2/2017

Sosiaali- ja terveysalan johtaminen tulevaisuudessa

Kirjoittajat: Terhi Laine, Ilse Vogt.

Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistus ja sen valmistelu muuttaa palvelujärjestelmää ja sen johtamista. Muutoksessa korostuu asiakaslähtöisyys, valinnanvapaus, terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, kotiin vietävien ja matalan kynnyksen palvelut, tietojärjestelmien yhtenäistäminen sekä terveysteknologian ja verkossa tapahtuvan ohjauksen lisääntyminen. Lisäksi maahanmuutto- ja monikulttuurisosaamisen tarve lisääntyy ja laatu- ja kustannustehokkuuden vaateet vahvistuvat. (Vesterinen 2011, 27-37.) Johtajilta odotetaan aiempaa enemmän ja he ovat myös motivoituneita kehittämään omaa johtamistaan (Viitanen ym. 2007, 64-65).

Tämä artikkeli kertoo millaisena sosiaali- ja terveysalan yamk-opiskelijat näkevät johtajuuden muutostarpeet.  Aineisto on kerätty viime vuonna ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opiskelijoilta, jotka toimivat sosiaali- ja, terveysalalla tai kirkon palveluksessa. Heillä on ammattikorkeakoulun perustutkinnon jälkeen vähintään kolme vuotta työkokemusta. Osa haastatelluista on esimiestehtävissä.

Diakonia-ammattikorkeakoulu myönsi aineiston keruulle tutkimusluvan ja opiskelijoilla oli mahdollisuus vapaaehtoisesti osallistua ryhmätilanteisiin, joissa he reflektoivat omia kokemuksiaan johtajuudesta ja esimiehisyydestä. Opiskelijoita oli yhteensä 35 ja he jakaantuivat neljään ryhmään. Reflektointi tapahtui kolmen teeman näkökulmasta: Millaista on hyvä johtajuus sosiaali- ja terveysalalla? Mitkä ovat johtajan tärkeimmät tehtävät? Miten johtajuus tulee muuttumaan 15 vuodessa? Jokaisella ryhmällä oli ohjaaja, jonka tehtävänä oli ohjata työskentelyä ja tukea keskustelua. Ryhmätilanteet videoitiin, tallenteet litteroitiin ja käsiteltiin sisällönanalyysillä. 

Johtajuuden ydin perustehtävän kirkastamisessa ja vuorovaikutusosaamisessa

Kuvio 1: Yamk-opiskelijoiden käsitykset SOTE-johtajuudesta.

Opiskelijoiden kuvaukset johtamisesta tällä hetkellä kiteytyivät henkilöstöjohtamiseen (Leadership) ja asiajohtamiseen (Management) (kuvio 1). Opiskelijoiden mukaan vuorovaikutusosaaminen konkretisoituu johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutuksessa. Johtajan odotetaan olevan tavoitettavissa ja läsnä. Häneltä odotetaan kykyä kuunnella, ohjata ja antaa palautetta.

Perustehtävässä määritellään, miksi organisaatio on olemassa ja mitä organisaatiossa tehdään. Opiskelijoiden mukaan monet työyhteisöjen ongelmat johtuvat siitä, että organisaation perustehtävä ei ole selkeä Johtajalla on tärkeä rooli perustehtävän kirkastamisessa yhdessä työntekijöiden kanssa. Tämä korostuu erityisesti muutostilanteissa, jossa yhdessä määritelty perustehtävä antaa toiminnalle suunnan ja merkityksen.

Päätöksenteon selkeyden ja avoimuudesta huolehtimisen opiskelijat näkivät yhtenä tärkeänä johtajan tehtävänä. Päätökset voivat olla työntekijöille epämieluisia, mutta avoimesti perusteltuina ne on helpompi hyväksyä. Työyhteisön ongelma- ja ristiriitatilanteissa opiskelijat näkivät tärkeänä, että johtaja ottaa haasteellisetkin asiat puheeksi ja kehittää niihin ratkaisut yhdessä työntekijöiden kanssa.

Työhyvinvoinnin tukemisen opiskelijat näkivät kokonaisuutena, jota edesauttavat työn tekemistä tukevat rakenteet ja hyvä työilmapiiri. Käsitykset työssä tarvittavasta osaamisesta on jatkuvassa muutoksessa. Koko työyhteisön ja yksittäisten työntekijöiden osaamisen kehittämisen ennakointi ja mahdollistaminen on opiskelijoiden kokemuksen mukaan yksi johtajan perustehtävistä, jonka merkitys korostuu erityisesti taloudellisesti tiukkoina aikoina.

Kohti innovatiivista muutoksen johtamista

Pohtiessaan johtamisen tulevaisuutta opiskelijat toivat voimakkaasti esiin sote-uudistuksen myötä tulevat muutokset, jotka tulevat haastamaan johtamisen. Sosiaali- ja terveysalojen toiminta tulee organisoitumaan suuremmiksi moniammatillisiksi, monialaisiksi ja monitoimijaisiksi kokonaisuuksiksi ja verkostoiksi, joiden johtamisessa tarvitaan uudenlaista johtamista. Moniammatillisuutta ja monialaisuutta käytetään usein rinnakkaiskäsitteinä. Monialaisuudella tarkoitetaan hallinnon rajat ylittävää yhteistyötä, joka ei kiinnity yksittäiseen asiakkaaseen (Katisko & Kolkka & Vuokila-Oikkonen 2014).  Moniammatillisuus käsitteenä kiinnittyy voimakkaasti asiakastyöhön ja yksittäisiin asiakkaisiin (Isoherranen 2012). Näiden käsitteiden rinnalle voidaan ottaa monitoimijaisuus, joka korostaa asiakkaiden tasavertaista toimijuutta ammattilaisten rinnalla (Muukkonen 2104).

Johtajilla on suuri merkitys sektorirajat ylittävän verkostoituvan työotteen mahdollistamisessa ja kehittämisessä. Tällöin johtamisessa korostuu vuorovaikutuskulttuurin muutoksen tarve ja erilaisten osaamisten käyttö siten, että yhteinen toiminta mahdollistuu ja koituu viimekädessä asiakkaan parhaaksi. (Isoherranen 2005, 115- 125.)

Monialaisten verkostojen johtaminen edellyttää kokonaisvaltaista näkemystä ja laajaa teoreettista ymmärrystä sosiaali- ja terveysalojen moniulotteisista tehtävistä ja vastuista sekä varsin konkreettisia ihmistyön johtamisen taitoja.  (Sosiaali- ja terveysministeriö 2009, 40-41.) Opiskelijat jäsensivät asiaa seuraavasti:

”Moniammatillinen tiimi tarvii sellaisen johtajan, joka auttaa keskustelussa sellaista yhteistä syntymään. Voin vain kuvitella, ja tiedänkin, että kun laitetaan eri ammattikunnista ihmisiä yhteen – tosin tietenkin tämä riippuu myös kontekstista – mutta voi syntyä tosi isoja eroja siinä miten niitä asioita nähdään ja miten niitä lähdetään viemään eteenpäin. Että semmoseen tarvitaan kyllä johtajuutta, että löytyy se yhteinen näkemys ja suunta.”

Opiskelijahaastatteluissa monialaiset verkostot ja tiimit yhdistyivät haavoittuvassa asemassa oleviin paljon palveluja käyttäviin ja siihen, että johtajan substanssiosaamisen merkitys vähenee. Vastaavasti ammatti- tai yleisjohtajuus korostuu. Johtajuuden tehtävänä on näyttää suunta, jota kohti ollaan menossa. Niiranen (2015, 141) kutsuu tämän tyyppistä johtajaroolia suunnannäyttäjäksi, jossa korostuu ulkoinen orientaatio ja tavoitteellinen tulevaisuuteen katsominen.

”Tulevaisuudessa aina enemmän itse hoidetaan terveyttä ja sitten nää hevijuuserit ja vaikeimmissa tilanteissa olevat hoidetaan moniammatillisissa tiimeissä. Siellä on sitä moniammatillista osaamista, kuka niitä tiimejä johtaa? Kun siellä on sosiaalipuolen, terveyspuolen ja on vaikka mitä, kuka johtaa sitä moniammatillista tiimiä. Ehkä se johtaminen on sitä, että pitää johtaa sellaisia, jotka tulee eri aloilta ja ehkä sitten se johtaa niihin ammattijohtajiin, kun ei voi olla sellaista, joka tietää vaan yhdestä alasta jotain.”

Yleisjohtajuudesta ja substanssialan johtajuudesta käydään keskustelua, kun sosiaali- ja terveydenhuoltoa yhdistetään. Tilanteeseen, jossa hyväksytään vain oman alan johtaja, voi liittyä piiloisia perusteluita lisätä tai säilyttää professiokohtaista valtaa. (Sinkkonen ym. 2015, 127.)

Opiskelijahaastatteluissa ammattijohtajuus liitettiin sekä verkostomaisen työn lisääntymiseen että suurempiin toimintayksiköihin ja johtajien määrän vähenemiseen. Opiskelijat totesivat, että tulevaisuudessa SOTE-uudistuksen myötä on vähemmän johtajia ja isommat kokonaisuudet. Kehityskulun toinen puoli on, että jokaisen työntekijän ja tiimin itsejohtaminen korostuu.

”Me ajateltiin tässä, että kun olis ne isommat kokonaisuudet, siinä ois ammattijohtajat, jotka johtaa kokonaisuuksia, mutta rinnalla tulee voimakkaasti henkilöstöjohtaminen, joka on enemmänkin sellasta käytännön tason johtamista…tai en tiedä olisiko se sitten parempaa itsensä johtamista, jokaisen itsensä sisäistä johtamista vai onko se enemmän yhteisöllistä?”

Isot organisaatiot edellyttävät etäjohtamista, jolloin johtajan on tunnistettava asiat, joita voi johtaa etäjohtamisen avulla ja mitkä vaativat johtajan läsnäoloa (Sinkkonen ym. 2015, 127). Tämä nousi esiin myös opiskelijahaastatteluissa.

”Jos se menee siihen etäjohtajuuteen niin teknologian täytyy jotenkin kuroa umpeen sitä rakoa, että se johtaja on sitten teknologian avulla tavoitettavissa. Että ei pelkästään johtajuutta jos miettii, että pitää työkokouksen silleen, että yks on jossain ja toinen tuolla ja sitten pidetään se kokous jonain tämmöisenä videojuttuna netin kautta. Se helpottaa, mutta siinähän on se oppiminen aina, kouluttautuminen siihen ja asioiden käyttöönottaminen, työn muutos. ”

Talouden lukutaito on tärkeä johtajuuden osa-alue, joka on korostunut viime vuosina yhteiskunnan kantokyvyn heikennyttyä. Yksityisen sektorin talousopit ovat uineet julkiselle sektorille. Kustannustietoisuus, tilaaja-tuottaja-malli ja kilpailutusten lisääntyminen kuvaavat toimintaympäristön muutosta. (Kankaanpää 2015, 213.) Kehityskulkua voidaan kuvata myös uuden julkisjohtamisen (New Public Management) käsitteellä, joka pitää sisällään tuottavuuden, tehokkuuden, riskinoton, tilivelvollisuuden ja yrittäjämäisen asenteen. Liiketoimintajohtoon pohjautuva toimintatapa voi törmätä byrokraattisuuteen ja hyvää hallinnointia korostavaan toimintakulttuuriin. (Viitanen ym. 2007, 52-53.) Myös opiskelijat pohtivat talousjohtamisen uusia vaatimuksia. Haastatteluissa korostui säästöjen ja kustannustehokkuuden sijaan tarve tulosten monipuoliseen mittaamiseen ja vaikuttavuuden arviointiin ja tätä kautta tiedolla johtamiseen.

”Siellä ylemmässäkään johtoportaassa ei voi olla sellainen käsitys, että ne numerot kertoo kaiken. Siellä pitää olla ymmärrys siitä, että sote-alalla ne numerot ei kerro yhtään mitään, jos sitä työtä tehdään miten sattuu. Että meneekö se sitten noihin ammattijohtajiin, joilla on jonkinlainen käsitys siitä mitä se laatu on ja miten sitä vaikuttavuutta mitataan. Voisi kuvitella, että sellaisella johtajalla joka on noussu johtajaksi sieltä työstä, niin sillä ei välttämättä ole sitä käsitystä miten sitä vaikuttavuutta mitataan. Johtaako se siihen, että työntekijät entistä enemmän tuottaa sitä laatua siihen ja sitä ei tehdä näkyväksi. Vai mihin se johtaa?”

Muutostilanteessa korostuu viestinnän tärkeys. Valpola (2004, 16) painottaa viestinnän aktiivisuutta ja rehellistä dialogia. Muutoksen suunnittelussa on oltava selkeä visio ja muutoksen toteuttamisen toimintasuunnitelma. Opiskelijahaastatteluissa korostui viestinnän merkitys osana johtajuutta. Viestintä on organisaation sisäistä ja ulkoista viestintää. Johtajuusviestinnän muutos on yhteydessä entistä suurempiin yksiköihin, etäjohtajuuteen, strategiseen johtamiseen ja vaikuttamiseen.

”Vaatii tulevaisuuden johtajilta entistä enemmän viestintätaitoja koska jos sulla yleensä on ne ihmiset kerran viikossa sun luona ja näät ne kasvotusten ja nyt sit yhtäkkiä oot toisella puolella Suomee ja sun pitäisi olla inhimillinen ja tasapuolinen ja tavoitettavissa oleva läsnä oleva johtaja, vaikka et oo paikalla, niin vaatii hyviä viestintätaitoja aika paljon.” 

Opiskelijoiden käsityksissä tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen tulee olemaan valmentavaa johtamista. Kyse on arvostavasta, osallistavasta ja tavoitteellisesta yhteistoiminnasta. Tavoitteena on työntekijöiden potentiaalin vapauttaminen työryhmän käyttöön. Ryhmän potentiaali tukee vastavuoroisesti yksilöiden voimaantumista (Ristikangas & Grünbaum 2016, 13).  Valmentavassa johtajuudessa yhdistyvät yksilön kehittyminen ja organisaation tavoitteiden saavuttaminen. (Salmimies & Ruutu 2013, 87.)

”Se, että arvostetaan työntekijöiden osaamista. Esimiehen yksi tärkeä tehtävä on luottaa siihen työntekijöidensä osaamiseen ja taitoon. Johtajan tehtävä on saada jokainen työntekijä loistamaan. Vahvuuksien hyväksikäyttö on tärkeätä, että tunnistaa ja osaa käyttää niitä.”

 Lopuksi

Sosiaali- ja terveysalan yamk-opiskelijat kuvasivat nykyistä johtamista organisaation sisällä tapahtuvaksi henkilöstö- ja asiajohtamiseksi. Tulevaisuuden johtamisen kuvauksissa korostui monialaisten verkostojen ja moniammatillisten tiimien johtaminen, jolloin tarvitaan myös etäjohtajuutta.  Talouden lukutaito, tiedolla johtaminen ja viestintäkyky korostuvat myös tulevaisuudessa.

Tulevaisuuden SOTE-johtaminen voidaan tiivistää älykkään julkisorganisaation yhteensovittavaksi johtamiseksi, joka perustuu sektorirajat ylittävään muutoksen johtamiseen.  Monialainen SOTE-rakenne on pohja kehittämiselle ja uusien innovaatioiden syntymiselle (Määttä & Laine & Koistinen 2016). Älykäs organisaatio tavoittelee tulevaisuuden ratkaisuja ja vaatii uudenlaista johtamista.

Kirjoittajat

Terhi Laine, VTT, kehitysjohtaja, Diakonia-ammattikorkeakoulu, terhi.laine(at)diak.fi
Ilse Vogt, KM, aluekoordinaattori, Diakonia-ammattikorkeakoulu, ilse.vogt(at)diak.fi

Isoherranen, K. 2005. Moniammatillinen yhteistyö. Vantaa: Dark Oy.

Kankaanpää, E. 2015. Talouden johtaminen. Teoksessa Sari Rissanen &Johanna Lammintakainen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy, 199-214.

Katisko, M. , Kolkka, M., Vuokila-Oikkonen, P. 2014. Moniammatillinen ja monialainen osaaminen sosiaali-, terveys-, kuntoutus- ja liikunta-alojen koulutuksessa. Malli työssäoppimisen ja ammattitaitoa edistävän harjoittelun toteutusta varten. Helsinki: Opetushallitus. Raportit ja selvitykset 2.

Muukkonen, T. 2016. Luottamus lastensuojelussa – Monitoimijaisen yhteistyön rakentuminen. Ammatillinen lisensiaattityö. Helsingin yliopisto. Painamaton lähde.

Laine, T., Määttä, A., Koistinen K. 2016. Monialainen johtaminen Pieksämäellä. Hyvinvointipalvelut toimiviksi. Helsinki: Diakonia-ammattikorkeakoulun julkaisu: Diak Työelämä –sarja, 21-32.

Niiranen, V. 2015. Moniammatillisten verkostojen johtaminen. Teoksessa Sari Rissanen &Johanna Lammintakainen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy, 129-144.

Nykänen, S. 2010. Ohjauksen palvelujärjestelyjen toimijoiden käsitykset johtamisesta ohjausverkostossa. Matkalla verkostojohtamiseen? Koulutuksen tutkimuslaitos. Tutkimuksia 25 Jyväskylän yliopisto.

Ristikangas, M., Grünbaum, L. 2006. Valmentava esimies. Onnistumista palvelevat positiot. Talentum Pro. Vantaa: Hansaprint Oy.

Salmimies, R., Ruutu, S. 2013. Ratkaisuja esimiestyön haasteisiin. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Sinkkonen, S., Taskinen, H., Rissanen, S. 2015. Sosiaali- ja terveyspalveluiden integrointi ja johtaminen. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakainen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy, 105-128.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2009. Johtamisella laatua ja hyvinvointia sosiaalialalle. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:17. Helsinki: Yliopistopaino.

Sydänmaalakka, P. 2004. Älykäs johtajuus. Ihmisten johtaminen älykkäässä organisaatiossa. Hämeenlinna: Karisto Oy.

Sydänmaalakka, P. 2015. Älykäs julkinen johtaminen. Helsinki: Talentum Media Oy.

Valpola, A. 2004. Organisaatiot yhteen, muutosjohtamisen käytännön keinot. Helsinki: WSOY.

Vesterinen, M. (toim.). 2011. Sote-ennakointi – sosiaali- ja terveysalan sekä varhaiskasvatuksen tulevaisuuden ennakointi. Etelä-karjalan koulutuskuntayhtymä. Sarja A: Raportteja ja tutkimuksia 3. Iisalmi: Painotalo Seiska Oy.

Viitanen, E., Kokkinen, L., Konu, A., Simonen, O., Virtanen, J. V., Lehto, J. 2007. Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa. Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisut, nro 59. Vammala: Vammalan kirjapaino Oy.

Edellinen artikkeliSeuraava artikkeli

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *