyvä pohtia, poikkeaako alueelle vaikuttaminen alueella vaikuttamisesta.

Kuva 1. Sijainti ja toiminnan suuntautuminen alueellisen vaikuttamisen ulottuvuuksina.

Seuraavassa tarkastellaan ensin lyhyesti alueellista vaikuttamista toiminnan kohdentumisen näkökulmasta, sen jälkeen pohditaan ammattikorkeakoulujen paikkaan juurtuneisuutta ja lopuksi sitä, miten paikkasuhteen tuottamia positiivisia vaikutuksia tulisi vaalia.

Ammattikorkeakoulun vaikutusalue on sen toiminnan alueellinen ulottuvuus. Vaikutusalueen ydin asettuu käytännössä ammattikorkeakoulun sijaintipaikkaan, -paikkoihin tai muihin alueellisen läsnäolon solmukohtiin. Etäisyyden kasvaessa ammattikorkeakoulun alueellisen vaikutuksen voi olettaa pienenevän. Lähellä oleminen tukee erityisellä tavalla vuorovaikutusta. Läheisyys pienentää toimijoiden kynnystä siirtyä epävirallisista ja sattumanvaraisesta kohtaamisesta tavoitteellisempaan ja virallisempaankin keskusteluun. Kasvokkaiskohtaamiset ja yhdessäolo välittävät hiljaista tietoa. Paikan päällä syntyy tietoisuus muista ja muiden toiminnasta. Tietoisuus alueen muista toimijoista ja heidän toiminnasta luo kontekstin ammattikorkeakoulun toiminnalle. (Nova 2005.)

Vaikutusalueen rakentumiseen vaikuttavat etäisyyden ja saavutettavuuden lisäksi tietenkin myös monet muut seikat kuten kilpailu, toiminnan volyymi, erikoistuminen ja vaikutusalueen rakennetta koskevat tietoiset toimenpiteet. Lähtökohtaisesti voi silti olettaa, että esimerkiksi tutkimus- ja kehittämistoiminnan määrä vähenee etäisyyden kasvaessa ja toiminta kasautuu lähelle. Esimerkiksi valitun laajalla metropolialueella sijaitsevan kampuksen opinnäytetöiden kohdekunnat (jos tiedossa) ovat maantieteellisesti keskittyneemmät kuin esimerkiksi kampuksen opiskelijoiden maantieteellinen jakauma kotikunnan perusteella tarkasteltuna (kuva 2).

Kuva 2. Esimerkki alueellisesta vaikuttavuudesta toiminnan alueellisen kohdentumisen näkökulmasta (opinnäytetyöt 350 kpl, opiskelijat 950 kpl).

Paikkaan juurtuneisuuden tuottamat positiiviset vaikutukset

Sitä keskinäissuhdetta, jonka läsnäolo ja sosiaaliset vuorovaikutussuhteet rakentavat ammattikorkeakoulun ja alueen toimijoiden välille, kutsutaan paikkaan juurtumiseksi (Oinas 1998). Paikkaa juurtumisen seurauksena alueen rakenteet ja prosessit muovautuvat tukemaan ammattikorkeakoulun toimintaa ja ammattikorkeakoulu kytkeytyy osaksi alueen epävirallisia ja virallisia rakenteita ja prosesseja.

Paikkaan juurtuneisuuden muovaamat rakenteet ja prosessit tukevat ammattikorkeakoulun ja alueen toimijoiden keskinäistä vuorovaikutusta ja toimintaa puolin ja toisin. Ajansaatossa muotoutuneisiin toimintatapoihin varastoituu hiljaista tietoa, joka siirtyy eteenpäin ja muuntuu erilaisten sosiaalisten vuorovaikutussuhteiden kautta. Tällaista rakenteisiin ja prosesseihin varastoitunutta hiljaista tietoa sanotaan tahmeaksi. Alueen toimintakulttuuriin juurtunut hiljainen ja vaikeasti siirrettävä tieto on seurausta toimijoiden yhteisestä oppimisesta ja keskinäisestä luottamuksesta ja yhteisymmärryksestä. (Rutten & Boekma 2007.) Alueiden ominaislaatu ja niin sanottu paikan henki on tunnistettavissa juuri hiljaisessa tiedossa. Ammattikorkeakoulun läsnäolo muokkaa paikan henkeä, koska ammattikorkeakoulu mm. näkyy fyysisessä ympäristössä rakennuksina ja opasteina ja nousee esille paikallisissa vuorovaikutussuhteissa erilaisina kertomuksina ja tarinoina.

Ammattikorkeakoululle paikkaan juurtumisen prosessi tuottaa aineetonta varallisuutta, kuten asiakas- ja kumppanuuspääomaa sekä sosiaalista pääomaa.

  • Sosiaalinen pääoma sisältää ajansaatossa hioutuneet yhteiset toimintamallit ja käytänteet, ymmärryksen toimijoiden rooleista, motiiveista, osaamisista ja visioista. Keskinäisen luottamuksen ja vastavuoroisuuden seurauksena yhteistyöstä tulee tehokasta ja vaivatonta.
  • Asiakas- ja kumppanuuspääoma käsittää ammattikorkeakoulun työelämä- ja muut sidosryhmäsuhteet. Samoin, kuin mitä tahansa varallisuutta, myös kumppanuuspääomaa on hoidettava ja kehitettävä (Ylikoski & Kortelainen 2012).

Paikkaan juurtuneisuus antaa edellytykset tukea alueen alhaalta ylöspäin tapahtuvaa kehitystä. Paikka käsitteenä tarkastelee toimijan suhdetta tilaan (Agnew 2005). Paikkaan juurtumisen seurauksena ammattikorkeakoululla on ”sisäpiiriymmärrystä” ja omakohtaista kokemusta alueen olosuhteista. Alueen tarkastelu sisältäpäin antaa alueeseen erilaisen näkökulman, kuin alueen tarkastelu ulkoapäin ja tuottaa niin sanottua paikkatietoisuutta. (Gruenewald 2003.)

  • Paikkatietoisuus kehittämisessä tarkoittaa muun muassa sitä, että kehitettävän ja muutettavan lisäksi tunnistetaan myös asiat, joita tulee suojella ja säilyttää (Gruenewald 2003). Paikallisiin olosuhteisiin ja visoihin nojautuva kehittäminen huomioi alueen olemassa olevat rakenteet ja prosessit.

Paikkasuhteen tuottamien positiivisten vaikutusten vaaliminen

Kaikki ammattikorkeakoulut sijaitsevat jossain, mutta kaikkialla ei ole ammattikorkeakouluja. Kuinka ammattikorkeakoulujen paikkaan juurtuneisuuden tuottamat positiiviset vaikutukset voisi tunnistaa ja yhdistää alueelta vaikuttamiseen ja kansainväliseen verkostoitumiseen.
Asiantuntijaorganisaatiossa kumppanuussuhteet on perinteisesti nähty osana asiantuntijoiden omaa ammatillista osaamista ja identiteettiä. (Ylikoski ym.  2012.) Ylikoski ym. (2012) osoittavat, että myös ammattikorkeakoulujen kumppanuuspääomaa voi hallita ja kehittää. Asiakas- ja kumppanuuspääoman hallinnan voi myös kytkeä osaksi oppimista, jolloin asiakkuuspääoma johtamisesta saadaan tradenomiopiskelijoille autenttinen oppimisympäristö (Ylikoski ym. 2012).

Kehittämisessä voidaan pyrkiä paikkatietoisuuteen silloinkin, kun kehittäminen suuntautuu sijaintialueen ulkopuolelle. Laurea-ammattikorkeakoulu oli kumppanina valtakunnallisessa Tietotaitotalkoot-kehittämishankkeessa, jonka tuella paikallisyhteisöt kehittivät vuorovaikutus- ja viestintävalmiuksiaan (Kivelä 2012; Kivelä & Viherä 2012). Hankkeessa kehittäminen toteutettiin paikallisyhteisöjen omista lähtökohdista. Viestinnällisten valmiuksien vahvistaminen käynnistyi kunkin paikallisyhteisön omien kehittämistavoitteiden määrittelyllä. Kehittämisen tavoitteet nousivat yhteisöjen omista tulevaisuusvisioista. Kehitettävän omien tavoitteiden tunnistaminen on tärkeää, jottei kehittäminen muutu ulkoa annettujen tavoitteiden toteuttamiseksi. Hankkeessa paikallisyhteisöjen vuorovaikutusvalmiuksia vahvistettiin yhteisöjen omassa toimintaympäristössä ja omissa toimitiloissa. Kehittäminen tapahtui ”paikan päällä”. Samoin hankkeessa käytännön toiminta siirrettiin yhteisölle itselleen. Yhteisöt määrittelivät kehittämisen konkreettiset tavoitteet ja olivat oppimisen ja kehittämisen subjekteja omissa toimintaympäristöissään.


Ammattikorkeakoulujen alueellisessa vaikuttamisessa paikallisuus, alueellisuus ja kansainvälinen verkostoituminen täydentävät toisiaan. Ilman verkottumista ja avautumista alueen ulkopuolella, alueella vaikuttaminen voi johtaa umpioitumiseen. Toisaalta paikkaan juurtuneisuus tuottaa näkymätöntä, hitaasti rakentuvaa ja vaikeasti mitattavaa positiivista vaikutusta. Alueelle juurtuneisuuden ja fyysisen läheisyyden tuottamat laadulliset vaikutukset on hyvä tunnistaa, jotta kansainvälisten verkostoitumisen tuottama innovatiivisuutta ruokkiva verkostojen viisaus voitaisiin yhdistää paikkojen viisauteen.

Ammattikorkeakoulujen kannattaa tarkastella oman vaikutusalueen rakennetta ja kehitystä, tunnistaa paikkaan juurtuneisuuden tuomat positiiviset vaikutukset sekä luoda käytänteet kumppanuuspääoman kehittämiselle ja sosiaalisen pääoman vaalimiselle. Koska sosiaaliset vuorovaikutussuhteet ulottuvat fyysisestä virtuaaliseen tilaan, olisi hyvä pohtia, miten fyysinen ja virtuaalinen saavutettavuus täydentävät, verkko-oppimista laajemminkin, toisiaan. Toiminnan alueelliselle ulottuvuudelle voi asettaa erilaisia tavoitteita, joten sitä tulisi pyrkiä myös mittaamaan ja seuraamaan monipuolisesti.

Koska ammattikorkeakoulujen tutkimus- ja kehitystyön tulee olla alueen elinkeinorakenteen huomioonottava, tutkimus- ja kehittämistoiminnassa tarvitaan paikallisten olosuhteiden syvällistä tuntemista. Paikallisten olosuhteiden tunteminen ja paikkatietoisuus mahdollistaa alueellisten toimijoiden voimaannuttamisen sekä alhaalta ylöspäin rakentuvien kehittämisen tukemisen.

Ammattikorkeakoulujärjestelmää on hyvä kehittää paikkatietoisesti ja syntyneitä rakenteita, mahdollisuuksien mukaan, kunnioittaen. Erityisesti rakenteellisessa muutoksessa paikkaan juurtuneisuuden kautta syntynyt aineeton varallisuus olisi tunnistettava ja etsittävä ratkaisuja tämän varallisuuden vaalimiseksi.


Susanna Kivelä, yliopettaja, Laurea-ammattikorkeakoulu,

Agnew, John. 2005. Space: Place. Julkaisussa: Spaces of geographical thought. Toim.  Cloke, Paul. & Johnson, Ron. Sage Publications Ltd, London

Gruenewald, David. A. 2003. The Best of Both Worlds: A Critical Pedagogy of Place. Educational Researcher, Vol. 32. Nro 3, 3–12.

Kivelä, Susanna & Viherä, Marja-Liisa. 2012. Lähiyhteisöjen tietoyhteiskuntavalmiuksien vahvistaminen paikallisuuden näkökulmasta. Futura 4, 16–26

Kivelä, Susanna. 2012. Paikallisuus ja tietoyhteiskunnan virtuaaliset verkostot lähiyhteisöissä. Julkaisussa: Apuja aktiivisuuteen, välineitä verkostoihin. Toim. Sihvonen, Mika & Saloniemi, Kirsi. 119–124

Nova, Nicolas. (2005) A Review of How Space Affords Socio-Cognitive Processes during Collaboration. PsychNology Journal, Volume 3, Number 2. 118–148

Oinas, Päivi. 1998. The Embedded Firm? – Prelude for a Reviewed Geography of Enterprise, Acta Universitatis oeconomicae Helsingiensis. A-143, Helsinki.

Rutten, Roel & Boekema, Frans. 2007. The Learning RegionFoundations, State of the Art, Future. Edgard Elgar: Cheltenham, UK

Ylikoski, Teemu & Kortelainen, Mika, J. 2012. A new approach for managing university-workplace partnerships.  Industrial and Commercial Training. Vol. 44 Nro 6, 349–356.

Tarvitsemme uusia näkökulmia koulutusviennin edistämiseen

Koulutusvienti, koulutusvienti, koulutusvienti. Jotta tältä keskustelulta on välttynyt, on todennäköisesti viettänyt tämän vuoden kiven alla. Koulutusvienti on mahdollisuus, aito sellainen. Koulutusvientikeskusteluun on vain lähdetty kovin yksisilmäisesti ja kapea-alaisesti. Koko keskustelu tyrehtyy kysymykseen siitä, tulisiko lukukausimaksujen periminen EU:n ulkopuolelta tulevilta opiskelijoilta sallia.

Maksujen sallimista on ajettu kiertoilmaisulla: puhutaan “koulutusviennin esteiden purkamisesta”. Tällä viitataan siihen, että tilauskoulutusta koskeva lainsäädäntö rajoittaa koulutusvientiä vain yhdessä asiassa: tutkintojen myynti yksittäisille ihmisille lukukausimaksua vastaan ei ole sallittua. Korkeakoulu (tai sen omistama yritys) voi kuitenkin – täysin lakia noudattaen – myydä tutkintoon johtavaa koulutusta siinä tapauksessa, kun koulutuksen maksaa joku muu taho kuin opiskelija itse. Esimerkiksi Kiinan valtio, YK tai Maailmanpankki voi ostaa koulutuksen vaikkapa sadalle kiinalaiselle insinöörille tai sairaanhoitajalle, lainsäädännön sitä estämättä.

Tilauskoulutusta, joka koulutusvientiä varten mahdollistettiin vuonna 2007, ei juuri ole harjoitettu. Tilauskoulutuksella tarkoitetaan opiskelijaryhmälle korkeakoulututkintoon johtavaa järjestettävää opetusta niin, että koulutuksen tilaa ja rahoittaa Suomen valtio, ulkomaan valtio, kansainvälinen järjestö, taikka suomalainen tai ulkomainen julkisyhteisö, säätiö tai yksityinen yhteisö – ei siis yksittäinen opiskelija.

Selitykseksi tilauskoulutuksen “toimimattomuudelle” ei kelpaa se, että kysyntää ei ole, kun yritykset ovat olleet pääsääntöisesti puolivillaisia. Suomesta löytyy esimerkkejä myös siitä, miten luovat keksinnöt menestyvät. Esimerkkinä voidaan mainita vaikkapa Jyväskylän yliopiston Abu Dhabi -hanke, jossa viimeisimpänä yhteistyömuotona on aloitetuttu kasvatustieteiden maisterien koulutus tutkintoon johtavana tilauskoulutuksena. Tulosta siis syntyy, kun ajatellaan tarpeeksi rohkeasti ja suurin tavoittein! Myös ammattikorkeakoulujen työelämäyhteistyömallit sekä erinäiset pedagogiset ratkaisut ovat varmasti sellaisia työelämää lähellä olevia ratkaisuja, joille oikein tuotteistettuna on kysyntää maailmanlaajuisesti.

Kilpailu tutkintomarkkinoilla on äärimmäisen kovaa. Suomen kontekstissa lienee selvää, että lukukausimaksut EU-alueen ulkopuolisille opiskelijoille johtaisivat samaan tulokseen kuin Ruotsissa ja Tanskassa: maksuvelvolliseksi määrätyn opiskelijamäärän romahtamiseen. Tanskan EU/ETA-alueen ulkopuolisten opiskelijoiden lukumäärän kasvua selittää mm. stipendirahastojen räjähdysmäinen kasvu (+2950 %).  Ruotsissa opiskelijamäärä on kääntynyt lievään kasvuun (1600:sta 1700:aan opiskelijaan), mutta toisaalta stipendirahastoja kasvatetaan jatkuvasti merkittävästi. Rahaa ei järjestelmään tule lisää, se vain pistetään stipendien kautta kiertämään.

SAMOK ja Suomen ylioppilaskuntien liitto (SYL) asettivat oman visioryhmänsä pohtimaan koulutusvientiä. Visioryhmä asetti tavoitteeksi kouluttaa 100 000 uutta tutkinto-opiskelijaa korkea-asteella. Tähän päästään tilauskoulutusta laajentamalla ja yksilöille maksuttomalla tutkintoon johtavalla koulutuksella. Tämän lisäksi ryhmä laati Learning Hub Finland -aloitteen suomalaisen koulutuksen digitalisaatiosta. Korkeakoulut tarvitsevat entistä enemmän markkinointiosaamista ja tukea koulutusvientitoimintaan. Sen ratkaisemiseksi visioryhmä ehdottaa korkeakoulujen yhteisen myynti- ja markkinointiyhtiön Education Finland Oy:n perustamista. Visioryhmän aloitteet ovat aidosti uuteen pyrkivää ajattelua, ja juuri sitä mitä koulutusvientikeskustelu nyt kaipaa.

Koulutusvienti ei ole velvoite jokaiselle korkeakoululle, vaan sen on synnyttävä aidosta halusta ja tarpeesta. Se ei tarkoita sitä, että koulutusviennin alttarille uhrataan perustavanlaatuiset arvot yhdenvertaisuudesta, koulutuksen yhteiskunnallisesta funktiosta ja edusta. Koulutusvienti koulutuspolitiikan osana on myös asetettava mittasuhteisiinsa: se ei voi olla minkään korkeakoulun strategisesti keskeinen toiminta-alue. Ammattikorkeakoulujen ensisijaisia tehtäviä ovat korkeakoulutus sekä opetusta palveleva tutkimus- ja kehitystyö.

CIMO:n pääjohtaja ja suomalaisen koulutuksen parissa pitkään työskennellyt Pasi Sahlberg on todennut mm. Opettaja-lehden kolumnissaan (45/2013), että lukukausimaksuasiaa tulisi lähestyä kysymällä, mikä on Suomelle parasta. Sahlberg muistuttaa, että ulkomaalaiset tutkinto-opiskelijat tuovat maahamme tänä vuonna yli 200 miljoonaa euroa, joka on leijonanosa Suomen koko koulutusviennistä. SAMOK on täysin samoilla linjoilla.

Koulutusviennille on määriteltävä tavoitteet. Nämä tavoitteet tulee määritellä yhteiskunnallisen edun näkökulmasta, ei muutaman yksittäisen korkeakoulun yksityisistä intresseistä käsin. Tavoitteita voisivat olla osaavan työvoiman rekrytointi sekä kansainvälisen korkeakouluympäristön tarjoaminen ympäri Suomea. Siinäkin meillä on vielä tekemistä.

SAMOKin ja SYL:n asettaman visioryhmän koulutusvientiä koskevista näkemyksistä voit lukea täältä.


Pauliina Savola, asiantuntija, kansainväliset asiat, SAMOK,

Cooperation with Universities of Applied Science in Finland is one of the important issues of international cooperation of SPbSPU

Cooperation of St. Petersburg State Polytechnical University (SPbSPU) with Finnish Universities of Applied science is an important issue in the agenda of the SPbSPU internationalization. Finnish UAS are one of the most important strategic partners of our University. Cooperation between our institutions is implemented in the field of student exchange programs, joint educational programs, undergraduate and graduate programs, joint innovation projects for cross-border cooperation.

Working internationally SPbSPU had been visited by 254 delegations and teams a total of 714 people from 40 countries in the current year. The leader in the number of visitors is Finland -148 people. This is not surprising, given the large number of research projects and joint education bachelor’s and master’s programs, conducted SPbSPU together with the universities of Northern neighbor.

Valuable example of cooperation is long term history of work with Savonia University of Applied Science. Started in 2005, when SPbSPU Deans Club was invited to visit Savonia for familiarization visit, our universities’ cooperation has been reinforced by cooperation agreement on strategic partnership, signed by rectors of the universities in 2010. One of the most successful projects is the “Network for excellence in tourism through organizations and Universities in Russia”.

More than a hundred students and teachers of Savonia have been participating in short term study programs in business, IT, Russian language and culture, vocational training programs conducted by SPbSPU within last years. Saimaa University of Applied Sciences is one of our partners in double degree programs cooperation. “Theory and practice of organizational, technological, and economic decision-making“, “Organization and management of investment and construction projects“, “Automated design of buildings“, “Energetic and Sustainable Development“ – here is the list of joint degree programs developed and successfully conducted by our universities.

Our university cooperation with Finnish Universities of Applied sciences has a wide frame, long standing traditions and stable mutual benefits. There are a lot of Universities which are worse to be mentioned here such as Mikkeli University of Applied Sciences – our good partner in Civil Enginireeng, Haaga Helia UAS – partner in Russian language, culture and tourism, Kymenlaakso UAS – Design, Russian Language, business studies etc.

In 2012, together with the Finnish partners we celebrated 100 years of engineering education in Finland which was hosted by Tampere University of Applied Sciences. We were proud to be invited to this event, proud to understand committed partnership between UASs in Finland and HEIs Russia that lays the ground for our mutual long term success in training of highly qualified specialists.


Elena Nikonchuk, Director, International Educational Projects Office, St.Petersburg State Polytechnical University,

Näkökulmia Venäjä-osaamiseen

Suomalaisten venäjän kielen taidon puutetta pidetään yleensä ongelmana, vaikka se ei suinkaan ole yritysten suurin ongelma. Kielitaidon puutteeseen näyttää olennaisesti liittyvän myös liiketoimintakulttuurin osaamattomuus ja huono yleinen Venäjä-tuntemus. Tämä tilanne korostuu erityisesti vientiyrityksissä, kun taas Venäjällä toimivat suomalaisyritykset voivat turvautua venäläiseen henkilökuntaan ja käyttää yhteydenpidossa esimerkiksi englantia. Suurimpia kauppaa haittaavia ongelmia ovat tullaus ja logistiikka, byrokratia ja korruptio. Tästä on helppo tehdä ainakin se johtopäätös, että tärkeää on niin kieli-, kulttuuri- kuin liiketoimintaosaaminen. Venäjä-osaajalta vaaditaan ennen kaikkea hyvää Venäjän yleistietämystä, kielitaitoa ja toimintaympäristön kontekstuaalista ymmärrystä. Byrokratia- ja korruptio-ongelmien käsitteleminen vaatii usein enemmän kulttuurin kuin liiketoiminnan osaamista.

Kansainvälisessä kaupassa vieraiden kielten osaamisen merkitystä ei voi korostaa liikaa. Tämä pätee myös Venäjään ja venäjään. Ilman kielitaitoa voi toki toimia tai käyttää englantia sen jälkeen, kun joku venäjäntaitoinen on tutkinut markkinatilanteen, selvittänyt kilpailijat, hinnat ja jakelutiet, asiakkaiden konkreettiset tarpeet, markkinointitavat ja -kanavat, ottanut selvää vaadittavista dokumenteista ja lainsäädännöstä. Vain venäjänkielentaitoinen pystyy hankkimaan markkinatietoa, tietoa Venäjän eri alueiden taloudesta, hankkimaan uusia asiakkaita ja hoitamaan asiakkuuksia. Nämä ovat usein myös sellaista tietoa, jonka hankkimisessa yrityksen tavoitteiden ja suunnitelmien tunteminen on tärkeää eikä tällaista toimintaa välttämättä ole järkevää ulkoistaa kohdealueella toimiville venäläisille. Tällaista osaamista pitäisi olla myös yrityksen sisällä.

Venäjällä toimiminen ei ole toimimista pelkästään Suomesta poikkeavassa, vaan nykyisin jo hyvin kansainvälisessä toimintaympäristössä. Suurin osa suomalaisista yrityksistä toimii Euroopan puoleisella Venäjällä: Luoteis-Venäjällä ja osa varsin pienellä, Pietaria ja Moskovaa ympäröivällä alueella. Vaikka osassa venäläisiä yrityksiä on iäkäs, vanhan koulukunnan yritysjohto, jolla ei välttämättä ole liiketoiminnan koulutusta, niin nuoren, länsimaisen bisneskoulutuksen hankkineen sukupolven toimintatavat näkyvät varsinkin kansainvälistymisensä aloittaneissa yrityksissä. Kysymys ei kuitenkaan ole länsimaisten liiketoimintatapojen, puhumattakaan bisneskulttuurin, mekaanisesta siirtymisestä Venäjälle. Eihän näin ole käynyt missään: tunnemme edelleen niin brittiläisen, ranskalaisen kuin suomalaisenkin liiketoimintakulttuurin ja pyrimme tunnistamaan niiden eroja, jotta voisimme toimia näillä markkina-alueilla menestyksellisesti. Erojen tunnistaminen ei riitä, vaan osaamista pitää kyetä myös soveltamaan ja laittamaan kokemaansa tärkeysjärjestykseen sekä antamaan merkityksiä niin ilmiöille, niiden vaikutuksille kuin puheellekin.

Venäjä-sivistys osana Venäjä-asiantuntijuutta

Yrityksille tehdyissä kyselyissä on yleensä ollut muutama vastaus, jossa kehotetaan luettamaan opiskelijoilla Dostojevskia ja Tolstoita. Näin toteaa esimerkiksi Riikka Nevalainen (2009) opinnäytetyössään. Suomalaisessa Venäjä-osaamisesta käydyssä keskustelussa on korostettu tarvetta tuntea Venäjän historiaa ja kulttuuria. Timo Vihavainen (1997) kirjoittaa artikkelissaan ”Mitä on suomalainen Venäjän tuntemus ja mihin sitä tarvitaan?” Idäntutkimus-lehdessä tästä jo aikana, jolloin EU:ssa suomalaisten oletettiin tuntevan naapurinsa hyvin. Kun sitten osoittautui, että olettamus ei aivan vastannut todellisuutta, keskustelu Venäjä-osaamisesta alkoi. Vihavainen pohtii, minkälaista Venäjä-tuntemusta venäläiset meiltä odottavat ja mitä hyötyä syvällisestä Venäjän tuntemisesta ja ymmärtämisestä meille voisi olla. Hän toteaa, etteivät ”venäläiset voi erityisemmin kunnioittaa sellaista maansa eksperttiä, joka pystyy myymään heille vodkaa tai hyviä neuvoja, mutta jonka tiedot Venäjän kulttuurista ja historiasta ovat räikeän vajavaiset”.

Vihavainen kysyy myös: entäpä jos vastapuoli ei olekaan sivistynyt? Menevätkö suoritetut opinnot hukkaan? Ja vastaa: ”Kaikkein sivistymättöminkin biznesmen on oman historiaansa ja kulttuuriinsa sidoksissa ja puhuu sen käsitteistön ja kokemuksen kautta ja ne ovat hänen henkistä ympäristöään, tiedostipa hän sen tai ei.” Venäjän korkeakulttuurin tuntemus ei ole päämäärä sinänsä, vaan luo mahdollisuuden tutustua ajattelurakenteisiin ja niihin elementteihin, jotka jokainen kulttuurin siirtymisessä sukupolvelta toiselle tahtomattaan omaksuu. Ne näkyvät käyttäytymisessämme neuvottelu- ja ostotilanteissa ja ne välittyvät erilaisissa tunnetiloissa.

Ammattikorkeakoulutuksen yhteydessä on käsitelty erittäin vähän sivistysaspektia. Klassinen liikesivistyksen käsite, jota vielä pari vuosikymmentä sitten käytettiin yleisesti, on unohtunut. Pekka Nummela, Mervi Friman, Osmo Lampinen ja Matti Vesa Volanen ovat pohtineet OKM:n julkaisemassa raportissa (2008), miksi ammattikorkeakoulun ja sivistyksen suhde on jännitteinen ja miten sivistys voitaisiin liittää osaksi ammattikorkeakoulun perusolemusta. Monissa ammattikorkeakoulujen koulutusohjelmissa käsitellään asioita, joiden ymmärtäminen vaati(si)i hyvää yleissivistystä. Varsin tärkeää tämä on kansainvälisten liiketoimintojen opiskelijoille. Suomalaisten ja venäläisten yhteisen historian tunteminen antaa keskustelunaiheita. Sivistys luo parempia edellytyksiä arvioida yritysten sosiaalisen ja yhteiskuntavastuun toteuttamista, ympäristövastuuta ja muita yritystoiminnan eettisiä kysymyksiä myös Venäjällä. Näiden tärkeys määräytyy kulttuurissa vallitsevien arvojen mukaan, ei pelkästään sopimuksilla tai taloudellisen hyödyn perusteella. Maassa, jossa liiketoimintakulttuuri ei aina vastaa meidän käsityksiämme laillisesta ja moraalisesta toiminnasta, on itsellä syytä olla selkeä toimintalinja ja kestävät pelisäännöt. Nykymaailmassa voidaan jokaiselta kansainvälisessä toimintaympäristössä toimivalta vaatia kykyä arvioida oman toimintansa päämäärien ja käyttämiensä keinojen seurauksia.

Venäjä-osaamisen vaatimukset nousevat niistä prosesseita ja kehityskuluista, joita tapahtuu Venäjän sisäisessä ja ulkoisessa toimintaympäristössä. Kyse on siis monimutkaisten tekijöiden vuorovaikutuksesta ajassa ja paikassa. Venäjää käsittelevää tietoa on helppo hankkia, mutta sen järjestäminen relevantteihin rakenteisiin ja sisältökokonaisuuksiin on vaikeampi tehtävä. Merkittävät Venäjän kehitystä arvioivat analyysit tehdään eri tieteenalojen tutkimuksessa. Esimerkiksi investointeja ja markkinointia varten tarvitaan demografisia tietoja. Venäjän toimintaympäristö saa yhä enemmän globaaleja piirteitä ja erityisesti yritystoiminnan peruslähtökohdat ovat jo muuttuneet. Jotta voi toimia kansainvälisten operaatioiden asiantuntijana Venäjällä, pitää tuntea ylipäätään kansainvälistä liiketoimintaa: sen malleja ja toimintatapoja ja siihen vaikuttavia kansainvälisiä normeja ja organisaatioita. Hyvät tiedot toimintaympäristöstä ovat kaiken perusta, mutta todellinen asiantuntija perustaa tekemisensä monipuoliseen arvioon moniulotteisista konteksteista. Opiskelu ja työharjoittelu ulkomailla ovat tärkeitä, koska arkielämä vaatii monenlaisia taitoja, jossa pääsee toimimaan sellaisissa sosiaalisissa konteksteissa, joissa vaaditaan myös ongelmanratkaisutaitoja pelkän kielitaidon sijaan.

Venäjää ei pidä liiaksi mystifioida, mutta se on erilainen toimintaympäristö. Vanhat kliseiset toteamukset siitä, että Venäjää ei voi järjellä ymmärtää, on syytä unohtaa. Venäjän ymmärtäminen vaatii perehtymistä menneisyyteen, kykyä hahmottaa toisella tavalla olemisen peruskysymyksiä ja vilpitöntä halua oppia toimimaan toisenlaisten elämänedellytysten muovaamassa sosiaalisessa todellisuudessa. Lisää keskustelua on artikkelissamme, joka on julkaistu Kymenlaakson ammattikorkeakoulun Research Publication´ssa vuonna 2012.


Soili Lehto-Kylmänen, lehtori, FK, Kymenlaakson ammattikorkeakoulu, Kansainvälinen liiketoiminta ja kulttuuri,

Marja-Liisa Neuvonen-Rauhala, koulutusjohtaja, YTT, Kymenlaakson ammattikorkeakoulu, Kansainvälinen liiketoiminta ja kulttuuri,

Lehto-Kylmänen, S., Neuvonen-Rauhala, M-L. 2012. Russia know-how from the point of view of competencies. Case: Kymenlaakso University of Applied Sciences. Publications of Kymenlaakso University of Applied Sciences. Series B. No:74.

Nevalainen R., 2009, Kymenlaakson ammattikorkeakoulun ja Kymenlaakson alueen Venäjän-kauppaa käyvien yritysten yhteistyömahdollisuudet. Opinnäytetyö, Kymenlaakson ammattikorkeakoulu.

Nummela P., Friman, M., Lampinen, O., Volanen V.M. 2008. Sivistynyt asiantuntijuus. Teoksessa Ammattikorkeakoulut ja sivistys, Opetusministeriön julkaisuja 2008: 34, 58–67.

Vihavainen, T. 1997. Mitä on suomalainen Venäjän tuntemus ja mihin sitä tarvitaan? Idäntutkimus, 2/1997, 50–55.

Kohtaamisia Bielissä – EAPRIL-kongressi 27.–29.11.2013

Kansainvälinen European Association for Practitioner Research on Improving Learning in education and professional practice (EAPRIL) -kongressi järjestettiin 27.– 29.11.2013 Bielissä, Sveitsissä. EAPRILissa on paljon samoja piirteitä kuin monille ammattikorkeakoulutuksen kehittäjille tutuissa Ammattikorkeakoulutuksen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivissä, joskin mittakaava on toinen. Kahdeksanteen EAPRIL-kongressiin osallistui lähes 500 henkeä yli 30 maasta. Osallistujat olivat käytäntölähtöisiä koulutuksen tutkijoita ja kehittäjiä, kuten suuri osa joukosta meidänkin tutkimuspäivillämme. Toteutus oli kuitenkin monimuotoisempi ja vaihtelevampi. Perinteisten esitys + keskustelu -mallien ohella oli tutkijoiden (researcher) ja toimijoiden (practioner) välisiä vuoropuheluita sekä yhteistoiminnallisia workshopeja, speed dateja, symposiumeja sekä juonnettuja posteriesittelyjä. EAPRILissa oli mukana JAMKin opettajakouluttajat Kirsti Vänskä ja Helena Anttila, jotka lupasivat ottaa uusia työskentelytapoja v. 2014 Amk- ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäiville. Päivät ovat lokakuussa Jyväskylässä. Kirsti ja Helena olivat jo itse varsin uudella toteutuksella, korttipelillä, liikkeellä omassa workshopissaan ”Play it again, teacher”.

Konferenssi toteutui pääosin teemaryhmittäin, joita olivat opettajakoulutus, kouluttajien ammatillinen kehittyminen, oppimisympäristöt, innovaatiot ja oppimiskäytänteet, HRD ja työssäoppiminen, ICT, media ja oppiminen sekä käytäntölähtöinen tutkimus. Siis hyvin samoja aihepiirejä, kuin mitä Amk-lehti/UAS Journalissa on parin viime vuoden aikana käsitelty.

Tietoverkkoistuva maailma ja tietoteknistyvä koulutus olivat keskeisiä lähestymiskulmia lähes kaikissa teemoissa. Jotta koulut – peruskoulut, ammatilliset oppilaitokset ja korkeakoulut – olisivat aidosti osa maailmaa eivätkä erillisiä saarekkeita, ulottuvat nämä asiat arkeen. Tämä merkitsee uusia tapoja oppia, uusia oppimismenetelmiä ja sitä kautta haasteita niin opettajien koulutukseen kuin koulurakennuksiin ja -arkkitehtuuriinkin.

Oli ilo olla mukana suomalaisena, koska vielä marraskuun lopulla olimme Pisa-tutkimuksen mukaan koulutuksen huippumaa. Osallistujilla oli runsaasti kysymyksiä suomalaisesta koulutusjärjestelmästä ja käytännön toteutuksista. Ammattikorkeakoulutuksesta esiteltiin T&K-toimintaa LAMKin tutkimusjohtajan Ilkka Väänäsen esityksessä ”Is Bigger Better”?, joka käsitteli FUAS-liittoumassa tehtyä T&K-toiminnan kansainvälistä arviointia otsikolla. Sirpa Laitinen-Väänäsen (JAMK) ja Liisa Vanhanen-Nuutisen (Haaga-Helia) esityksessä ”School – work co-operation: Discussing benefit from world of work and school perspective” esiteltiin tuloksia ammattikorkeakoulun ja työelämän välistä yhteistyötä koskeneesta selvityksestä. Aiheesta löytyy artikkeli Amk-lehti//UAS Journalista. FUAS-liitouman ja KU Leuven Associatonin (Belgia) välinen laadunhallinnan benchmarking-projekti oli oman esitykseni aiheena ”Benchmarking as the part of international partnership – case Quality Management”.  Suomalainen korkeakoulutuksen auditointipolitiikka herättää aina kiinnostusta omaleimaisuudellaan. Laatu korkeakoulutuksen käsitteenä on ylipäänsä niin monimerkityksinen, että sen aukipurkaminen olisi usemmankin esityksen väärtti.

Välillä on käytävä kaukana, jotta osaisi katsoa lähelle. Sen huomasin kuunnellessani Oulun yliopiston ja normaalikoulun UBIKO-hankkeesta. Oululaisten (Heikki Kontturi, Hannu Juuso, Vuokko Kangas, Kari Kumpulainen, Tuulikki Tuominen & Sanna Järvelä) esitys ”UBIKO – School unit as an inspiring learning environment” valittiin konferenssin viiden ansiokkaimman esityksen joukkoon, eikä syyttä. Hanketta toteutetaan peruskoulun 3.–6. luokkalaisten keskuudessa, mutta se antaa ajattelemisen aihetta laajemminkin koulutuksen piirissä toimiville uudistajille. UBIKO- hankkeen keskeisenä päämääränä on luoda pedagogisia käytänteitä ja toimintamalleja, joiden avulla koulun toimintakulttuuria ja infrastruktuuria voidaan uudistaa ymmärtävään, taitavaan ja innostavaan oppimiseen. Hankkeeseen on kytketty nykyaikainen kosketusnäyttö- ja mobiiliteknologiaan perustuvat pedagogiset innovaatiot ja niiden jatkokehittely. Hanke on vahvasti kytköksissä tieteelliseen tutkimukseen.

EAPRILin jatkoyhteistyö Suomeen on turvattu, kun Sirpa Laitinen-Väänänen tuli valituksi järjestön hallitukseen seuraavaksi kaksivuotiskaudeksi positiolla chair-elect, joka merkitsee puheenjohtajuutta vuodesta 2015.

Ilkka Väänäsen kanssa esitimme EAPRIL-järjestelyorganisaatiolle mahdollisuutta järjestää konferenssi v. 2017 FUAS-liittouman ammattikorkeakoulun isännöimänä. Vietämme tuolloin Suomen itsenäisyyden 100-vuotisjuhlaa, jolloin Hämeenlinnassa on teemana ”Lapset ja nuoret itsenäisessä Suomessa”. EAPRIL sopisi hyvin koulutus- ja kulttuurikaupunki Hämeenlinnan juhlavuoden ohjelmaan.

Kuva 1. EAPRIL Suomeen marraskuussa 2017? Kättä päälle neuvottelun lopuksi lyövät tutkimusjohtaja Ilkka Väänänen (LAMK) ja puheenjohtaja Frank de Jong. Oikealla kehittämispäällikkö Mervi Friman (HAMK) sekä sihteeri Inneke Berghmans. (Kuva: Sirpa Laitinen-Väänänen)


Mervi Friman, kehittämispäällikkö, Hämeen ammattikorkeakoulu,

Korkeakoulut ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus – Korkeakoulujen arviointineuvoston 2012−2013 loppuraportti

Korkeakoulut yhteiskunnan kehittäjinä. Korkeakoulujen yhteiskunnallisen ja alueellisen vaikuttavuuden arviointiryhmän loppuraportti. Tekijät Veijo Ilmavirta, Hannele Salminen, Markku Ikävalko, Heikki Kaisto, Päivi Myllykangas, Eero Pekkarinen, Hannele Seppälä, Touko Apajalahti. Korkeakoulujen arviointineuvosto 5:2013.

Vaikuttavuuden mittaamisen haasteet

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vaikuttavuus syntyy monesta eri tekijästä. Kun vaikutukset kertyvät yleensä pitkän aikavälin kuluessa, niiden mittaaminen ja niiden perusteella palkitseminen ovat osoittautuneet pulmalliseksi. Asiat ovat sidoksissa toisiinsa. Niinpä havaittua kehitystä ei hevin voi laskea yhden toimijan ansioksi tai tappioksi, koska sekä suhdanteet, korkeakoulun strateginen fokus että alueellinen toimintaympäristö tuovat kokonaisuuteen omat erityispiirteensä. Mitkä seikat ja keiden kaikkien panos itse asiassa on vaikuttanut lopputulokseen?

Korkeakoulujen arviointineuvosto toteutti vuosina 2012−2013 yhteiskunnallisen ja alueellisen vaikuttavuuden teema-arvioinnin. Itse tulosten rinnalla haluttiin tarkastella sitä, miten yliopistot ja ammattikorkeakoulut ylipäätään määrittelevät yhteiskunnallisen tehtävänsä ja mitä tavoitteen toteutumista edistäviä tai ehkäiseviä tekijöitä on tunnistettavissa. Kesäkuussa 2013 julkaistu loppuraportti Korkeakoulut yhteiskunnan kehittäjinä (KKA 5:2013) on tärkeä puheenvuoro. Se jäsentää yleisellä tasolla vaikuttavuuden asemaa korkeakoulujen tavoitesopimuksissa ja strategioissa. Samalla tarkastellaan myös itse toteuttamisen painopisteitä ja laadunhallintaan liittyviä toimenpiteitä.

Tämän katsauksen näkökulma painottuu ammattikorkeakouluja koskeviin arvioihin ja suosituksiin. Yliopistojen yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja niin sanotun kolmannen tehtävän tarkastelu jää enemmän taka-alalle.

Ammattikorkeakoulujen yhteiskunnallinen identiteetti

Ammattikorkeakoulujen strategioissa yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja aluekehittäminen on kuvattu keskenään varsin yhdenmukaisesti. Tavoitteen katsotaan toteutuvan osaamisen siirtämisenä: se on työelämälähtöisen koulutuksen, toiminta-alueelle sijoittuvien valmistuneiden opiskelijoiden sekä aktiivisen kehitys-, innovaatio- ja tutkimustoiminnan yhteisvaikutusta. Koulutusohjelmakokonaisuudet on usein suunniteltu vastaamaan alueen elinkeinorakennetta. Oman toimintaympäristön elinvoiman ja kilpailukyvyn lisääminen on ammattikorkeakoulujen strategioiden auki kirjoitettu ja yhteisesti jaettu yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tavoite.

Merkittävä ero ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen välillä on myös siinä, millä perusteilla tulevaisuuden strategiset painopisteet halutaan määritellä. Keskustelu työ- ja elinkeinoelämän kanssa oli tärkeintä ammattikorkeakouluille. Yliopistoissa ajateltiin painokkaammin, että sen itse tulee määritellä painopisteensä.

Raportin mukaan vaikuttavuus on yliopistoja selkeämmin ammattikorkeakoulujen sisäisten tulosmittareiden tai arviointien elementti. Yliopistot katsovat valtaosin toteuttavansa kolmatta tehtäväänsä parhaiten tekemällä tutkimus- ja opetustyönsä mahdollisimman hyvin. Vaikuttavuus määrittyy näiden kahden osa-alueen kautta, eikä siitä siten muodostu yliopistoissa selvää tulosaluetta, jota aktiivisesti mitattaisiin tai seurattaisiin.

Arviointiaineistosta käy ilmi, että ammattikorkeakoulut hakevat vaikuttavuudesta suuntaa TKI-toiminnalleen. Siksi ne ovat myös aktiivisia yliopistoyhteistyön etsijöitä. Yliopistot sen sijaan panostavat entistä vahvemmin kansainvälisen tieteellisen arvostuksen ja kilpailukyvyn lisäämiseen. Vain muutama yliopisto on nostanut esille ammattikorkeakoulun strategisena yhteistyökumppaninaan. Sekä yliopistojen että elinkeinoelämän edustajista 71 % katsoi ammattikorkeakoulujen tarvitsevan yliopistojen tieteellistä osaamista aluekehittämisessä ja yhteiskunnallisessa vaikuttamisessa. Ammattikorkeakoulut ja julkisten palveluiden edustajat näkivät tarpeen huomattavasti pienempänä. Vain 43% arveli yliopistoista olevan hyötyä paljon tai erittäin paljon.

Korkeakoulujen näkemykset roolistaan sen sijaan olivat yhdenmukaisia ulkoisten sidosryhmien toiveiden kanssa. Korkeakoulut rakentavat itselleen merkittävää kehittäjän ja innovaattorin asemaa, jossa ne luovat uusia mahdollisuuksia, tuotteita, markkinoita ja näkökulmia. Elinkeino- ja työelämän korkeakouluille asettamat odotukset liittyvät vastaavasti uusiin avauksiin sekä ajatuksellisella ja henkisellä tasolla että varsinaisena toimintana.

Verkostot ja kumppanuuksien hallinta

Kumppaneiden, sidosryhmien ja erilaisten liittoutumien merkitys korkeakoulujen vaikuttavuudelle nousee esiin niiden strategioissa. Kumppanuuksia tai kumppanuusverkostoja halutaan hyödyntää niin TKI-työssä kuin opetussisältöjen uudistamisessa. Vaikka sidosryhmien edustajista 60 % piti korkeakoulujen kumppanuuksienhallintaa suunnitelmallisena ja palautetta hyödyntävänä, silti useissa korkeakouluissa on käynnissä kumppanuuksien kehittämishankkeita. Niiden avulla yhteydenpitoa sidosryhmiin ja yhteistyötahoihin pyritään tekemään vielä aiempaa säännöllisemmäksi ja systemaattisemmaksi. Samalla on tunnistettu, että työ edellyttää organisointia ja vastuiden määrittelyä, seurantaa, ylläpitoa ja kykyä arvioida kumppanuuksia.

Myös vuorovaikutus ja viestintä sidosryhmien kanssa korostuvat entisestään. Kun enenevässä määrin haetaan dialogia, sosiaalisen median rinnalle ovat nousseet erilliset sidosryhmäportaalit tai pop up-tyyppiset fyysisen tai virtuaalisen kohtaamisen tilat. Dynaamiset vuorovaikutuksen tavat ovat muutenkin nousussa: uniikit yhteiskehittelyn toimintamallit, teknologiatiimit, positiivisen pörinän ylläpito ja jakamisen kulttuuri.

Alueellinen vaikuttavuus toteutuu useissa yliopistojen, ammattikorkeakoulujen, yliopistokeskusten ja tutkimuslaitosten välisissä yhteistyön muodoissa. Tällaisia voivat olla yhteinen tutkimus, hankkeet, tilat ja laboratoriot. Arviointiryhmä nostaa myös esiin hyvin toimivina esimerkkeinä alueellisia yhden luukun palveluja, joissa kaikki korkeakoulutoimijat tarjoavat osaamistaan työelämälle yhteisen yksikön tai portaalin kautta. Useilla alueilla korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten lisäksi liittoumiin kuuluu kaupunkeja, kuntia, yrityksiä, kauppakamareita ja yrittäjäjärjestöjä.

Kansainvälisyys ja kilpailukyvyn edistäminen

Korkeakoulut jakavat oman arvionsa mukaan kansainvälisiä verkostojaan alueiden kehittämiseksi ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden lisäämiseksi. Hyödyt eivät kuitenkaan vaikuta siirtyvän suunnitelmallisesti tai tehokkaasti korkeakoulujen ulkopuolelle, sillä jopa 63 % elinkeinoelämän edustajista oli eri mieltä. He katsoivat, että tarvitaan aiempaa selvästi monipuolisempaa kansainvälistä yhteistyötä nostamaan tutkimuksen ja koulutuksen tasoa niin, että se säteilisi hyvinvointina ja osaamisena koko alueelle.

Aktiivisen opiskelija- ja henkilöstövaihdon sekä kansainvälisten tutkimuslaitosten linkittämisen yrityksiin katsottiin vahvistavan alueen elinkeinoelämän kilpailukykyä. Osaamispääoman kasvattamiseksi kansainväliset rekrytoinnit nähtiin tärkeänä keinona. Elinkeinoelämä ehdotti kansainvälisten opiskelupaikkojen lisäämistä, opintojen jälkeisen yhteyden säilyttämistä kansainvälisiin opiskelijoihin ja heidän parempaa integrointiaan suomalaiseen työelämään. Kaikissa ammattikorkeakouluissa tulisi vähintään yhden kärkialoista tavoitella kansainvälisesti merkittävää tasoa.

Hyvänä mahdollisuutena nähtiin kotikansainvälistyminen ja yhteisöjen monikulttuurinen kehittyminen kansainvälisistä koulutusohjelmista valmistuneiden avulla. Ylipäätään opiskelijat haluttiin aktiiviseen yhteistyöhön yritysten kanssa jo ensimmäisestä opiskeluvuodesta alkaen. Yhteistyön tulisi ulottua myös toisen asteen oppilaitosten toimintaan esimerkiksi yhteisten tai ristiin valittavien opintojen tai projektien avulla.

Alueellisten kärkiosaamisten tunnistaminen ja korkeakoulujen profiloituminen sekä tutkimuksen että yritysyhteistyön näkökulmasta näille aloille koettiin tärkeäksi. Ennakointityön lisäämistä ja erilaisia alue-ennakointimallien kehittelyä pidettiin tärkeänä. Elinkeinoelämä kehotti korkeakouluja rohkeammin yritysrajapinnassa toimimiseen, osaamisen vahvistamiseen ja liike-elämän ymmärtämiseen. Julkisen sektorin edustajat toivat esiin myös, että yhteistyö etenee usein liiaksi korkeakoulun ehdoilla ja ettei työelämän tarpeita huomioida vielä riittävästi. Käyttämättömäksi voimavaraksi kansainvälistymisessä nähtiin korkeakoulujen välinen strateginen yhteistyö.

Johtopäätökset ja suositukset

Arviointiraportin mukaan korkeakoulut pystyvät kuvaamaan vaikuttavuuteen liittyviä toimenpiteitään, mutta harvoin varsinaisia tuloksia eli sitä, millaista muutosta ja kehitystä on alueella saatu aikaan. Toiminnoista ei tunnu syntyvän systemaattista, pitkäkestoista tai pysyvää yhteiskuntaan vaikuttamisen rakennetta, vaan pikemminkin esiin piirtyy pirstaleinen hankekenttä.

Korkeakoulut yhteiskunnan kehittäjinä antaa raportin päätösosassa 18 suositusta yhteiskunnallisen vaikuttavuuden edistämiseksi. Suomen kansainväliseen kilpailukykyyn ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyvä tehtävä on suositusten mukaan nostettava omaksi tulosalueekseen opetus- ja tutkimustehtävän rinnalle. Siksi korkeakoulujen merkitys tulisi kirjata nykyistä selkeämmin myös erilaisiin koulutus- ja innovaatiopoliittisiin ohjelmiin.

Vaikuttavuuden suurempi painoarvo edellyttää puolestaan tulosten seurantaa ja arviointia. Tästä syystä arviointiin tulee rakentaa malli. Siinä määriteltäisiin osin valtakunnalliset, osin korkeakoulujen erilaisuutta kunnioittavat tuloskriteerit niin, että seurantamittarit voitaisiin jatkossa sisällyttää rahoitusmalleihin. Esimerkiksi sidosryhmäpalaute ja sen muutamat valtakunnallisesti yhdenmukaiset kysymykset voitaisiin sitoa vaikuttavuuden indikaattoriksi.

Eniten yksittäisiä suosituksia raportti kohdistaa yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen välisen yhteistyön edistämiseen. Niiden pitäisi rakentaa keskinäisiä strategisia kumppanuuksia ja asiakkuuksien hallintajärjestelmiä, jotta monialainen osaaminen voitaisiin hyödyntää paremmin. Erityisen tärkeää olisi esiintyä ja vaikuttaa kansainvälisissä verkostoissa yhdessä. Rahoituksen tulisi palkita yhtenäisenä korkeakouluverkostona toimimisesta.

Elinkeinoelämän, julkisen sektorin ja toisen asteen oppilaitosten merkitystä yhteistyötahoina tulee raportin mukaan edelleen vahvistaa. Työelämäjaksojen tulisi olla osa korkeakoulujen henkilöstön elinikäistä oppimista. Sekä koulutuksen sisältöjen suunnittelussa että toteutuksessa olisi edelleen varaa tehostaa osaamista, joka nousee työ- ja elinkeinoelämän tarpeista.

Elinkeino- ja koulutuspolitiikkaa tulisi suositusten mukaan edelleen lähentää toisiinsa niin, että korkeakoulut otettaisiin selkeämmin mukaan laatimaan ja toteuttamaan kansallisia ja alueellisia elinkeinostrategioita. Korkeakouluille asetetaan myös kunnianhimoinen tavoite olla maailmanlaajuisten strategisten kontaktien ja kumppanuuksien kehittäjä. Kansainväliset verkostot ja ylipäätään huippuosaamisen siirtäminen maailmalta elinkeinoelämään ovat raportin näkemyksen mukaan korkeakoulujen vahvuus, vaikkakin vielä osin hyödyntämätön potentiaali.

Pohdintaa ja jälkipuintia

Korkeakoulut yhteiskunnan kehittäjinä ansaitsee kiitosta tärkeän teeman esille nostamisen lisäksi siitä, että ammattikorkeakoulujen ominaislaatu, alueelliset erityispiirteet ja jatkuvien muutosten kohteena olemisen haasteet on siinä tunnistettu. Pääsääntöisesti raportti pystyy välittämään hyvin sen todellisuuden, jossa ammattikorkeakoulut toimivat osana korkeakoulujen ja alueellisten intressitahojen vyyhteä.

Huomiota sen sijaan ei ehkä kiinnitetä riittävästi siihen, kuinka erilaisista koulutusalayhdistelmistä ammattikorkeakoulut koostuvat. Yhteydet yrityksiin ovat vahvemmat tietyillä aloilla. Toisilla voi korostua kehittäjän rooli julkisella puolella, kolmannella sektorilla ja esimerkiksi kulttuurielämässä. Tästä syystä sekä tehtyjen taustakyselyjen että alueellisten seminaarien informanttiryhmien jakaminen vain elinkeinoelämän ja julkisen puolen toimijoihin on voinut kapeuttaa vastausten näkökulmia.

Kansainvälinen kilpailukyky ei nojaa ainoastaan teknisten ja kaupallisten alojen menestykseen, vaan palveluinnovaatioihin, ihmislähtöisesti suunniteltuihin toimintaprosesseihin, vahvaan elämystalouteen ja yhteisöllisyydestä nouseviin luoviin ratkaisuihin. Raportissa ei esimerkiksi noussut esiin lainkaan korkeakoulujen vaikuttavuus paikallisen kulttuuritarjonnan tuottamisessa ja siten alueen attraktiivisuuden lisäämisessä.

Jokseenkin suoraviivaisesti raportin suosituksiin on otettu mukaan myös elinkeinoelämän sinänsä ymmärrettävä toive siitä, että varsinkin ammattikorkeakoulujen TKI-toimintaa tehtäisiin liike-elämän tarpeista käsin. Korkeakoulujen perustehtäviin kuuluu kuitenkin opettaa kriittistä, tutkittuun tietoon perustuvaa ajattelua. Siksi ei liene perusteltua tavoitella ammattikorkeakouluillekaan paikkaa liike-elämän kuuliaisena vasallina vaan yhteistyökumppanina, joka pystyy näkemään myös hetkellisten ilmiöiden yli sen, minkä varaan voi rakentaa pysyvää menestystä ja inhimillistä hyvää.

Raportissa eivät pääkaupunkiseudun erityispiirteet tule huomioiduksi. Mitkä ovat yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen alueellisen vaikuttavuuden mekanismit ja odotetut tulokset metropolialueella, jossa yhteistyöorganisaatioiden kokoluokka ja määrä ovat jotain aivan muuta kuin maakunnissa? Pääkaupunkiseudulla on poikkeuksellisen paljon aineetonta pääomaa, suuret tutkimus- ja kulttuurilaitokset, järjestöjen keskusorganisaatiot, yritysten pääkonttorit ja globaalit toimijat. Arviointiryhmä, jossa mukana ei käytännössä ollut lainkaan edustajia Helsingin seudun korkeakouluista, ei ole tavoittanut selvityksessään riittävässä määrin metropoliluokan kaupunkiseutujen kilpailukyvyn haasteita. Sen sijaan yliopistokeskusten ja erilaisten maakunnallisten liittoumien painoarvo raportissa on suuri.

Nämä muutamat puutteet eivät kuitenkaan vähennä tehdyn arvioinnin merkittävyyttä. Korkeakoulujen yhteiskunnallinen ja alueellinen vaikuttavuus halutaan raportissa nostaa vuorovaikutuksen itsenäiseksi päämääräksi koulutuksen ja tutkimustehtävän rinnalle. Tällainen selkeytys korkeakoulujen perustehtävään on ammattikorkeakoulujen näkökulmasta enemmän kuin tervetullutta!


Tuire Ranta-Meyer, johtaja, yhteiskuntasuhteet, FT, MuM, dosentti, Metropolia Ammattikorkeakoulu,

Itä-Suomen ammattikorkeakoulujen Venäjä-yhteistyötä koulutuksen saralla – Petroskoin kesäkoulusta Intercultural Schooliin

Itä-Suomen ammattikorkeakoulujen Venäjä-yhteistyössä kehitettiin vuosina 2010–2012 Savonia-ammattikorkeakoulun matkailu- ja musiikin koulutusalojen sekä Karelia-ammattikorkeakoulun matkailun koulutusalan yhteistyötä. Yhteistyön tuloksena syntyi kulttuurimatkailuun liittyvä opintojakso, jota on vuodesta 2011 toteutettu vuosittain. Opintojakson toteutukseen Venäjän puolella ovat osallistuneet Petroskoin valtion yliopisto, Karjalan Matkailuinstituutti ja Petroskoin valtion konservatorio.

Opintojakso toteutettiin ensimmäisen kerran vuoden 2011 kevään ja syksyn aikana, jonka jälkeen opintojaksosta tuli  5 op:n ”International School on Cultural Tourism”.

Kulttuurimatkailu on käsitteenä laaja, joten syksyllä 2013 aloitettiin toteutus, johon osallistui ainoastaan matkailualan opiskelijoita. Opintojakson sisälsi  muita kulttuurimatkailun osa-alueita kuin musiikkia. Opintojakson toteuttiin kahden intensiiviviikon aikana, joista toinen on Petroskoissa ja toinen Joensuussa ja Kuopiossa. Intensiiviviikkojen välillä opiskelijat työskentelevät ryhmissä sosiaalisen median välityksellä.

Petroskoin kesäkoulu 2011

Ensimmäisen piltointiopintojakson tärkein tehtävä oli musiikin ja matkailun integroiminen kulttuurimatkailun konseptiin. Kesäkoulun tavoitteena oli rakentaa kulttuurimatkailun konsepti, jonka keskiössä oli musiikki ja musiikkitapahtumat.

Opintojakson aikana musiikin ja matkailun opiskelijat ideoivat ja suunnittelivat sisällön musiikki-tapahtumalle. Tapahtumakonsepteja syntyi kolme. Opiskelijoiden esityksiä päätösseminaarissa oli arvioimassa sekä matkailumarkkinoinnin ja -myynnin että kulttuuritapahtumien järjestämisen asiantuntijoita.

Kesäkoulukonsepti oli innovatiivinen, sillä pilottiin osallistuville niin suomalaisille kuin venäläisillekin koulutusorganisaatioille tämä oli ensimmäinen kerta, kun matkailun ja musiikin opiskelijat työskentelivät yhdessä tiimeissä. Venäjältä toteutukseen osallistuivat Petroskoin valtion yliopisto, Karjalan matkailuinstituutti ja Petroskoin konservatorio.

International School on Cultural Tourism 2012

Vuonna 2012 kehitettiin laajempi raja-alueen 5 op:n kulttuurimatkailun opintojakso. Ensimmäisen toteutuksen kokemusten pohjalta toteutusaikataulua tiivistettiin siten, että tehtävän tekemiseen opiskelijoilla oli aikaa viisi viikkoa sisältäen intensiiviviikon sekä Suomessa että Venäjällä. Opiskelijoilta saadun palautteen mukaan lyhyt toteutusaika oli hyvä, vaikkakin yhteisen ajan löytäminen etätyöskentelyyn sosiaalisessa mediassa koettiin vaikeaksi.

Opintojakson tapahtumaideoita ja opiskelijoiden esityksiä oli Petroskoissa kommentoimassa venäläisiä matkailualan ja musiikkialan ammattilaisia Karjalan Tasavallan matkailutoimistosta, Matkatoimisto Lukomoriesta, Karjalan matkailuinstituutista ja Petroskoin valtion yliopistosta.

Opiskelijoiden suunnittelemat tapahtumakonseptit ovat toteutettavissa molemmin puolin rajaa. Opintojakson nähdään lisäävän sekä opiskelijoiden osaamistasoa että kulttuuritietoutta. Lisäksi se lisää heidän osaamistaan kansainvälisessä työympäristössä.

Syksyn 2013 toteutus

Tällä hetkellä on käynnissä opintojakson kolmas toteutus, johon osallistuu matkailualanopiskelijoita Savoniasta ja Kareliasta sekä Petroskoin valtion yliopistosta ja Karjalan matkailuinstituutista. Jokaisesta oppilaitoksesta opintojaksolla on kuusi opiskelijaa.

Opintojakson aikana opiskelijat ideoivat ja laativat kahdessa ryhmässä toteutussuunnitelman annettuihin kohteisiin Petroskoissa. Kohteina ovat Petroskoin ranta-alue, karjalaista kulttuuria edustava talo ja sen pihapiiri lähellä Petroskoin keskustaa sekä nukkemuseo ”Small Country”. Neljännen ryhmän tehtävänä on tutustua ja havainnoida Kalevala Fest -tapahtumaa ja laatia tapahtumalle kansainvälinen kehittämissuunnitelma. Opiskelijoiden tuotokset esitellään joulukuussa ja arvioijina toimivat edellisten toteutusten tapaan kulttuurimatkailun ammattilaiset.

Kokemuksia toteutuksista

Monikulttuurisen ja monialaisten opintojakson suunnittelu ja toteutus on haastavaa, mutta myös erittäin mielenkiintoista. Opiskelijoille jakso antaa arvokasta kokemusta ryhmä- ja tiimityöskentelystä monikulttuurisessa ja -alaisessa ympäristössä. Opiskelijoiden on sopeuduttava erilaisiin toiminta- ja ajattelutapoihin ja he pääsevät suunnittelemaan itsenäisesti toimintaa ja menetelmiä sekä soveltamaan aikaisemmin opittua. Toteutuksen pääpaino on käytännön tekemisessä ja tulosten aikaansaamisessa.

Opintojaksojen toteutuksen on mahdollistanut yli kymmenen vuotta kestänyt luottamuksellinen yhteistyö. Sekä Savonialla että Karelialla on pitkäaikaiset suhteet petroskoilaisiin oppilaitoksiin. Ilman aikaisempaa kokemusta ei tällainen toteutus olisi mahdollista.

Opintojaksoyhteistyö tuottaa myös muuta yhteistä tekemistä, kuten esimerkiksi Petroskoin valtion konservatorion opiskelijoiden esiintymisvierailun helmikuussa 2013 Kuopiossa ja Savonia-ammattikorkeakoulun pop-jazz -musiikkiopiskelijoiden esiintyminen Kalevala Fest -tapahtumassa Petroskoissa. Kaikki opintojakson toteutuksessa mukana olevat matkailualan korkeakoulut ovat mukana myös raja-aluematkailua kehittävässä Karelia ENPI -hankkeessa.

Yhteistyöprojektien toteutukset antavat mahdollisuuden tutustua yhteistyötahoihin ja heidän toimintatapoihinsa, luovat uusia yhteisiä hyviä käytänteitä, lisäävät luottamusta ja syventävät yhteistyötä. Tärkeintä on kuitenkin opiskelijoiden osallistuminen, heidän tutustumisensa ja toimimisensa erilaisissa kulttuuri- ja toimintaympäristöissä. Tekemisen kautta oppimalla he saavat arvokkaita kokemuksia niin ammatillisesti kuin henkilökohtaisestikin mm. ystävyyssuhteiden myötä.

Venäjä on yhä tärkeämpi kauppa- ja yhteistyökumppani Suomelle, joten venäläisen kulttuurin ja liiketoimintaosaamisen hallinta on tulevaisuuden työelämässä tärkeää. Siksi meidän on kannustettava myös opiskelijoita Venäjä-toimintaan.


Jorma Korhonen, lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Kuopio,

Korhonen, J., Kupiainen, T. & Huttunen, K. 2013. Koulutusyhteistyö käytännössä. Petroskoin kesäkoulusta International Schooliin. Teoksessa Alanko, P., Neuvonen, L. & Paasivuori, R. (toim.). ISAT – Menestyksen tekijät ja tulevaisuuden taitajat. Karelia-ammattikorkeakoulu julkaisutoiminta. Savonia-ammattikorkeakoulun julkaisutoiminta.

Alumninäkökulma Venäjä-osaajan kieli- ja kulttuuritaitoon – Miksi kielellä(kin) on väliä

Venäjän kieli valopilkkuna suomalaisten kapenevassa kielivalikoimassa

Kansainvälisissä tehtävissä kielialueen kielen hallinta on tärkeää (EK 2009). Tämä itsestäänselvyys ei kuitenkaan itsestään selvästi ohjaa korkeakoulujen kielikoulutuspolitiikkaa. Tässä artikkelissa tutustutaan kolmeen elävään esimerkkiin siitä, miksi sen kenties pitäisi ohjata.

EK on pitkään peräänkuuluttanut kielenopiskelun monipuolistamista, mutta suomalainen (korkea)koululaitos etenee vastakkaiseen suuntaan. Vuonna 2009 joidenkin korkeakoulujen kielenopetusresurssista 90 % meni englannin ja ruotsin opetukseen (Huhta & Ala-Louko 2011), eikä tilanne liene siitä parantunut. Taloudellisessa kurimuksessa kielitarjonnasta on helppo supistaa, jos kielitaitoa ei nähdä osana ammattitaitoa. Kolmannen kielen pakollisuus osana tutkintoa on harvinaista, ja kieltenopiskelu nähdään pahimmillaan harrastuksena. EK:n näkemykset siitä, että työelämässä pelkkä englanti ei riitä, tai EU:n monikielisyyttä korostavat tavoitteet eivät ole saaneet korkeakouluja tarkastamaan kieli(koulutus)politiikkaansa. (vrt. Ylönen ja Kivelä 2011: 55). Käsitys siitä, että englannilla pärjää kaikkialla, on juurtunut syvään.

Jos suomalaisten kielitaitoprofiilia verrataan EU:ssa kahteen muuhun pienen kielialueen maahan, Alankomaihin ja Ruotsiin, ja valitaan vertailukohteeksi suurimmat kielet pois lukien englanti – eli saksa, venäjä, ranska, espanja – tulos ei suomalaisittain ole mairitteleva (European Commission 2012, 31). Oman arvionsa mukaan keskustelemaan ranskaksi, saksaksi tai espanjaksi pystyy useampi hollantilainen ja ruotsalainen kuin suomalainen, joskin ero ruotsalaisiin on hyvin pieni ranskan ja espanjan kohdalla. Ainoa, missä pärjäämme, on venäjän kielen taito: sentään 2 % suomalaisista katsoo pystyvänsä toimimaan venäjäksi, kun Alankomaissa ja Ruotsissa luku on nolla.

Venäjän suhteen tilanne on siis valtakunnallisestikin valoisampi.  Kyamkissa yksi viidestä strategisesta kehittämislinjasta vuosina 2010–2015 on kansainvälistymisen ja erityisesti Venäjä-osaamisen kehittäminen, ja siksi myös venäjän kielellä on erityisasema. Seuraavassa tutustutaan kolmeen Kyamk-lähtöiseen Venäjä-osaajaan.

Kolme Kyamkista valmistunutta Venäjä-osaajaa: lyhyt esittely

Tradenomi Niina Härkönen on palannut Kyamkiin opiskelemaan ylempää AMK-tutkintoa. Hän työskentelee kotkalaisessa huolintayrityksessä, joka toimittaa kontteja Kotkan kautta Venäjälle. Tätä ennen hänellä on ollut kolme venäläisomisteista työnantajayritystä. Aiemmissa opinnoissan hän oli vaihdossa Kyamkin yhteistyöyliopistossa Engeconissa, Pietarissa. Metsätalousinsinööri Markus Rantavaara asuu Pietarissa ja työskentelee suomalaisessa yhtiössä puuhankinnan piirissä. Hän oli opiskeluaikanaan työharjoittelussa Vologdassa ja valmistuttuan työskenteli Suomen Konsulaatissa Murmanskissa. Liiketoiminnan logistiikan tradenomi Heidi Lehtikangas työskentelee ajojärjestelijänä päivittäistavaroiden logistiikkakeskuksessa pääkaupunkiseudulla. Hän opiskeli Pietarin Engeconissa yhden lukuvuoden. Valmistumisensa jälkeen hän palasi Pietariin 1,5 vuodeksi työskentelemään Suomen Pietarin pääkonsulaatissa, josta hän äskettäin palasi Suomeen.

Venäjäosaajien samankaltaiset ensiaskeleet

Kaikilla kolmella on jossain määrin samankaltaiset ensiaskeleet Venäjä-osaajaksi. Härkönen teki aikanaan rohkean hypyn opiskelijavaihtoon Pietarin Engeconiin käytyään sitä ennen maassa vain kerran. Lehtikangas kertoo saaneensa ensikosketuksen venäläiseen kulttuuriin Kyamkin kulttuurikurssin matkalla Novgorodiin ja Pietariin, johon kuului mm. vierailu Kyamk-alumnin johtamalle vaneritehtaalle. Sen jälkeen Lehtikangas osallistui useille intensiivikursseille Venäjällä. Tällaisia jäänmurtamismatkoja yritys- ja oppilaitosvierailuineen on Kyamkissa järjestetty osana kieli- tai tapakulttuurikurssia. Rantavaara on samaa mieltä: ”Tärkeää oli opiskeluaikana päästä ensimmäiselle matkalle Venäjälle, jotta pääsi karistamaan ennakkoluulonsa. Silloin syntyi polte päästä Venäjälle.”  Lehtikangaskin kertoo, että hänen innostuksensa Venäjälle lähtöön intensiivikursseilla.

Kolmikosta kaikki aloittivat venäjän kielen opiskelun vasta aikuisiällä, alkeiskurssilla Kyamkissa. Härkönen kertoo opiskelleensa myös kansanopistossa ja työantajan järjestämillä kursseilla. Härkönen ja Rantavaara ovat opiskelleet lisäksi venäjää Kyamkissa Tandem-menetelmällä äidinkielenään venäjää puhuvan opiskelijan kanssa.

Kaikki kolme korostavat, että kielenkäyttö käytännön tilanteissa, työssä ja vapaa-aikana, on ollut merkittävää kielen oppimisessa. Lehtikankaan työtehtäviin viisumikeskuksessa kuului mm. asiakaspalvelun ohjausta. ”Venäjän kieltä opin oppitunteja enemmän Pietarissa eläessäni”, toteaa Lehtikangas. Käytännön harjoittelun ohella muodollinen ja systemaattinen opiskelu puolustaa silti paikkansa: Pietarissa asuva Rantavaara ottaa edelleen venäjän yksityistunteja säännöllisesti.

Opetukset Venäjältä

Kielen ohella Venäjän yhteiskuntaan, talouselämään ja arkipäivään voi saada kosketusta Kyamkin Venäjä-moduulin kursseilla. Lehtikangas kertoo lukeneensa muutamia venäläisyyttä käsitteleviä kirjoja, jotka ovat avanneet hänelle joitakin asioita. Kaikki kolme kuitenkin korostavat, että ensiarvoisen tärkeää on päästä tutustumaan venäläiseen mentaliteettiin paikan päällä; Venäjää ei voi oppia kursseilla. Venäläisiin tutustuminen on avannut monta ovea. “Parasta oppia alkaa saada, kun pääsee kielen ymmärryksessä sille tasolle, että ymmärtää mitä ympärillä tapahtuu”, toteaa Rantavaara.

Kyamkin Venäjä-asiantuntija lehtori Soili Lehto-Kylmänen muistuttaa, että kaikessa Venäjä-osaamisen hypetyksessä Venäjää ei pidä mystifioida, eikä sitä tarvitse kovasti erottaa muusta maailmasta. Venäjä-osaaminen on hyvän ammatillisen osaamisen soveltamista Venäjän oloihin.

Venäjä opetti kolmikolle osin samoja asioita. ”Kärsivällisyys, etenkin aikataulujen suhteen”, oli tärkeä oppitunti Rantavaaralle ja Lehtikankaalle. Härkönen oppi ihailemaan venäläistä yritteliäisyyttä: ”Jos jollakulla on vähänkin toimiva idea, perustetaan yritys”: Rantavaara myös korostaa, että paikan päällä oppi sen miten moni asia on todellisuudessa eri lailla kuin suomalaisen median välittämässä kuvassa. ”Ja perheen merkitys yksilölle”, lisää Härkönen. ”Omasta perheestä huolehditaan. Aina.”

Alumnien kokemusten ja ”kvantitatiivisen”pedagogiikan yhteentörmäys

Kolmikolta kysyttiin, miten AMK voisi paremmin valmentaa kasvattejaan Venäjä-osaajiksi. Rantavaara ja Härkönen korostavat, että venäjää on opetettava jatkuvasti, ympäri vuoden riittävän monipuolisesti ja korkealla tasolla. ”Enemmän, laajempia ja vaativampia kielikursseja”

Tässä tulee jo kaksi yhteentörmäystä suomalaiseen AMK-todellisuuteen. Kun venäjän kielen opinnot eivät muodosta koulutusohjelmassa kokonaisuutta, vaan niitä valitaan opintojakso kerrallaan, lukukausi lukukaudelta opintojaksojen valitsevien määrä vähenee. Kun ”kvantitatiivisen pedagogiikan” (kollegani Martti Kettusen nimitys) periaatteilla ei mitään opetusta pystytä järjestämään pienelle joukolle, tyrehtyy kielen opetus aina ennen kuin päästään ns. itsenäisen kielenkäyttäjän B1-tasolle (mikä on esim. ruotsin opinnoissa minimitaso). Pitkäjännitteisyyttä peräänkuuluttaa myös venäjän kielen lehtori, Pirjo-Liisa Vaittinen, jonka mielestä Venäjä-osaajan polku pitää saada näkyväksi OPSiin.

Ratkaisuja Venäjältä ja verkosta

Venäjällä pitkäjännitteisen kielenopiskelun ongelma on ratkaistu toisin: Pietarissa Valtion teknillisen yliopiston aluetieteiden laitos IMOP kasvattaa suomen, ruotsin ja kiinantaitoisia aluetuntijoita. Opinto-ohjelmassa on alueen kieli, esim. suomen kieli, koko ajan. Pitkäjännitteinen kielenopiskelu on siis leivottu opetussuunnitelmaan. Suomessa Kieliparlamenttikin (2011) totesi kannanotossaan, että kieli- ja viestintätaitojen tärkeys on tehtävä näkyväksi kaikilla aloilla (2011). Opetussuunnitelmassa kielen tulisi voida olla kiinteämpi osa. Kielitaidon merkityksestä osana ammattitaitoa soisi siksi nähtävän avoimempaa keskustelua korkeakoulukentällä laajemminkin, myös esim. ARENE:n taholta.

Pitkälle edistyneitä yleiskielen kursseja vielä vaikeampia toteuttaa ovat ammattialakohtaiset venäjän kurssit; niiden luominen onnistunee vain korkeakoulujen yhteistyöllä esim. verkkokurssien muodossa. Kaikista ei tule Venäjä-osaajia, vaan V/venäjä tulee aina olemaan suhteellisen pienen joukon asia. Vaikka suomalaisväestön venäjäksi keskusteleva 2% kaksinkertaistuisi, puhutaan edelleen jokseenkin pienestä määrästä. On ratkaistava miten pienelle joukolle mahdollistetaan tilaisuus syventyä Venäjään ja venäjään, kun opintojakson toteutumisen ratkaisee osallistujien määrä. Venäjän kielen ja Venäjä-osaamisen juustohöylääminen jokaiselle pienen pakollisen siivun verran lienee pikemmin vähien resurssien tuhlausta. Aiemmin mainittujen muiden maailmankielten kohdalla tilanne on vielä vaikeampi; vaikkapa ranskankielistä maailmaa tuntevien osaajien valmistuminen on joissakin AMK:ssa loppunut, kun kieltä ei enää opeteta.

Mitä muuta valmistuneet toivovat? Kielen lisäksi Rantavaara kannustaisi luomaan kursseja, jotka innostavat ja näyttävät myönteisiä ja mielenkiintoisia puolia Venäjästä.” Ja on hyvä näyttää, että Venäjä on muutakin kuin Pietari”. Härkönen lisää: ”Olisi hyvä jo opiskeluaikana kuulla jonkun pitkään uraa venäläisten kanssa tehnyttä luennoimaan heidän tyylistä hoitaa asioita”

Opiskelijoiden mielipiteet saavat kannatusta venäjän kielen lehtori Marja-Liisa Siren-Huhtiselta, joka haluaa vaalia monipuolisen kielen tarjonnan ylläpitämistä intensiivi­kursseineen, tandem-opiskeluineen ja ekskursioineen. ”Toiminnassa pitää olla porkkanoita” Haastateltu alumnikolmikko on elävä todiste Siren-Huhtisen väitteelle, että opiskelijat, jotka ovat uskaltaneet lähteä Venäjälle ja jatkaa sitkeästi opintoja, ovat edenneet hyvin työelämässä.

Mitä me voisimme oppia venäläisiltä? Härkönen kannustaa röyhistämään rinnan venäläiseen tapaan: ”Itsekunnioitus. Suomalaiset turhaan vähättelevät omaa osaamistaan ja menestymistään. Jos menee hyvin, siitä pitää olla ylpeä.”

Sen venäläiset osaavat. Kuten myös kyamkilaiset Venäjä-osaajat.


Tarmo Ahvenainen, yliopettaja, FL, Kymenlaakson ammattikorkeakoulu,

EK, Elinkeinoelämän keskusliitto. 2009. Työelämässä tarvitaan yhä useampia kieliä. EK:n henkilöstö- ja koulutustiedustelu 2009. Saatavilla: Viitattu: 8.11.2013.

European Commission, 2012. Directorate-General for Communication  EUROPEANS AND THEIR LANGUAGES. Special Eurobarometer 386 / Wave EB77.1 Special Eurobarometer.

Huhta, Marjatta & Ala-Louko, Ritva, 2011. Puolueiden kuunneltava työelämän kielitarpeita. Lapin Kansa. 9.4.201.

Kieliparlamentti 2011. Kannanotto työelämän kieli- ja viestintätaidoista. Kielikoulutuspoliittinen verkosto. Saatavilla: Viitattu: 8.11.2013.

Ylönen, Sabine & Kivelä, Mari. 2011. The role of languages at Finnish universities, University of Jyväskylä. Apples – Journal of Applied Language Studies. Vol. 5, 3 , 2011, 33-61. Saatavilla: Viitattu 4.11. 2013.

OVET-hankkeella vietiin Venäjän ja itäisen Euroopan osaamista työelämän käyttöön

Kolme vuotta kestäneen Venäjän ja itäisen Euroopan osaajana työmarkkinoilla (OVET) -hankkeen keskeisiä tavoitteita oli tuottaa työkaluja korkeakoulujen uraohjausta varten, auttaa korkeakouluja luomaan kontakteja työelämään ja kollegoihin toisissa korkeakouluissa sekä
lisäämään korkeakoulujen henkilökunnan tietoa, taitoa ja kiinnostusta opiskelijoiden uraohjaustyöhön. Kaikkien osallistujien toiminnassa Venäjällä on keskeinen sija. Näin ollen tavoitteena oli myös vahvistaa tietoisuutta Venäjän ja itäisen Euroopan alueasiantuntijuuteen liittyvistä erityistarpeista sekä monitieteisen alueosaamisen tarjoamista mahdollisuuksista.

Hankkeessa oli mukana joukko ammattikorkeakouluja (Haaga-Helia, Jamk, Kyamk, Saimia, Tamk), Lapin korkeakoulukonserni ja hankkeen päätoteuttajan, Helsingin yliopiston Aleksanteri-instituutin, kautta maan kaikki yliopistot.

Hankkeen toiminnoissa keskeistä oli hyödyntää osallistujien kokemuksia yritysyhteistyöstä ja rakentaa malleja korkeakoulujen ja työnantajien yhteistyöhön. Yhteistyö korkeakoulujen ulkopuolisten tahojen kanssa tuli esille kaikissa hankkeen järjestämissä tapahtumissa, seminaareissa, työelämäfoorumeissa ja asiantuntijapäivillä, joissa esiintyi lukuisa joukko yritysmaailman edustajia keskustelemassa paitsi käytännön työtehtävien vaatimasta osaamisesta myös tulevaisuuden työstä ja sen haasteista koulutukselle.

Hankkeen tilaisuuksissa pohdittiin monipuolisesti alueasiantuntijan erityisosaamista. Venäjän ja itäisen Euroopan alueasiantuntijoiden osaamisprofiili on laaja, usein humanistispainotteinen. Valmistuneet itse pohtivatkin, minkä alan asiantuntijaksi heitä voi kutsua ja miten he voivat asiantuntemustaan hyödyntää yrityksissä ja organisaatioissa.

Tilanne voi olla ongelmallinen niin korkeakoulusta valmistuneen kuin työnantajankin kannalta. Siksi on tärkeää, että korkeakoulussa opinto- ja uraneuvonnasta vastaavat tietävät työelämän vaatimuksista ja että työelämälle kerrotaan, miten valmistunut voi hyödyntää osaamistaan yrityksessä ja miten jo opiskeluvaiheessa voidaan osaamista kehittää yhteisvoimin, esim. erilaisin projektein.

Hankkeen tuloksista on erikseen mainittava yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen vuoropuhelu. Hanke on erinomainen esimerkki tuloksista, joita saadaan aikaan vilpittömällä mielellä ja avoimella keskustelulla. Miten nuori asiantuntija saa työpaikan, jossa voi hyödyntää osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla? Miten hakutilanteessa osoittaa osaamisensa, kun tutkinto sinänsä ei anna valmiuksia mihinkään ammattiin? Kuinka hankkia tietoa työelämän tarpeista ja vaatimuksista? Näitä pohdittiin yhdessä ja esiin tuli paljon erilaisia ideoita ja uusia mahdollisuuksia. Ennen kaikkea hanke osoitti, että yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen ei ole järkevää korostaa eroja silloin, kun voidaan oppia toisiltaan ja yhteisin toimin löytää uusia toimintatapoja. Hankkeen päätoteuttajan, Helsingin yliopiston Aleksanteri-instituutin, rohkeus, avoimuus ja asiantuntemus loivat pysyvää luottamusta eri korkeakoulujen yhteistyömahdollisuuksiin ja toivat hankkeelle merkittävää näkyvyyttä.

Hankkeessa julkaistiin erittäin käyttökelpoista materiaalia niin korkeakoulujen kuin yritysten ja organisaatioidenkin käyttöön. Ammattikorkeakouluilla on runsaasti kokemusta projektiluonteisesta yritysyhteistyöstä ja tämän työtavan merkitys korostuikin monissa tapahtumissa yhtenä keinona edistää osaamisen siirtymistä yritysten ja koulutuksen välillä.

OVET-hankkeen materiaalit osoitteessa:


Soili Lehto-Kylmänen, lehtori, FM, Kymenlaakson ammattikorkeakoulu, Kansainvälinen liiketoiminta ja kulttuuri,

Rikastava hanketoiminta kansainvälisyysosaamisen edistäjänä

Tunne partnerisi

Sanotaan, että hankeyhteistyö sujuu paremmin, mikäli toimijat ovat entuudestaan tuttuja. Metropolian Venäjä-yhteistyö on alkanut englantilaisten kollegoiden aloitteesta, joiden kanssa on ollut hyviä kokemuksia opettajavaihdosta ja yhteistyöstä Sokrates-hankkeessa. Englantilaiset olivat tehneet koulutusyhteistyötä Pietarissa usean vuoden ajan ja olivat venäläisten partnereidensa kanssa päättäneet anoa Tempus-rahoitusta yhteiselle hankkeelle. Tähän tarvittiin siihen aikaan vähintään kaksi korkeakoulua kahdesta EU-maasta. Hankeyhteistyö on käynnistynyt venäläisten tarpeesta ja tahdosta.

Venäläinen työkulttuuri on johtajakeskeinen. Päätökset tekee ylin johto, joten neuvottelut hankkeen yksityiskohdista on syytä käydä esimiestasolla. Näin varmistetaan osallistujien sitoutuminen hankkeeseen. Kannattaa varautua viivytyksiin, sillä asiat eivät useinkaan ratkea ensimmäisessä neuvottelussa. Suomalaisilla on kuitenkin yleisesti hyvä maine ja he ovat toivottuja yhteistyökumppaneita.

Venäjä on myös monen EU-maan mielestä eksoottinen ja haluttu kumppani. Tärkeää on selvittää, mitä muita hankkeita partnereilla on meneillään, koska tämä vaikuttaa heidän sitoutumiseensa ja yhteistyöverkostojen rakentumiseen. Kokemukset hankkeista ja seminaareista ovat opettaneet ennakoimaan yllättäviä tilanteita. On käynyt esimerkiksi niinkin, että oman workshopin kanssa on tullut päällekkäin ulkomainen luennoitsija, jota puolet partnereistamme on ollut kuulemassa.

Tiedon levittämisen seuraaminen venäläisten partnereiden välillä on avartanut ymmärrystä erilaisista toimintatavoista. Jos haluaa varmistua siitä, että sähköpostiviestit menevät kaikille toimijoille, on syytä lähettää viestit itse. Venäläisessä kulttuurissa ei ole totuttu avoimeen tiedonjakoon ja tietoa voidaan käyttää joskus jopa vallan välineenä.

Venäjällä on tärkeää tuntea ja esittäytyä oikeille henkilöille. Audienssit sovitaan yleensä virallisesti sihteerien kautta. Uusien yhteistyösuhteiden luomisessa kannattaa selvittää tarkasti, kehen kannattaa olla yhteydessä. Suomalaiselle yllättävää näissä tapaamisissa on se, että asiasi ja taustasi tunnetaan jo hyvin ja että tapaamisissa on useita edustajia.

Pitkäjänteiset suhteet ratkaisevia – maltti on valttia

Koulutusyhteistyö venäläisten kanssa saa näkyväksi sen, miten suomalaiset ovat tasavertaisuuteen pyrkiviä asiakaslähtöisiä toimijoita, kun taas venäläisten kulttuuri on enemmän suhdekeskeistä ja kollektiivista. Tämän eron huomaaminen on merkityksellistä, sillä yhteistyön haasteena on venäläisen kulttuurin ymmärtämisen lisäksi oman kulttuurin vaikutuksen tiedostaminen omassa ajattelussa, asenteissa ja yhteistyössä. Venäläisten tapa hoitaa yhteisiä asioita perustuu pitkäjänteiseen luottamuksen rakentamiseen ja ylläpitämiseen, mikä toteutuu parhaiten tasapainottamalla tehokas työskentely ja kiireetön yhdessäolo.

Suomalaisten voi olla vaikea nähdä tehokkuusajattelun näkökulmasta yhdessäoloa ”luottamus”-investointina, mitä on tarvittu mm. kun EU:n rahoittamassa koulutusyhteistyössä on ratkottu EU:n vahvaan kontrolliin ja ohjaukseen perustuvan hallinnoinnin ja venäläisen hallintotavan paikoin vaikeaa yhteensovittamista ja yhteentörmäyksien selvitystyötä. Erityisesti EU:n rahoittamien hankkeiden taloushallinnon menettelytavat eroavat venäläisten yliopistojen talousrutiineista. Rahoittajan vaatimusten noudattaminen vaatii kirjallisten ohjeiden lisäksi yhteisiä ”kuponkitalkoita”.

Venäläiset arvostavat aitoa välitöntä kohtaamista, yhteistyösuhteiden arvostamista illallispöytäpuheissa, lahjojen antamista sekä kykyä tehdä tarvittaessa päätöksiä nopealla aikataululla. Keskeistä on, että johto on mukana. Sovittujen tekojen yhteiset välitarkistukset vahvistavat yhteistyötä ja -suhteita.

Kouluttajien välistä yhteistyötä edistää organisaatioiden välinen sopimus, jonka voi mieltää luottamuksen ilmaisuna. Tässä prosessissa koetellaan puolin ja toisin asiantuntijuutta, statusta ja mainetta. Suomalaiselle voi riittää hänen oma arvionsa venäläisen yhteistyötahon kompetenssista, mutta suhdekeskeiselle ja kollektiiviselle venäläiselle oman arvion lisäksi yhteistyötä arvioidaan usein laajoissakin verkostoissa, kuten ammattikilloissa.

Venäläisten työn tekemisen kulttuuri ja aikakäsitys eroaa suomalaisesta oleellisesti. Suomalaisilla on länsimaiseen kulttuuriin perustuva aikakäsitys, jonka mukaan aika on rajallista ja esim. tapaamisten tulee olla hyvin suunniteltuja ja tehokkaita. Venäläiset suhtautuvat ajankäyttöön eri tavalla, joten on tärkeää huolehtia hankkeiden deadlineista.

Yhteistyöllä kollektiivista älykkyyttä

Yhteistyössä on siirrytty autoritäärisestä tiedon siirrosta kollektiiviseen tiedon tuottamiseen ja luomiseen, yhteiskehittelyyn (co-creation). Yhdessä tehtävän tiedon luomisen lähtökohdat sopivat erinomaisesti venäläisten kanssa tehtävään yhteistyöhön. Yhteiskehittelyssä toimijoiden esittämiä tarpeita ja tavoitteita ei tyrmätä. Niitä jalostetaan tulevaisuuden tekemistä varten siten, että yhteistyökumppanien kanssa saavutetaan win-win-tilanne.

Toinen merkittävä lähtökohta on se, ettei kehittämisen tulosta – eikä aina prosessin etenemistäkään – voi ennalta ennustaa. Tämä vaatii kykyä sietää epävarmuutta. Tietynlainen suurpiirteisyys siis mahdollistaa innovatiivisen yhteistoiminnan.

Kolmas keskeinen tekijä yhteiskehittelyssä on yhteisöllisyys. Kollektiivisessa älykkyydessä, jossa yhteisöön kuuluvat yksilöt tuottavat näkemyksensä keskusteluun, ja avoimen vuorovaikutuksen avulla muodostuu jaettu ymmärrys asiasta. Yhteiskehittelyn tulokset tiivistetään kaikkien käyttöön esimerkiksi orientaatiokuvan muodossa. Välittömänä hyötynä saadaan tärkeiden asioiden uudistuminen ja asian ytimen kiteytyminen, jolloin turhat rönsyt ja sivujuonteet jäävät pois. Suomalaisessa kehittämistyössä asiat paisuvat usein kaikenkattaviksi malleiksi, jotka eivät enää palvele käytännön työtä.

Yhteisten tavoitteiden haarukoiminen onnistui EHORP-projektissa yllättävän helposti. Palvelujen kehittämisen haasteet ovat ylikansallisia sekä eri alojen rajapinnoilla olevia kysymyksiä: miten kohdataan asiakas hänen omassa elämänpiirissään? Miten johdetaan monimutkaista järjestelmää? Miten osoitetaan toiminnan tuloksellisuus? Kysymykset kuulostavat varmasti kovin tutuilta.

Toisaalta tavoitteiden täsmentyminen ja tavoitteiden saavuttamisen reitin viitoittaminen projektissa olivat hyvin kontekstisidonnaisia ja toteutuivat erilaisissa osaprojekteissa. Osaprojekteissa kehittämisen tulokset implementoituivat suoraan käytäntöön, koska kehittäminen toteutui käyttöympäristössään. Monimuotoisen yhteiskehittelyn ja oppimisen prosessit oli strukturoitava tiukasti – muutoin asia olisi hajonnut ja toteutus jäänyt vaillinaiseksi.

Venäläiset sovelsivat hyvin rohkeasti ja luovasti suomalaisille tuttuja kuntoutuksen työvälineitä, kuten UKK-instituutin liikuntapiirakkaa, WHO:n toimintakyvyn viitekehystä sekä työkyvyn arviointimenetelmiä. Niistä painettiin mm. julisteita, laminoitiin käyttökelpoisia muistikortteja ja tuloksista tehtiin kirja kansalliseen käyttöön. Innovaatiot näyttäytyivät parhaimmillaan parantuneina työvälineiden käytössä uusissa toimintaympäristöissä (Kuvio 1). Voidaan sanoa, että Venäjällä on halu uudistua ruohojuuritasolla, mutta legitimiteetti täytyy tulla korkeimmalta taholta.

Kuvio 1. EHORP-hankkeen tuloksia posteri-esityksenä.

Jaetulla päämäärällä ja riskinotolla tulevaisuuteen

Kansainväliseen yhteistyöhön lähdettäessä organisaation täytyy pohtia, mitä työskentelyltä halutaan, mitä lisäarvoa toivotaan ja mitä yhteistyön rakentamiseksi ollaan valmiit tekemään. Tärkeää on tunnistaa, että yhteistyö vie aikaa ja siinä on oltava valmis sitoutumaan pitkäjänteiseen työskentelyyn. Lisäarvon määrittely on keskeistä, jotta saadaan selkeä motivaatio työskentelyyn. Yhteistyökumppanien etsimisen ydin on löytää sellaiset kumppanit, joilla on samanlaisia intressejä tai ainakin ne ovat toisiaan täydentäviä. Työskentelyn lähtökohtana on oltava molemmin puoleinen arvostus. Kansainvälisen yhteistyön aloittaminen vaatii aina yhteistä pohdintaa siitä, että onko jotain yhteisiä kiinnostuksen kohteita, joita halutaan samanaikaisesti kehittää. Venäjä-yhteistyössä haasteet nousevat erityisesti esille, sillä yhteiskunnat ovat eritavalla kehittyneet ja koulutustraditiot ovat erilaiset.

Jo erilaisten kulttuurien ja maailmojen kohtaaminen haastaa uudenlaiseen joustavaan rooliin kummankin osapuolen. Yhteistyössä toimiminen läpi linjan edellyttää jaettua ja koordinoitua johtajuutta. On tärkeää, että jokainen huolehtii omasta vastuualueestaan ja tehtävistään. Kokemus on osoittanut, että johdon tuki on tärkeä ja sen tulee olla käytettävissä erityisesti yllättävissä tilanteissa.

Olemme vuosien varrella tehneet erilaisia pieniä ja isoja hankkeita, jotka monimuotoisuudellaan ovat haastaneet toimijat. Tarvitaan vahvaa hankeosaamista, paljon valmisteluaikaa ja saumaton verkosto, sillä yllätyksiä tulee aina. Alkuvaiheessa joudutaan sijoittamaan suurella riskillä resursseja, eikä voida tietää, millaiseen johtopäätökseen päädytään. Toiminnan tuloksellisuutta pitää tarkastella pidemmällä aikavälillä: kuinka sijoitetut resurssit tuottavat uutta osaamispääomaa ja miten ne kehittävät omaa ja yhteistyökumppaneiden toimintaa.

Yli kymmenvuotinen yhteistyö Pietarin alueen toimijoiden kanssa on ollut hyvä ponnahduslauta yhteistyölle, joka on poikinut uusia erilaisia yhteistyön muotoja. Suomalaisen yhteiskunnan keskeisiä haasteita on hyvän laadukkaan koulutuksen tuotteistaminen ja vienti maailmalle. Tähän Venäjä on yksi varteenotettava kohdemaa.

Pitkäjänteisen yhteistyön tuottamia hankkeita:
Englantilaisten kollegojen kehittämisprojektit (1995–2003)
Development of a physiotherapy curriculum for Russia (2004–2007).
Developing Capability in Orthotic and Prosthetic Education for the Russian federation (2006–2009)
Expertise in Health Promotion and Occupational Health within Rehabilitation Professionals (2008–2009)
Finnish-Russian Student Exchange Programme (FIRST) (2010–2012)
Development of social rehabilitation in Russia – what does this mean? (2010)
Yritysvierailuja (2011–2012)
Ehdotus yhteisestä MA-ohjelmasta
Koulutusvientiä (2011–


Johanna Holvikivi, johtaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky -yksikkö,

Leena Noronen, lehtori, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky -yksikkö,

Pekka Paalasmaa, yliopettaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky – yksikkö,

Salla Sipari, yliopettaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky – yksikkö,

Internationalisation in companies in North Karelia

1 Introduction

At the moment, internationalisation plays an important role mainly in large companies and work places in North Karelia. The number of small and medium sized enterprises (SMEs) operating at a global level is still rather small. Exporting is restricted to relatively few companies in North Karelia: about 20 companies are responsible for 80 % of exports. The share of SMEs in exporting was only 11‐ 16 % of the total export figures for 2008‐2009. (See Pohjois‐Karjalan elinkeino, liikenne‐ ja ympäristökeskus 2010.) In order to rise to the challenge of international business, companies need competitive products and/or services, international demand for their products and/or services, personnel with international competence and motivation, as well as sufficient investment in international business.

2 Background information for the survey

The survey on the current state of internationalisation in companies in North Karelia was carried out in collaboration with North Karelia University of Applied Sciences and North Karelia Chamber of Commerce. The aim was also to prepare background material for the Development Plan for Internationalisation at NKUAS. The Planning Specialist, Anneli Airola, from NKUAS was responsible for the survey at NKUAS. She worked in close cooperation with the Manager Director, Tiina Tolvanen, from North Karelia Chamber of Commerce.

2.1 Research objectives

The main objectives of the survey centred on three areas: 1) to identify competence requirements in international business, 2) to explore the companies’ future aims related to international business and 3) to examine the cooperation between companies and educational institutions in North Karelia.

2.2 Method

The online questionnaire related to the objectives of the survey was sent out by email to member companies of North Karelia Chamber of Commerce in February 2010. Replies were received from 309 companies. The data from the 309 questionnaires were coded for statistical analysis to answer the research questions. The SPSS was used for statistical analysis. In addition to this, twelve company interviews were carried out and the interviews were transcribed for the purpose of analysis. A press release was drawn up and circulated to local newspapers at a press conference in June 2010. The results of the company survey, as well as the results of the surveys carried out among the staff and students of North Karelia University of Applied Sciences, were reported in the publication Kansainvälistyvä Pohjois‐Karjala (Airola 2011). The quotations used in this article are direct quotations from the company interviews.

2.3 Background information on the companies

309 companies completed the questionnaire. With regard to the size of the companies: half of the companies (51 %) were small companies employing a maximum of four staff, 44 % of the companies employed 5 – 249 staff, and the remainder (5 %) represented larger companies employing over 250 personnel. The companies represented the following areas of business: 32 % industry, 19 % retail trade, 8 % tourism, 3 % accommodation, 3 % ICT and 43 % other areas of business.

Almost half of the companies (44 %, N=135) informed us that they were in some way engaged in international activities. The term `international activities´ refers, in many cases, to exporting; however, importing, producing services for foreigners, foreign investments, student exchange, recruiting foreign employees and trainee exchange can also be regarded as examples of international activities. In this study, 70 % of the companies representing the areas of tourism and accommodation had foreign customers, over half of the industrial companies (55 %) undertook export activities and 40 % of the companies in the retail trade were engaged in international activities.

The main market for all the companies was Finland. 19 % of the companies also did business in the Nordic countries, 23 % in other European countries and 15 % in Asia or North and South America. The biggest single foreign market was Russia (13 %), followed by Sweden (12 %) and then by Germany (10 %).

3 Business Competence

“We need competence, organisational skills and a clear strategy.”

When trying to become global players, companies need above all to have a competitive product or service and international demand for their products or services; however, companies also need to have a desire for expansion into international markets as well as the ability to expand. The competence of personnel in international activities is crucial. Investing in international business is a natural and essential alternative or even a prerequisite for growth, if domestic markets are not sufficient for a company. Sometimes a pure chance, such as an encounter at a trade fair, could start a company off in international business. The web pages of companies offer opportunities for potential contacts. A more secure way to internationalise is, of course, thorough preparation based on analysis of foreign markets and reflection on the company’s strengths and weaknesses towards opportunities offered by possible target markets. (See e.g. Pirnes & Kukkola 2002.) There are many challenges involved in embarking upon international business, e.g. choosing business partners, the new operational environment and sufficient communication skills. The international competence of personnel has a strong effect on success in international markets.

The area of international business competence in companies in North Karelia was focused on with two research questions relating to: 1) the current international business competence of staff and 2) recruitment requirements for international roles.

3.1 Shortages in international competence

“Versatile language skills are an important and special challenge for a company.”

In relation to international business competence, the sufficiency of staff resources, expertise about customers’ requirements and concrete skills in international business activities were studied in this survey. The term `concrete skills in international business activities´ refers to skills in legal matters, logistics, insurances and delivery terms, finance, language and cultural knowledge, and competitive pricing.

Figure 1. Shortages in international business competence (%)
Figure 1. Shortages in international business competence (%)

The greatest shortages were found in legal matters, logistics, insurances, delivery terms and international finance (36 – 39 %). About one third of the companies felt that they had shortages in language skills and cultural knowledge. According to about one third of the companies (N=101), staff resources were not sufficient to take part in international business. (See Figure 1.) In the company interviews, it was pointed out that staff resources were often a real challenge for local companies. In smaller companies, as well as in companies that have recently started their international business, it was usually the managing director who was responsible for international business. He/she was usually the founder and the main owner of the company. If the managing director had some international expertise, he/she was usually involved in so many other company issues that he/she was not able to dedicate himself/herself fully to international business. On the other hand, limited resources meant that it was not always possible or desirable to hire new employees.

The least shortages were found in the items ‘expertise about customers’ requirements’ and ‘competitive pricing’. Only 16 % of the companies felt that they had problems with competitive pricing. Usually in surveys investigating international competence, the competitive pricing is a problem, because in foreign trade it is impossible to price products/services at the same principles as in domestic trade (Larjovuori, Laiho & Talonen 2004.)

When the areas of business were compared, industrial companies were found to have the most shortages in international competence (37 %), whereas in other areas about one quarter of the companies felt that they had shortages in international competence. The kinds of shortages in international competence were found to be about the same in all the areas.

3.2 Recruitment requirements for international roles

“Finding skillful employees is a challenge.”

In the following question, the respondents were asked to consider the kind of requirements needed for a person who was being recruited for international roles. Skills related to oral communication were considered to be the most important: language and communication skills (71 %), good negotiation and cooperation skills (49 %) and good salesmanship (30 %) (see also Jussila, Mäkinen, Mäkirinne & Tompere 1997). (See Figure 2.)

Figure 2. Recruitment requirements for international tasks (%)
Figure 2. Recruitment requirements for international tasks (%)

The results show that personal communication was considered to be very valuable in international business. In addition, familiarity with trade practices and practical processes was valued, together with the ability to acquire information. In this area, the replies were similar regardless of the field or the size of the company. In many interviews, it was pointed out that there could be problems in recruitment, particularly if the company was situated outside Joensuu. On the other hand, if the company was known as a good brand the location of the company had no relevance at all.

Language, culture and communication are challenges in international business. Language competence is considered to be extremely important in international business and particularly important in building successful relationships. If there is no common language between business partners, companies could fail to understand the true meaning of business. As a result of the liberation of world markets, requirements related to language competence have diversified. Employees who are competent at several languages are needed. According to the staff and educational survey carried out by the Confederation of Finnish Industries (EK) in 2009, English, Swedish and Russian are the most important languages needed for working life in Finland. The position of English will remain strong and will be even more important in the future. As the significance of Asia and Southern America is set to increase in international trade, more speakers of Portuguese, Chinese and Spanish will be needed in the future. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2010.)

This survey also found English to be the most important requirement in recruitment. However, finding a person with versatile language competence, e.g. also with a knowledge of German, French, Russian or Spanish, is extremely difficult in North Karelia. Despite the fact that North Karelia is a neighbour to Russia, not very many people have a good command of the Russian language.

In addition to language skills, cultural competence is required in international business communication. Sometimes, the role of culture is over‐emphasised: in Europe, business people can get along very well if they are true to themselves and take other people into consideration in an appropriate way. However, the world is rich in habits and culture: for example, in the case of Asia it is good to have cultural knowledge, since habits and values differ from those of ours. One of the companies interviewed had organised a course on Chinese culture for its staff, because China was a new business partner for the company. It is also worth pointing out that personal experiences are important in learning culture.

4 Aims for internationalisation in the future

“Internationality is a lifeline for our company.”

Aims related to internationalisation in the future were examined by asking companies about: a) international business as a target for development, b) expansion by international business and c) the company’s position on the world‐wide markets.

The results show that almost half of the companies were willing to face the challenge of global markets and wanted to invest in internationalisation. 41 % of the companies felt that internationalisation was an important target for development during the next three years; similarly, almost half of the respondents felt that internationalisation was a way to expand the company’s growth (43 %); and as many as 51 % of the companies intended to become among the best companies in the world.

More than half of the companies in the areas of industry, tourism, accommodation and ICT felt that internationalisation was an important development target and was a way for them to expand. Correspondingly, more than half of these companies wanted to be among the best companies in the world. In the field of retail trade, companies were not so optimistic: only about 25 % of the companies here felt that internationalisation was an important target for development and a way to expand. On the other hand, however, 40 % of the companies in retail business still wanted to be among the best companies in the world.

The companies were asked whether they intended to expand their market areas. 29 % of the companies (N=85) gave a positive answer. The compani s in industry had the greatest expansion plans (49 %), whereas the companies in the retail business had the least expansion plans. Expansion plans were directed mainly towards Europe, but Asia was also clearly an area of interest. As for individual countries, Russia was of the most interest, followed by Sweden, Germany, the Nordic countries, Germany, China and Japan. Related to their plans for expansion, the companies were asked whether they had plans to develop new products or services to meet the needs of foreign customers. The results show that 37 % of the companies intended to develop new products or services.

One significant characteristic in the globalisation of North Karelia is its location as Russia’s neighbour. The close vicinity of growing Russian markets gives Finland a competitive edge. This kind of advantage is not, however, be taken for granted. Instead, a lot of determined work is required. In order to succeed in business with Russia, companies need to have knowledge about Russian business, culture and legislation as well as business manners (see Korhonen, Sivonen, Kosonen & Saukkonen 2008). Over 40 % (N=129) of the companies felt that their knowledge about Russian business was not sufficient. Expectations towards doing business with Russia in North Karelia are huge. The interviews revealed, however, that markets in Russia are not easy and surprises can always be anticipated. For example, Russian legislation and language barriers make business rather complicated. Also on a national level, companies felt that the missing common language was an obstacle in developing business between Finland and Russia (see e.g. Elinkeinoelämän keskusliitto 2010).

Not all of the companies interviewed were interested in Russian business: some did not need Russian cooperation, as they did not have suitable products or just did not want to work in Russian markets. Some companies pointed out that North Karelia was perhaps rather too Russia‐oriented
and that Russia was emphasised too much in public spe ches. Some companies stated that they did not want to take a risk concerning Russian business, but instead chose less risky markets. Also, shortages in knowledge about Russia could present a clear obstacle.

5 Cooperation between companies and educational institutions

“Important activities”

Only 8 % of the respondents had cooperated with educational institutions in relation to international activities. Most cooperation had taken place with North Karelia University of Applied Sciences in the following fields: students’ theses, international trainees and staff training. Cooperation related to students’ theses had been carried out with larger companies. According to the respondents, there might be more opportunities for cooperation in the field of theses, but it would require more activity from companies as well as information and activity from North Karelia University of Applied Sciences. Some companies had also cooperated with the University of Eastern Finland, North Karelia College, the North Karelia Adult Education Centre, Joensuu normaalikoulu and Niinivaara comprehensive school.

As a result of English degree programmes and exchange activities in the University of Eastern Finland and North Karelia University of Applied Sciences, companies had been given the opportunity to hire an international trainee. North Karelia University of Applied Sciences arranged work placements for 270 foreign trainees from 1993 onwards. Trainees came from different countries, mainly Belgium, Germany, France and Poland. (Kohonen 2010.) In this survey, 41 companies had taken trainees from EU‐countries, Russia, China, Turkey, Korea, Japan, Israel and the Ukraine. Industry and the retail trade had been the most active in hiring international trainees. Approximately the same number of companies was also interested in hiring a trainee in the future.

6 Conclusion

The aim of the survey was to study internationalisation in companies in the region of North Karelia. 309 companies were involved in the study. The survey provided good and extensive information on internationalisation in North Karelia: international business competence, aims related to internationalisation in the future and the cooperation between companies and educational institutions.

International business means new challenges for a company as well as new risks. The results obtained in this survey are similar to those in previous research (e.g. Larjovuori, Laiho & Talonen 2004): SMEs lack many of competences needed in international business. Internationalisation, however, is for many SMEs a necessity rather than a choice. International business offers new dimensions but, on the other hand, more competence is required from staff than that required in domestic trade. The results of the survey show that there were shortages in international business competence. When recruiting personnel for international roles, communication skills, language and communication skills, negotiation and cooperation skills as well as salesmanship, turned out to be the most important requirements. English was the most important language, but people with a command of other languages would also be needed.

The companies had significant aims for the future: almost half of the companies stated that internationalisation was an important development target during the next three years and believed that internationalisation was a way to expand the company’s activities. More than half of the companies questioned intended to be among the best companies in the world in the future. However, only 30 % of the companies were planning to expand their marketing area, only 16 % had an internationalisation strategy and only 37 % intended to develop new products or services. Thus, it seems that aims related to internationalisation would remain abstract aims and not turn into concrete actions. Developing new, competitive products or services is very important, because they have a key position in the growth of the national economy and thus, in employment. On a national level, Finnish companies, particularly early‐stage and established entrepreneurs, also do not have high growth expectations (Global entrepreneurship monitor 2010).

Promoting internationalisation is of vital importance for North Karelia’s future. Promoting internationalisation is one of the major topics in different regional strategies. For example, according to the strategy of North Karelia 2030, international level competitive business life and reinforcement of expertise and employment are among the main foci (Regional Council of North Karelia). International business offers new dimensions but, on the other hand, more competence is required from staff compared to that required for domestic trade. As North Karelia is a rather small region (about 166 000 inhabitants), close cooperation between the business sector and educational institutions is needed to increase the international competence of staff. At the same time, the global competence of students is being developed, thus ensuring a qualified labour force for regional needs.

Based on the results of the survey, the following actions are recommended: 1) Training and education, e.g. professional education, short courses and seminars for companies to increase the level of business competence. It would be important for local educational institutions and regional development companies to discuss how each of them could promote the internationalisation of the region and furthermore, to agree on the distribution of training and education. Modern technology should to be utilised effectively in training. 2) To develop the availability of international trainees for companies. The cooperation of companies with international trainees has been shown to be valuable. Therefore, it is desirable that this kind of cooperation continues. 3) A language skills survey in companies to find out the current and future language needs of companies. The previous language skills surveys in North Karelia date back to the early 2000’s (Airola 2004 and Airola & Piironen 2005), therefore, a new survey is required. This kind of survey would help both companies when planning their staff’s language training as well as educational institutions when they are developing language studies.


Anneli Airola, PhD, Planning Specialist, anneli.airola(at), North Karelia University of Applied Sciences (NKUAS)

Airola, A. 2011. Kansainvälistyvä Pohjois‐Karjala. Näkökulmia kansainvälistymiseen pohjoiskarjalaisissa yrityksissä ja Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulussa. Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:45.

Airola, A. 2004. Yritysten kielitaitotarpeet Pohjois‐Karjalassa. Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C: Tiedotteita 17.

Airola, A. & Piironen, M. 2005. How Can I Help You? Kielitaitotarpeiden kartoitus sosiaali‐ ja terveysalalla Joensuussa. Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C: Tiedotteita 22. Elinkeinoelämän keskusliitto. 2010. Työelämässä tarvitaan yhä useampia kieliä. EK:n henkilöstö‐ ja koulutustiedustelu. a_kielia.pdf. June 15, 2011.

Global entrepreneurship monitor. 2010. nish_2009_Report.pdf June 30, 2011.

Jussila, K., Mäkinen, M., Mäkirinne, M. & Tomperi, T. 1997. Kansainvälistymisen edellyttämät työntekijän henkilövalmiudet. Helsingin yliopisto. Vantaan Täydennyskoulutuslaitos.

Kohonen, T. (toim.) 2010. Opiskelijat yritysten kansainvälistymisen edistäjinä. Kertomuksia Pohjois‐ Karjalan yritysjohtajilta ja ammattikorkeakoulun opiskelijoilta. Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja B:19.

Korhonen, K., Sivonen, T., Kosonen, R. & Saukkonen, P. 2008. Pohjoiskarjalaisten pienten ja keskisuurien yritysten Venäjä‐yhteistyöpotentiaali ja tukitarpeet. Helsingin kauppakorkeakoulu. Kansainvälisten markkinoiden tutkimuslaitos. April 2, 2011.

Larjovuori, R‐L., Laiho, M. & Talonen, H. 2004. Kansainvälistyvän pk‐yrityksen liiketoimintaosaamisen kehittämistarpeet. KTM Julkaisuja 27/2004. Elinkeino‐osasto.

Pirnes, H. & Kukkola, E. 2002. Kansainvälisen liiketoiminnan käsikirja. Helsinki: WSOY. Pohjois‐Karjalan elinkeino‐, liikenne‐ ja ympäristökeskus. 2010. Pohjois‐Karjalan vienti taanti 2009.

Tiedote 1.4.2010. June 15, 2011.

Regional Council of North Karelia. Regional Strategic Programme 2030. egic+Programme+2030?folderId=~maakuntaliitto%2FJulkiset%2FEnglanti&cmd=download. June 15, 2011.

Kansainvälistyminen kv‐toimistojen tehtävissä

Kansainvälistyminen on ollut tärkeä asia koko ammattikorkeakoulun historian ajan, ja on sitä edelleen (Koulutuksen – ja tutkimuksen kehittämissuunnitelmat eri vuosilta, Korkeakoulujen kansainvälistymisstrategia 2009‐2015). Korkeakoulun kansainvälistymistä ja sen johtamista on tutkittu monista näkökulmista (ks. lisää keskustelua esim. Söderqvist 2002, ed. Martikainen 2006). Kansainvälisten asioiden toimistot (myöh. kv‐toimistot) ovat olennaisia kansainvälistymissektorin toimijoita. Kv‐toimistot ovat monenlaisissa rooleissa tämän päivän korkeakouluissa. Ne voivat olla esimerkiksi ainoastaan yhden tärkeän kansainvälistymistoiminnon, opiskelijaliikkuvuuden, organisaattoreita tai niillä voi olla strategisen kehittäjän tehtävä ylimmän johdon tukena, tai ne voivat olla kaikkea tältä väliltä, ja tehtävät voivat vaihtua. Tämän puheenvuoron tavoitteena on tutkimuksen ja havaintojen esittelyn avulla lisätä keskustelua kv‐toimiston tehtävistä korkeakoulun vision täyttämisessä.

Tässä tutkimuksessa käytetään pohjana Söderqvistin, Salmen ja Karkun yhteensä kymmenien vuosien kv‐työkokemusta. Sen perusteella esitellään kv‐toimiston tehtäviä kuvaamaan tehty kuvio vuodelta 2008. Lisäksi maalis‐ ja huhtikuun vaihteessa 2011 on pyritty keräämään kaikilta ammmattikorkeakoulujen kv‐päälliköiltä tai vastaavaa tehtävää muulla nimikkeellä tekeviltä vastaus kysymykseen: ”Mitkä ovat näkemyksenne siitä, mitkä ovat korkeakoulun kv‐toimiston (tai jos haluaa vastata kv‐johtajan ts. sinun johtamasi toiminnan) [tai jos korkeakoulun organisoinnin kannalta järkevämpää vastata kv‐toiminnan] tärkeimmät kolme tai viisi tehtävää.” Tiedonkeruu pyrittiin tekemään haastatteluina, ja osin saatiin täydennystä sähköpostitse. Osin vastaukset saatiin sähköpostitse, ja niitä tarkennettiin haastatteluin. Yhteensä Suomen 27:stä ammattikorkeakoulusta
vastaukset saatiin 23:lta ammattikorkeakoululta. Tätä d taa analysoitiin sisällönanalyysin keinoin. Alkuperäisen kuvion pohdinnassa esitellään myös tämän uudemman datan analyysin perusteella syntyneitä ajatuksia.

Kansainvälistymisen sisällöistä

Söderqvist (2002, 29) on määritellyt kansainvälistymisen tarkoittamaan muutosta kansallisesta korkeakoulusta kansainväliseksi korkeakouluksi. Luostarinen (1979) määrittää yritysten kansainvälistymistä samaan tapaan ”transfer from the purely domestic company stage to the internationally operating company stage” keskustellessaan tutkimuskysymyksenasettelustaan.

Kansainvälistymismuutos korkeakouluissa sisältää Söderqvistin (2001) mukaan kansainvälisen näkökulman lisäämisen kaikkiin johtamisen osa‐alueisiin. Tämän kansainvälistymismuutoksen tarkoituksena on parantaa opettamisen ja tutkimuksen laatua sekä auttaa saavuttamaan halutut pätevyydet (Söderqvist 2001). Tänä päivänä ehdotamme em. määrittelyyn oppimisympäristön laadun parantamista opettamisen laadun parantamisen sijaan. Osana oppimisympäristöä on tietysti opettaminen. Söderqvist (2001) esittelee kansainvälistymisen vaiheiksi seuraavan taulukon mukaiset VIP‐toiminta, opiskelijaliikkuvuuden edistäminen, tutkimuksen ja opetuksen kansainvälistäminen, kansainvälistymisen institutionalisointi, kansainvälistymisen kaupallistaminen.

Zero stage
Internationalisation as Marginal Activity
 – There are some free movers
– Internationalisation is an exotic and status phenomenon – some important actors in the organisation travel to conferences
– Foreign languages are taught
First stage
Student Mobility
 – Awareness of the need to internationalise
– Commitment to planning and implementing different programmes enhancing the mobility of students
– Creation of international offices to handle the routines of student mobility
– Internationalisation is taken as an end in itself
– ECTS becomes an important tool to facilitate counselling and the acknowledgement of foreign studies
Second stage
Curriculum and Research Internationalisation
 – Awareness of teachers necessary to make internationalisation of the curriculum and research possible
– Organising of teacher mobility
– Internationalisation taken as a means to enhance the quality of education
– Different ways to internationalise the curriculum
– Appointment of international coordinators to handle curriculum and research internationalisation
Third stage
Institutionalisation of Internationalisation
 – Internationalisation is given a strategy and a structure
– Networking both through cheap travel and new ICT; partnerships and strategic alliances
– The quality of internationalisation is receiving more attention
– Multiculturalism
– Appointment of an internationalisation manager
Fourth stage
Commercialising the Outcomes of Internationalisation
 – Exporting education services
– Franchising education services
– Licensing
– Joint ventures
– Strategic alliances
– Creation of organs to promote commercialisation

Table 1: Söderqvist´s Stages of HEI Internationalisation
Minna Söderqvist

Toisaalta, Söderqvist (teoksessa Söderqvist‐Parsons 2005 s.4, ja Söderqvist 2005a s.36‐38) havainnollistaa, että kansainvälistyminen on puu, jonka juurina ovat valtioiden ja organisaatioiden väliset sopimukset ja yleisesti hyväksytyt periaatteet sekä runkona korkeakoulun kansainvälistymisstrategia osana korkeakoulun yleisstrategiaa. Lehvästön tämän ajattelun mukaan muodostavat eri kansainvälistymisen toiminnot, joista liikkuvuus suurimpana, mutta rekrytointi ulkomailta, opiskelijamarkkinointi, kv‐tutkimus, kehitysmaayhteistyö, kotikansainvälistyminen ja kv‐ yritysyhteistyö ovat esimerkkejä. Nämä lehvästön muodostavat eri toiminnot, ja niiden painoarvot kansainvälistymistoiminnan sisällä, vaihtelevat ajassa.

Kuvio 1: © Söderqvist, Minna: Internationalisation seen as a tree,
Kuvio 1: © Söderqvist, Minna: Internationalisation seen as a tree,

Seuraavassa kuvassa kehittämme tätä näkemystä edelleen. Uuden kuvan avulla tarkastelemme maailmaa kv‐päällikön näkökulmasta ja yritämme selventää sitä, mitä kv‐toimiston tehtäviin kuuluu yksinään ja mitä taas yhdessä muiden toimijoiden kanssa. Nämä tehtävät perustuvat kokemuksiin Teknillisestä ja Taideteollisesta korkeakoulusta. Söderqvist vastasi kansainvälistymisen strategisesta kehittämisestä TKK:lla 12/2006‐7/2010, Salmi on toiminut kv‐päällikkönä TAIKissa vuodesta 1991 ja sitä ennen kv‐rahoituksen tehtävissä. Karkku on ollut kv‐asioitten suunnittelijana vuodesta 2002. Söderqvist on lisäksi toiminut koulujen kansainvälistymisen kehittämisen parissa vuodesta 1994 eri oppilaitoksissa ja ammattikorkeakouluissa.

Kuvio 2: © Söderqvist, Minna, Salmi, Eija, Karkku Hanna: KV‐toimiston tehtävät
Kuvio 2: © Söderqvist, Minna, Salmi, Eija, Karkku Hanna: KV‐toimiston tehtävät

Kv‐toimiston ydintehtäviä on mielestämme kuusi kappaletta, jotka ovat kuvion keskiössä. Nämä ovat

  • proaktiivinen ylimmän johdon tukeminen kv‐asioissa
  • kv‐partneri‐ ja kv‐verkostotietämyksen kehittäminen ja ylläpitäminen
  • kansainvälistymisen koordinointi korkeakoulutasolla
  • kansainvälisten palvelujen tuottajien esimiehenä toimiminen
  • kv‐osaamisen ylläpitämistä organisaation hyödyksi
  • kv‐kampuksen kehittäminen sekä
  • ajasta nousevien kv‐asioiden tekeminen ja
  • liikkuvuus monissa muodoissaan sekä kehittämisprojektit.

Kv‐toimisto on lisäksi monessa mukana muiden toimijoiden kanssa. Tätä havainnollistamme kuvion ulkolaidan asioiden otsikoiden avulla. Kokemustemme mukaan kv‐toimisto on

  • mukana tuottamassa kv‐strategiaa ylimmän johdon tukena,
  • kansainvälistämässä opetussuunnitelmia ja tukemassa yksittäisten kurssien kansainvälistämistä,
  • tekemässä kv‐markkinointia ja kv‐viestintää,
  • ylläpitämässä ja kehittämässä kv‐verkostosuhteita ja osallistumassa kv‐verkostojen toimintaan,
  • auttamassa kv‐rekrytoinneissa sekä
  • kehittämässä kv‐tilauskoulutusta.

Nämä 12 tehtävää painottuvat eri tavoin eri konteksteissa ja eri aikoina. Esimerkiksi kymmenisen vuotta sitten keskityttiin kovin kansainvälisen opiskelijamarkkinoinnin kehittämiseen, reilu pari vuotta sitten kv‐tilauskoulutuksen kehittämiseen ja tänä päivänä ehkä pähkitään strategisten partnerien ja muiden partnerien kanssa toimimista, kehitetään kaksoistutkintoja tai pyritään hankkimaan potentiaalisia opiskelijoita ulkomailta vieraskielisiin koulutusohjelmiin ja tarjoamaan erilaisia palveluita suomea osaamattomille ja suomalaista kulttuuria huonosti tunteville.

Ammattikorkeakouluista kerätty data on samansuuntaista. Ammattikorkeakoulun kv‐päälliköiden vastauksista löytyi kolme erilaista diskurssia. Laajimmin, noin puolella vastanneista 24:sta kv‐ päälliköstä, oli edelläesitetyn kuvion mukainen laaja näkemys kv‐toimistojen tehtävistä. Tätä tukevat seuraavat lainaukset:

”KV‐toimiston tehtävänä on korkeakoulun kansainvälistymisen kehittäminen.” (A11)

”KV‐toimisto ohjaa ja koordinoi AMK:n kansainvälistä toimintaa sekä tarjoaa muille tulosalueille kv‐tukipalveluja.” (A24)

”Kv‐toimiston tärkeimmät tehtävät ovat korkeakoulun, sen opiskelijoiden ja henkilöstön kansainvälistymisen tukeminen… ” (A6)

”KV‐toimiston tärkeä tehtävä on edistää, valmistellaja toteuttaa korkeakoulun kansainvälistymiseen liittyviä asioita” (A13)

”KV‐toimiston tehtävänä on… institutionaalisen kansainvälistymisen tukeminen.” (A22)

Kaksi muuta diskurssia olivat tasavahvoja – noin neljäsosa vastanneista kannatti niistä kumpaakin. Toisen mukaan KV‐toimiston tehtävänä on selkeästi liikkuvuuden ja kaiken siihen liittyvän tekeminen:

”Liikkuvuus on kaikkein keskeisin tehtävä” (A10, A14)

Useat myös luettelivat tärkeimmiksi tehtäviksi vain erilaisia liikkuvuuden edistämiseen liittyviä tehtäviä ( A7, A15, A16, A18, A19, A23, A27).

Toisessa tasavahvassa diskurssissa puolestaan painotettiin liikkuvuutta ”Liikkuvuus vie 50 % kaikesta ajasta. ” (A27, A8), mutta toisaalta liikkuvuuden lisäksi mainittiin jokin muu ajassa olevista kansainvälistymiseen liittyvistä kehittämisasioista (A2, A3, A9, A10, A16, A8, A25, A6). Kv‐palvelujen tuottamisen mainitsi erikseen vain kaksi AMK:n kv‐päällikköä tärkeimpien tehtävien joukossa (A11, A24).

Organisaation muu tila vaikutti selkeästi myös kv‐toimiston tehtäviksi mainittuihin asioihin. Mikäli huomiota vei jokin iso asia, kuten rakennemuutos (A8, A16, A18), niin kv‐toimiston tehtävissä painottui liikkuvuus ehkä enemmän kuin aiemmissa tutkimuksissa (Söderqvist 2001a, 2001c).

Samoin kv‐toimiston tehtävissä painottuivat aivan pakolliset pyöritettävät asiat, jos kv‐toimiston johto oli väliaikaisissa käsissä (A15, A20).

Koon vaikutus resursseihin ja kv:n sisältöihin

Ammattikorkeakoulujen kv‐toimistojen tehtävät vaihtelevat ammattikorkeakoulun koon mukaan, mitä tukevat myös Söderqvistin ja Salmen havainnot yliopistojen kv‐päälliköiden kokouksista reilulta kolmelta vuodelta vuoden 2010 heinäkuuhun saakka. Tämän lisäksi, korkeakoulujen kv‐toimistojen tehtävien painotukset vaihtelevat tämänkin kyselyn perusteella kovin sen mukaan, miten kv käsitetään ammattikorkeakoulun tehtävien seassa. Siitä on konkreettisena osoituksena myös kv:hen allokoidut henkilöresurssit, jotka vaihtelevat haastateltujen keskuudessa yhdestä reiluun kymmeneen kv‐toimiston työntekijään – lisäksi useimmissa ammattikorkeakouluissa tulevat myös aloittain nimetyt useimmiten opettajataustaiset kv‐koordinaattorit tai kv‐vastaavat. Yliopistopuolella ”kv‐koordinaattorit” ovat useimmiten kv‐suunnittelijoita, siis eivät opetuskokemusta omaavia, vaan hallinnollisia henkilöitä. Näin tehtävätkin painottuvat hyvin erilaisiksi, ja substanssin kehittäminen kansainvälisyyden keinoin jää vähemmälle. Mikäli kv:hen on allokoitu vain vähäisiä resursseja, niin tehtävät useimmiten amk‐datan valossa ovat hyvin liikkuvuuspainotteisia, mukana on ehkä yksi ajasta nouseva kehittämisprojekti. Jos kv‐toimistossa puolestaan on enemmän väkeä, niin tehtävätkin ovat laajempia. Toisaalta, voihan asia olla niinkin päin, että jos kv käsitetään laajempana ilmiönä kuin vain liikkuvuus, niin siihen myös allokoidaan enemmän resursseja. Joka tapauksessa, nämä ilmiöt, enemmän resursseja ja enemmän tehtäviä, vähäiset henkilöresurssit ja vain liikkuvuuden organisointiin liittyviä tehtäviä, tuntuvat esiintyvän yhtaikaa, vaikka syy‐ ja seuraussuhteista onkin mahdotonta tämän datan valossa sanoa mitään.

Kansainvälistymisen osa‐alueista käytännössä

Esittelemme seuraavassa edellä mainittuja eri tehtäviä tarkemmin. Kansainvälistymisen johtaminen on kv‐toimiston tärkeimpiä tehtäviä. Kv‐toimisto toimii tässä tietysti ylimmän johdon ohjeiden mukaan, ja toivottavasti ylimmän johdon suorassa alaisuudessa. Strateginen kehittäminen on mahdotonta muualta kuin toiminnan kovasta ytimestä. Tätä näkemystä edustivat myös muutamat ammattikorkeakoulut (A24, A22, A26).

Kansainvälistymisen operatiiviseen johtamiseen kuuluu mm. kv‐strategian laatiminen ja ylläpitäminen yhteistyössä organisaation muiden toimijoiden kanssa, ylimmän johdon tukeminen kv‐ asioiden valmistelussa, kv‐toimintojen koordinointi, arviointi ja jatkuva kehittäminen korkeakoulutasolla sekä kv‐palveluja tuottavien esimieheys. Ylimmän johdon tukemisen mainitsi vain yksi ammattikorkeakoulun kv‐päällikkö (A13), tosin kv‐toimiston roolin kv:n asiantuntijana mainitsi lisäksi kaksi (A2, A9). KV‐palveluja tuottavien henkilöiden esimiestehtävät toi esiin useampi henkilö (A24, A26, A11, A13, A14, A22).

Ajantasaisen tiedon seurannan ja tiedottamisen mainitsi sen sijaan useampi (A3, A9, A13, A26). Sen sijaan kv‐toimintojen koordinointi – ilman suurempaa analyysiä mitä se tarkoittaa – tuli mainituksi lähes kaikissa tiedonkeruutilanteissa.

Asioiden ja ihmisten suoran johtamisen lisäksi tarvitaan todellista tekemistä. Ehkä näkyvin k ‐ toimistojen tekeminen liittyy opiskelijoiden, opettajien ja muun henkilökunnan liikuttamiseen Suomeen ja Suomesta. Liikkuvuuden tai tuen liikkuvuudelle mainitsivat KAIKKI ammattikorkeakoulujen kv‐päälliköt. Kv‐toimistot luovat, kehittävät ja käyttävät tähän liittyviä prosesseja. Suomessa onkin loistavia käytänteitä, varsinkin opiskelijaliikkuvuuden prosesseissa (ks esim PINNET‐ nettisivusto). Ruotsissa on sama tilanne (ks Goda Exempel 2005).

Opettajaliikkuvuuden kehittyminen on valitettavasti Euroopankin tasolla vielä huonolla tolalla (ks. esim. EU:n Trends‐ raportit). AMK:n kv‐päälliköistä monet kuitenkin mainitsivat opettajien ja muun henkilöstön kv‐osaamisen tukemisen tärkeimpien tehtä ien joukossa (A5, A6, A18, A19, A24, A25).

Toinen esimerkki todellisesta tekemisestä on kv‐toimistoissa partneri‐ ja verkostosuhteiden luominen ja partnerien ja verkostojen kanssa toimiminen käytännössä – verkostossahan tehdään sitä, mitä sen jäsenet haluavat, ja organisaatio saa verkostosta parhaimman tuen omille tavoitteilleen toimimalla verkostossa aktiivisesti. Suuremmissa organisaatioissa tehtävän luonne muuttuu helposti siten, että kv‐toimisto koordinoi muualla tehtyä suhteiden luomista ja kehittämistä, mutta toisinkin voi olla. Esimerkiksi Suomen toiseksi suurimmassa yliopistoissa kv:n strateginen kehittäjä osallistui johdon toiveesta itse aktiivisesti johdon määrittämien neljän verkoston toimintaan kolmen vuoden ajan. Verkostojen kanssa toiminnan mainitsi vain muutama ammattikorkeakoulun kv‐päällikkö (A8, A18, A22, A27), strategisten kumppanuksien kehittämisen sen sijaan toi esille 13 kv‐päällikköä, ja partnerisuhteiden kehittämisen ja luomisen myös moni (A3, A8, A9, A13, A16, A25, A27). Sidosryhmäyhteistyön mainitsi vain yksi käyttäen tätä termiä (A24), ja yksi toi myös esiin asiakkuuksien ja kumppanuuksien eron (A8).

Kolmas tärkeä tehtävä on kv‐kampuksen kehittäminen. Se tarkoittaa monenlaisia asioita kampuksen kyltittämisestä vierailla kielillä kampuksen hengen luomiseen. Knight (1995) piti jo kuusitoista vuotta sitten ”ethos”ta eli kansainvälisyyttä tukevan kulttuurin ja ilmapiirin luomista yhtenä tärkeimmistä neljästä kansainvälistymisen suuntauksesta. Näitä asioita ei maininnut yksikään ammattikorkeakoulun kv‐päällikkö – ehkä ne ovat jo tehtyä asiaa?

Erilaiset kv‐toimistojen tervetuloa‐aktiviteetit ja vaihto‐opiskelijoille järjestettävät ohjelmat ovat osa tätä ilmapiirin luomista ja ylläpitämistä, ja tätä tehdäänkin aktiivisesti. Yhä enemmän pitäisi korkeakouluissa tuottaa vastaavaa ohjelmaa myös opintojensa alussa oleville ulkomaisille tutkinto‐ opiskelijoillle, hehän ovat sentään paikan päällä useamman vuoden. Osaaminen tähän on jo olemassa kv‐toimistoissa, joten kv‐toimistojen ja kv‐ohjelmista vastaavien tulisi tehdä tiivistä yhteistyötä näissä merkeissä. Vieraskielisten ohjelmien kansainvälistymiseen liittyvät asiat mainitsikin jopa 14 ammattikorkeakoulun kv‐päällikköä, ja erilainen neuvonta, ohjaus, infopäivät, tiedotus yms kansainvälisen ilmapiirin luomista epäsuorasti edesauttavat toimet tuli esille lähes jokaisen vastauksessa jollain tavalla.

Koulutusohjelmavastaava (kova) yrittää luoda puitteita kansainvälistymiselle, jotta opettajat ja opiskelijat voisivat toimia niin, että opiskelijoilla olisi halutut osaamiset tulevassa työssä. Opiskelijoiden kv‐osaamisen kehittämisen kv‐toimiston tehtävänä toi esille vain kolme AMK:n kv‐ päällikköä (A5, A11, A25). Kaksoistutkinnotkin mainitsi vain neljä (A10, A12, A14, A22).

Kova käyttää hyödykseen kv‐päällikön luomia suhteita, ja luo niitä toisaalta itse tietyn koulutusohjelman tarpeista käsin. Suhteita tarvitaan paitsi toisiin korkeakouluihin, jotta voidaan tehdä yhteisprojekteja, myös kansainvälisiin yrityksiin koti‐ ja ulkomailla, jotta saadaan huolehdittua, että kaikilla koti‐ ja ulkomaisilla opiskelijoilla on työharjoittelupaikat, ja sitä kautta mahdollisuus työllistyä. Tänä päivänä ulkomaalaisten työttömyysprosentti on onneksi pudonnut 29%:sta (Söderqvist 2005b, Söderqvist 2006) muutamia prosenttiyksikköjä, mutta on edelleen tiettyjen kansalaisuusryhmien kohdalla moninkertainen kotimaisiin verrattuna. Yrityksiin päin tarpeet eivät jää tähänkään: tarvitaan englanniksi vastaanottavia vierailukohteita, englanniksi puhuvia vierailuluennoitsijoita, sekä ulkomaisillekin opiskelijoille opinnäytetyö‐ ja projektiaiheita. Samoin kansainvälisten opiskelijoiden työllistymisessä tukeminen on Suomessa tärkeä tehtävä. ”Rekryt” ja vastaavat tukevat tässä, mutta kyllä kv‐toimiston on hyvä olla mukana luomassa kv‐kampusta tältäkin osin. Tämän mainitsi vain kaksi kv‐päällikköä (A2, A9), joista toinen erikseen toi esiin, ettei se kuulu kv‐päällikön tehtäviin, huolimatta ulkomaalaisten vaikeudesta työllistyä tai löytää työharjoittelupaikkoja. Tämä yllätti analyysissä, sillä asia tulee kuitenkin usein esille kv‐päälliköiden tavatessa toisiaan esimerkiksi kv‐kevätpäivillä tai ministeriön tai CIMOn tilaisuuksissa.

Rikkana rokassa on vielä tutkimusyhteistyö, jopa ammattikorkeakoulun lakisääteisissä tehtävissä on tutkimus. Joissakin onnekkaissa tapauksissa monikansallinen tai muu yritys tulee kampukselle ja yhteistyö syvenee entisestään – näin esim. Nokia TKK:lla. TKI:n kansainvälistämisen mainitsi vain neljä henkeä (A12, A2, A6 ja A19), joten tällä puolella lie riittää vielä asennemuokkausta, että tehtävä otetaan kv‐toimistojen asialistalle. Toisaalta viisi muuta AMKia (A5, A22, A23, A24, A27) mainitsi tärkeimpien asioiden joukossa hanketoiminnan, joka tosin käsitettiin varsin monilla tavoilla. Hanketoiminnalla tarkoitettiin joko opetustoiminnan kansainvälistämiseen liittyvää hanketta, mutta useammin esimerkiksi kv‐viikon järjestämistä, kesäkoulun järjstämistä, Erasmukseen tai muuhun rahoitusohjelmaan liittyvää hanketta, hakutoimintoa tai markkinointia.

Yksittäisen opettajan on hankala ehtiä luoda näin moniulotteisia suhteita, joten korkeakoulun sisäisten palvelutoimintojen apua kaivataan, tuleepa se sitten kv‐toimistosta tai yrityssuhteista vastaavasta yksiköstä. Eettisestä näkökulmasta olisi hienoa, jos suhteita ehdittäisiin luoda myös kehitysmaiden auttamisen näkökulmasta – se varmaankin edistäisi maailmanrauhaa ja toteuttaisi korkeakoulujen kolmatta tehtävää.

Kv‐kampuksen luomisessa niinikään opiskelijayhdistykset ovat tärkeä toimija kv‐hengen luomisessa, esimerkiksi Helian Kanto‐ryhmä oli maailmankuulu. Tällä hetkellä yhä useammat opiskelijayhdistykset ovat onneksi valmiina toimimaan myös kv‐tutkinto‐opiskelijoiden palvelemiseksi, mutta toiminnassa on vielä paljon kehitettävää, jotta kaikki tuntevat olonsa tervetulleiksi. Vain yksi AMK:n KV‐päällikkö toi esiin tämän tehtävän.

Useimmista paikoista taitaa yhä puuttua erityiset kv‐henkilökunnan perehdyttämiskäytännöt, koska useimmilla työpaikoilla Suomessa on kotimaisenkin henkilöstön perehdyttämisessä tutkimusten mukaan yhä kehitettävää. (ks esim. Tuomi 2005). Tätä ajatusta tukee myös suuri joukko perehdyttämiseen tehtyjä ammattikorkeakoulun johtamisen aineen opinnäytetöitä. Henkilöstön kv‐ osaamisen tukemisen eri muodoissaan mainitsi onneksi usea AMK:n kv‐päällikkö (A5, A25, A24, A6, A19, A18, A20

Ajasta nousevia kv‐asioita tehdään myös usein ensin kv‐toimistossa, kunnes uusille toiminnoille saadaan tekijät. Tällaisia ajasta nousevia asioita ovat olleet viimeisen kymmenen vuoden aikana mm. ulkomaisen henkilökunnan rekrytointi, kansainvälinen markkinointi potentiaalisille opiskelijoille, tilauskoulutuksen kehittäminen ja verkostoissa toimiminen. Ammattikorkeakoulujen kv‐päälliköiden vastauksista tällä kertaa esille nousivat vieraskielisten ohjelmien kehittäminen (14 vastaajaa), strategisten kumppanuuksien kehittäminen (13 vastaajaa), henkilöstön kv‐osaamisen kehittämiseen liittyvät asiat (aiemmin mainitut 7 vastaajaa), kv‐markkinointiin liittyvät asiat 7 vastaajaa (A8, A9, A18, A23, A24, A26, A27). Kv‐viestinnän mainitsi vain neljä (A15, A18, A24, A26), vaikka kv‐ markkinoinnin otti esille useampi. Rahoitukseen liittyvät ongelmat (A4, A13, A15, A18, A26) ja viennin aloittaminen (A5, A9, A12, A22, A 23) tulivat myös mainituiksi tärkeimpien tehtävien joukossa.

Koulutuksen antamisen näkökulmasta erittäin tärkeä kansainvälistymisen osa‐alue on opetussuunnitelmien kansainvälistäminen ja opettajien tukeminen kansainvälistymisessä. Tämä linkittyy kv‐kampuksen luomisen kanssa, kuten yllä huomattiin. Opetussuunnitelmien kansainvälistymiseen osallistuvat toki monet muutkin toimijat: yliopistoissa mm. professorit ja koulutussuunnittelijat sekä ammattikorkeakouluissa mm. opettajat. Kv‐toimistoissa on tietämystä korkeakoulujen välisistä suhteista, jotka ovat tässä kohden avainasemassa käytännön opetussuunnitelmaa kansainvälistettäessä. Tehokkaassa organisaatiossa luodaan rakenteita, joiden avulla eri toimijoiden luomat kv‐suhteet saadaan kaikkien saataville, vaikka niistä vastaisikin tietty taho. Kukkakaan ei kuki hoitamatta. Työvälineenä voivat olla esimerkiksi markkinoinnin maailmasta tutut CRM‐ohjelmistot, jotka tosin harvemmin ovat vielä yleisessä käytössä korkeakouluissa.

Taidealoilla ja ammattikorkeakouluissa tehdään myös paljon kansainvälisiä kehittämisprojekteja erilaisille organisaatioille, kuten kuviossa 2 kuvaamme. Design‐opiskelijat tuottavat mm. näyttelyitä ja ammattikorkeakouluopiskelijat osallistuvat kansainvälisten yritysten kehittämiseeen monimuotoisilla projekteilla, jotta opiskelijat saavat käytännön osaamista kansainvälisessä, monikultturisessa kontekstissa tehtävästä projektista. AMKien kv‐päälliköistä yksi toi esille kulttuuritoimialan kv‐koordinaattorin osaamisen erilaisuuden suhteessa muihin aloihin – usein kulttuurin alalla osaaminen on niin kapea‐alaista, että on vaikea edistää sisältöjä, vaan tekeminen jää rakenteiden tuottamisen tasolle (A13).

Toisaalta, tutkimusta painottavissa perinteisissä korkeakouluissa ja yliopistoissa kansainvälisen tutkimuksen puitteiden luominen on erittäin tärkeä kv‐toimiston arjen tehtävä. Etabloituneet professorit kyllä osaavat hoitaa asiansa, mutta uransa alussa olevat tutkijat tarvitsevat Innovaatioyliopiston työryhmätyönä tekemiemme kyselyiden ja järjestämiemme tilaisuuksien perusteella luomisvaiheessa ohjausta mm. rahoituksen hankinnassa, olennaisten partnerien, tutkimuslehtien ja tutkimuskonferenssien valinnassa sekä mm. matkustamiskäytäntöihin liittyen esimerkiksi pidempien tutkimusvierailujen kohdalla. Tätä ohjausta kv‐toimisto ei tietenkään voi antaa ilman etabloituneiden professorien kanssa tehtyä yhteistyötä ja heiltä saatuja eväitä. AMK‐ puolella tämän TKI‐tehtävien kansainvälistämisen mainitsi neljä henkeä, kuten aiemmin jo mainittiin.

Kansainvälinen rekrytointi on yhä tärkeämpää, kun halutaan olla kansainvälisesti eturivin toimijoita – pelkin kansallisin voimin se tuskin onnistuu, vaan mukaan tarvitaan laajempaa näkemystä, jonka vuoksi tulee olla erilaisista kulttuuri‐ ja organisaatiotaus oista tulevia henkilöitä varmistamassa monet näkökulmat. Kansainvälinen rekrytointi on monimuotoisempaa kuin kansallinen, niinpä sitä tehdäänkin yhteistyössä henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden kanssa. KV‐rekrytointia ei maininnut yksikään AMKin kv‐päällikkö tärkeimpien tehtävien joukossa.

Kv‐tilauskoulutus on vasta mahdollistettu lainmuutoksin. Se vaatii kokonaan uudenlaista ajattelua ja toimijuutta (Laitinen 2010). Kv‐toimistot eivät voi tuottaa tätäkään yksinään, mutta kylläkin ovat tarpeellinen osa kv‐tilauskoulutuksen kehittämisen tiimiä partneritietämyksineen ja sopimuksentekokokemuksineen. Viennin edistämisen mainitsi ajassa olevana kehittämishaasteena viisi AMK:n kv‐päällikköä.

Yllättävää oli, että ylempien ammattikorkeakoulututkintojen kansainvälistämisen mainitsi vain yksi AMK, ja alueen kansainvälistämisenkin vain kaksi (A12, A 20).


Yllä esiteltiin kansainvälistymistä ja sen johtamista kv‐päälliköiden näkökulmasta. Tehtävä on erittäin monimuotoinen, paljon laajempi kuin vain liikkuvuus, kv‐kampus, kv‐kumppanuudet ja kv‐ opiskelijoiden hankinta, kuten edellä saatettiin havaita.


Minna Söderqvist, yliopettaja, koulutusohjelmavastaava, minna.soderqvist(at) Kymenlaakson ammattikorkeakoulu

Eija Salmi, kansanvälisten asioiden päällikkö, eija.salmi(at), Aalto‐yliopiston taideteollinen korkeakoulu

Hanna Karkku, kansainvälisten asioiden suunnittelija, hanna.karkku(at), Aalto‐yliopiston taideteollinen korkeakoulu

European Unversity Association Trends‐reports

Högskoleverket Goda exempel på internationalisering, Högskoleverket 2005:6R, Kalmar: Lenarders grafista Ab, 2005

Knight, Jane Internationalization at Canadian Universities: the Changing Landscape. Ryerson International, Ryerson Polytechnic University in collaboration with Association of Universities and Colleges of Canada, February 1995

Laitinen Markus Tilauskoulutuskäsikirja, si9‐2015, Opetusministeriön julkaisuja 2009:21, Helsinki: Yliopistopaino 2009

Koulutus ja tutkimus 2003 – 2008 kehittämissuunnitelma, Opetusministeriön julkaisuja 2004:6, Helsinki: Yliopistopaino 2004

Koulutus ja tutkimus 2007 – 2012 kehittämissuunnitelma, Opetusministeriön julkaisuja 2008:9, Helsinki: Yliopistopaino 2008

Söderqvist, Minna European Policy Statements Suomen korkeakoulujen EPS‐strategiat 2000, Cimo REPORT, Helsinki: Multiprint 3 /2001

Söderqvist, Minna Internationalisation and its management at higher‐education institutions, applying conceptual, content and discourse analysis, Acta academiae oeconomicae helsingiensis, HSE A‐206, Helsinki: Heseprint 2002

Söderqvist, Minna The Internationalisation and Strategic Planning of Higher‐Education Institutions. An analysis of Finnish EPS‐strategis, Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B‐33, Helsinki: Heseprint 2001

Söderqvist, Minna Jämförelse ave internationalisering av högre utbildning I Finland och Sverige, teoksessa En gränslös högskola? om internationalisering av grund och forskarutbildning Högskoleverket 2005:1 R, Stockholm: EO Print Ab, 2005a

Söderqvist, Minna Kansainvälistyminen osana opettajan työtä – johtamisen näkökulmasta s. 15 ‐ 24, Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2008: 2

Söderqvist, Minna Korkeakoulujen kansainvälistyminen – mitä se on? Korkeakoulutieto 1/2005 36 ‐
40, Opetusministeriö, Vammala: Vammalan kirjapaino

Söderqvist, Minna Suomalaisten korkeakoulujen kansainvälistymisen kehittymisestä s. 135 ‐ 143 teoksessa ”Yli rajojen. Erasmus eurooppalaista korekakoulutusta rakentamassa”. Helsinki: Libris, CIMO 2007

Söderqvist, Minna Työnantajien näkemyksiä ulkomaalaisista työpaikoilla s. 278 ‐ 295 teoksessea toim. Martikainen, Tuomas: Ylirajainen kulttuuri, etnisyys Suomessa 2000‐luvulla, Tietolipas 212, SKS, Helsinki: Hakapaino 2006

Söderqvist, Minna Ulkomaalaiset työnantajan silmin – se on niinku tyyppi ja osaaminen, ei se tutkinto, ei. Helian julkaisusarja A:20, Helia, Helsinki: Multiprint, 2005b

Söderqvist, Minna & Holstius Karin Internationalization of Finnish small and medium‐sized service companies, Helian julkaisusarja A:19, Helia, Helsinki: Multiprint, 2005c

Söderqvist, Minna & Parsons, Christine Effective stratregic management of internationalization , EAIE Occasional paper 18 Amsterdam: Drukkerij Raddraaier, 2005

Tuomi, Lauri Strategic human resource development in SMEs. The identification of key employees and their discourses on human resource development. Vaasa: Universita Wasaensi. 2005

Liite 1: Haastatellut ammattikorkeakoulun kv‐päälliköt tai vastaavaa tehtävää tekevät

Diakonia‐ammattikorkeakoulu HELSINKI Riikka Hälikkä  sposti 30.3.2011
Haaga‐Helia ammattikorkeakoulu  HELSINKI  Sirpa Holmström  sposti 5.4.2011
Humanistinen ammattikorkeakoulu  HELSINKI  Timo Sorvoja  haastattelu
Hämeen ammattikorkeakoulu  HÄMEENLINNA  Marja Räikkönen  haastattelu 29.3.2011
Jyväskylän ammattikorkeakoulu  JYVÄSKYLÄ  Nina  Björn  sposti 30.3.2011
Kajaanin ammattikorkeakoulu  KAJAANI  Meira Kaikkonen  spostit 31.3.2011
Kemi‐Tornion ammattikorkeakoulu  KEMI  Annikki Pulkkinen  haastattelu 31.3.2011
Keski‐Pohjanmaan ammattikorkeakoulu ‐
Mellersta Österbottens yrkeshögskola
 KOKKOLA  Peter Finell  haastattelu 31.3.2011
Kymenlaakson ammattikorkeakoulu  KOTKA  Henrik Luikko  haastattelu 29.3.2011
Lahden ammattikorkeakoulu  LAHTI  Ulla Weijo  haastattelu 31.3.2011
Laurea‐ammattikorkeakoulu  VANTAA  Arja Majakulma  haastattelu 29.3.2011
Metropolia Ammattikorkeakoulu  HELSINKI  Arja Hannukainen  haastattelu 31.3.2011
Mikkelin ammattikorkeakoulu  MIKKELI  Henrik Luikko  haastattelu ja sposti 29.3.2011
Oulun seudun ammattikorkeakoulu  OULU  Marjo Pääskylä  haastattelu 1.4.2011
Pohjois‐Karjalan ammattikorkeakoulu  JOENSUU  Katriina Korhonen  haastattelu ja sposti 31.3.2011
Rovaniemen ammattikorkeakoulu  ROVANIEMI  Hellevi Leppiaho  sposti 31.3.2011
Saimaan ammattikorkeakoulu  LAPPEENRANTA  Seppo Pellinen  haastattelu 31.3.2011
Satakunnan ammattikorkeakoulu  PORI  Marina Wikman ja Jari Heiniluoma  haastattelut 1.4.2011
Savonia‐ammattikorkeakoulu  KUOPIO  Tuula Linnas  haastattelu 1.4.2011
Seinäjoen ammattikorkeakoulu  SEINÄJOKI  Helli Kitinoja  sposti 1.4.2011
Tampereen ammattikorkeakoulu  TAMPERE  Kirsi Tolvanen  haastattelu 1.4.2011
Turun ammattikorkeakoulu  TURKU  Kirsti Virtanen  sposti 30.3. ja haastattelu 1.4.2011
Vaasan ammattikorkeakoulu ‐ Vasa yrkeshögskola  VAASA  Tuija Tammi  sposti 31.3.2011
Yrkeshögskolan Novia  VASA  Inger Westerlund  sposti 31.3.2011
 Högskolan på Åland  MARIEHAMN  Lena Nyman‐Wiklund  haastattelu 31.3.2011