Kimmo Mäki, Tiina Mehto, Eevastiina Gjerstad, Pirjo Aura & Hannu Kotila
Keskustelu yhteisöllisyyden luonteesta työpaikalla käy kiivaana ja mielipiteet lainehtivat laidalta toiseen. 2020-luvun alun pandemian aiheuttama laajamittainen etätyöskentely jäi pysyvästi korkeakoulujen asiantuntijatyöhön. Monipaikkaisuus nousi kuvaamaan etätyön ja työpaikalla olemisen yhteismuotoja.
Tässä artikkelissa kuvataan jännitteitä ja yhteisöllisyyden fragmentoituneita odotuksia, joita monipaikkainen työkulttuuri synnyttää. Yksilöiden erilaisten työtä kohtaan syntyneiden odotusten ristituleen jäävät esihenkilöt, jotka kokevat olevansa yksinjääneitä yhteisöllistäjiä. Toimivan yhteisöllisyyden ytimessä ovat useat organisaation sisällä elävät lähiyhteisöt. Niiden vuorovaikutuskulttuuri on avainasemassa kollektiivisen kokemuksen syntyyn.
Artikkeli tarkastelee tasasuhtaisen vuorovaikutuksen merkitystä tiimien sisällä. Monipaikkaisuus on tullut jäädäkseen. On rakennettava uudenlaisia työn tekemisen tapoja ja luotava uusia yhteistoiminnan muotoja. Paradoksaalisesti yksin ja yhdessä tekeminen vaativat struktuurihakuista johtamista ja selkeitä rakenteita.
Onko tiimityöskentely välttämätöntä yhteisöllisyydelle?
Usein ajatellaan, että yhteisöllisyys edellyttää tiimityöskentelyä. Jotta voidaan pohtia, onko tiimityöskentelystä yhteisöllisyydelle hyötyä, on ensin mietittävä, mitä ovat tiimit tai tiimimäiset ryhmät. Organisaatioissa puhutaan helposti tiimeistä ja tiimityöstä, vaikka viitattaisiin muihin ryhmiin kuten työryhmiin, projektiryhmiin (Hughes Johnson 2022, 263–264) tai löyhärakenteisiin ryhmiin, jotka eivät työskentele yhdessä. Tiimi on kuitenkin ryhmä ihmisiä, jotka erilaisilla taidoilla työskentelevät yhdessä kohti yhteistä päämäärää (Dalcher 2018, 1).
Koska työyhteisöissä työskentely vaatii yhteisiin tavoitteisiin ja päämääriin ponnistelua, tiimityö on lähes aina jonkinlaisessa asemassa osana yhteistä työskentelyä. Tiimit ovat parhaimmillaan ilon ja huumorin sekä yhteenkuuluvuuden tunteen tuottajia (Katzenbach 1993, 53; Gjerstad ym. 2023, 5, 31, 34, 38), joten kytkös yhteisöllisyyteen on selkeä.
Jos organisaatiossa päätetään, että tiimit ovat osa työskentelyä ja yhteisöllisyyttä, tiimien toimintaa on tuettava kolmella tasolla. Tämän kuvaamiseen soveltuu hyvin tutkimuskirjallisuudessa esiintyvä tiimiorientaation käsite. Sillä viitataan tiimejä arvostavaan asenteeseen, rakenteeseen ja toimintatapaan. Yksilötasolla tiimiorientaatio on taipumus ja halu työskennellä tiimissä. Tiimitasolla tiimiorientaatio on tiimityötä arvostavaa toimintaa ja asenteita. Organisaation tasolla tiimiorientaatio on tiimityön arvottamista perusperiaatteena. Tiimiorientaation on löydetty vaikuttavan positiivisesti muun muassa tiimin suoriutumiseen ja vuorovaikutukseen. (Kilcullen ym. 2023, 358, 367–368.)
Organisaatio voi pyrkiä edistämään oikeanlaista tiimiorientaatiota esimerkiksi tekemällä siitä yksilö- ja ryhmätasolla houkuttelevaa, mielenkiintoista ja mielekästä. Tällöin organisaatiossa on hyvä miettiä, mitkä tehtävät ja toiminnot on sopivinta tehdä tiimeissä ja mitä taas ei. Organisaation tasolla tiimiorientaation toteuttaminen on kaikista hankalinta ja vaikeinta, sillä tiimien arvostaminen jää helposti vain retoriikaksi.
Tiimien jokapäiväisen toiminnan ja yhteisöllisyyden kokemisen kannalta keskeisimpiä seikkoja on tiimin vuorovaikutuksen hallinta. Tämä yksittäinen kysymys määrittelee osaltaan tiimin pitkän aikavälin menestystä. Tiimien tasasuhtainen vuorovaikutus edistää tiimiläisten positiivisia kokemuksia sekä tiimin tehokasta toimintaa. Tasasuhtainen vuorovaikutus pitää sisällään suhteellisen tasaisen puheajan jakautumisen (Pentland 2012, 8–10). Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kaikki pääsevät ääneen eikä kukaan puhu liikaa (Gjerstad 2022).
Tasasuhtainen vuorovaikutus kattaa myös puheenaiheiden reiluuden siinä mielessä, että puheenaiheet koskettavat kaikkia eikä kukaan päätä yksin siitä, mistä puhutaan. Tiimissä keskitytään keskustelemaan yhteisistä aihepiireistä, jolloin esimerkiksi kahdenkeskisten puheenaiheiden paikka on muualla. (Gjerstad 2022.) Tiimeissä on myös määriteltävä riittävän selkeästi sekä tiimin että yksittäisen kokoontumisen tavoite (Gjerstad ym. 2023, 5, 53, 95, 99).
Näiden reunaehtojen vallitessa voidaan ajatella, että tiimityöskentely on yksi, mutta ei missään tapauksessa ainoa, yhteisöllisyyden lisäämisen väline. Tiimityöskentelyn ei pitäisi olla ideologinen valinta, vaan pikemminkin käytännöllinen väline työskentelyn ja yhteisöllisyyden lisäämiseksi sopivissa kohdissa.
Työyhteisö ei automaattisesti ole yhteisöllinen
Korkeakouluyhteisöön kuuluminen ei automaattisesti luo yhteisöllisyyden tunnetta. Työyhteisöt ovat asetettuja ryhmiä, joilla on annettuja tehtäviä ja tavoitteita. Normitus ja sopimukset ohjaavat toimintaa ja kyseessä voi olla tehtäväorientoitunut yhteisö.
Monipaikkainen työ sekä etä- ja hybridityön lisääntyminen ovat muuttaneet yhteisöllisyyden odotuksia ja tarpeita korkeakouluissa. Yhteisöllisyys ei enää tarkoita fyysistä läsnäoloa tai vapaa-ajan viettoa yhdessä. Työ yhdistää tekijöitä. (Kosonen 2023, 47–51; Mäki ym. 2024, 139–140.)
Yhteisöllisyyden tunne on polarisoitunutta ja yhteisöllisyyden tarve vaihtelee. Toiset kaipaavat perinteistä yhteisöllisyyttä, jossa on myös epämuodollisia fyysisen kohtaamisen paikkoja. Toiset taas eivät juuri kaipaa yhteisöllisyyttä, vaan pyrkivät toimimaan yksilöinä mahdollisimman tehokkaasti. Tämä muodostuu haasteeksi esimerkiksi uusille työntekijöille ja niille, joille työpaikan sosiaaliset suhteet ovat tärkeitä hyvinvoinnin kannalta. Joka neljäs ammattikorkeakoulun työntekijä kokeekin, että yhteistyö työyhteisössä ei toimi hyvin (Mäki ym. 2024, 134–135.). Tutkitusti myös yksinäisyys on lisääntynyt ja useat työntekijät kokevat yksinäisyyttä (Kaltiainen ym. 2024, 2; Suutala ym. 2025, 12).
Yhteisöllisyyden kehittämiseen tarvitaan aikaa yhteisille tapaamisille ja keskusteluille. Osallistumisen lisäksi tulee varmistaa kaikkien osallisuus yhteisissä tapaamisissa. Parhaimmillaan yhteys kollegoihin on tasavertaista, rakentavaa ja arvostavaa. Yhteisöllisyys kehittyy yhdessä tekemällä. Myös fyysisillä tiloilla on merkityksensä yhteisöllisyyden muodostumisessa. Ammattikorkeakoulut elävät tyhjien avokonttorien aikaa, joiden koetaan vähentävän houkuttelevuutta työskennellä työpaikalla. (Mäki ym. 2024, 153–155.)
Esihenkilöt – yksin jääneet yhteisöllistäjät
Monipaikkainen työkulttuuri haastaa uudella tavalla johtamista korkeakoulussa. Pandemiaa edeltävän ajan spontaanit ja luontevat kohtaamiset ovat työpaikalla vähentyneet. Yhteisöllisyyden johtamisessa korostuu tasapainoilu yhteisen fyysisen näkemisen ja hybridiosallistumisen välillä. Yhteisöllisyyttä sekä yhteisen kehittämisen paikkoja kaivataan, mutta esihenkilöillä on haastetta saada koko yhteisö fyysisesti paikalle. Esihenkilöt voivat joutua kovistelemaan työporukan viipyilijöitä. Johtajat kokevat olevansa yksin jääneitä yhteisöllistäjiä. (Mäki ym. 2024, 145.)
Korkeakoulutyö on usein tiimiytetty yhteisön sisällä. Osassa korkeakouluja tiimejä johdetaan löyhästi. Esihenkilö ei pyri luomaan johdettaville ryhmilleen tiukkoja rakenteita. Sisäiset tapaamiset ja niistä sopiminen jäävät tiimien vastuulle. Esihenkilö jättää ns. tyhjiä paikkoja, joita työryhmät voivat hyödyntää yhteiseen työskentelyyn. Tämä edellyttää tiimiltä yhteisöohjautuvuutta ja sisäistä tavoitteellista työskentelyä. Osa ryhmistä ei kykene luomaan itse kohtaamisensa rakenteita ja tapoja käsitellä yhteisiä asioita, osa kykenee. Oman työn tekemisen imu saattaa syrjäyttää tiimitoiminnan tarpeellisuuden kokemukset. Tiimien sisälle syntyy jännitteitä, koska osa haluaa selkeät ohjeet ja käytännöt, osa ei. (Koistinen & Kostamo 2021, 61–69; Mäki ym. 2024, 144–147.)
Parhaimmillaan pedagoginen johtaminen voi olla yhteisöllisyyskokemuksien mahdollistaja. Esihenkilö mahdollistaa yhteisen puhumisen kulttuurin ja kohtaamisen foorumit. Hän huolehtii yhteisöllisyyden edistymisen seuraamisesta. Oleellista on myös se, kuka tukee johtajaa johtamistyössä? (Hyyryläinen ym. 2020, 210–220; Mäki 2022, 214–224).
Pohdinta
Työn autonomia ja monipaikkaisuus pakottavat luomaan uusia rakenteita, joilla varmistetaan kaikkien mukana pysyminen ja yhteisön uusiutuminen. Uusien työntekijöiden integroitumiseen pitää kiinnittää erityistä huomiota.
On syytä tunnistaa monimuotoisen yhteisöllisyyden kokemukset ja missä kohtaa koetaan merkityksellistä yhteisöllisyyttä. Voimme myös kysyä, miten pyrimme edistämään merkityksellistä yhteisöllisyyttä johtamisen ja työyhteisön jäseninä?
Jatkossa meidän on rakennettava uudenlaisia monipaikkaisen työn mahdollistavia tapoja sekä luotava uusia yhteistoiminnan muotoja yli yksittäisten tiimi- ja TKI-hankerajojen. Pedagogisen johtamisen tulee olla struktuurihakuista, mutta samalla huokoista tarjoten tilaa sisäiseen toimintaan. Yhteisöohjautuvuus rakentuu selkeissä rakenteissa.
Artikkelin kirjoittajat toimivat tutkimusryhmänä Yhteisön parhaaksi -hankkeessa.
Kirjoittajat
Kimmo Mäki, KTT, korkeakoulupedagogiikan yliopettaja, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, kimmo.maki(at)haaga-helia.fi
Tiina Mehto, KM, YAMK, lehtori, HR ja johtaminen, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, tiina.mehto(at)haaga-helia.fi
Eevastiina Gjerstad, KT, vanhempi tutkija, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, eevastiina.gjerstad(at)haaga-helia.fi
Pirjo Aura, tradenomi (YAMK), TKI-asiantuntija, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, pirjo.aura(at)haaga-helia.fi
Hannu Kotila, KT, korkeakoulupedagogiikan yliopettaja, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu hannu.kotila(at)haaga-helia.fi
Lähteet
Dalcher, D. (2018). The wisdom of teams revisited: Teamwork, teaming and working for the common good. PM World Journal, 7 (9), 1–13.
Gjerstad, E. (2022). Tunteet pelissä – ryhmänohjausvuorovaikutustutkimus biometrisiä menetelmiä hyödyntäen (VALAA – Vaikuttava ja laadukas ohjaus opettajan työssä -projektin tulokset). eSignals Pro. Viitattu 22.4.2025. Saatavilla: https://julkaisut.haaga-helia.fi/valaa-vaikuttava-ja-laadukas-ohjaus-opettajan-tyossa/.
Gjerstad, E., Nyberg, C., Otonkorpi-Lehtoranta, K. & Raatikainen, E. (2023). Ammatillinen tiimityö. Uusia näköaloja oppivan ja turvallisemman tiimin kehittämiseen. Haaga-Helian julkaisuja 17/2023. Viitattu 22.4.2025. Saatavilla: https://www.haaga-helia.fi/fi/ajankohtaista/artikkelit/ammatillinen-tiimityo.
Hughes Johnson, C. (2022). Scaling people: Tactics for management and company building (1. painos). Stripe Press.
Hyyryläinen, A., Kalavainen, J. & Ylitervo, R. (2020). Pedagogista johtamista ammatillisen oppilaitoksen arjessa. Teoksessa P. Risku, S. Laitinen-Väänänen, A.-L. Ojala, A.-K. Tiihonen & H. Torvinen (toim.) Tulevaisuuden opettajuus. 2020. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 283. Jyväskylä. 210–221. Viitattu 10.4.2025. Saatavilla: https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-572-2.
Kaltiainen, J., Hakanen, V. & Suutala, S. (2024) Miten Suomi voi? – tutkimus. Tuloksia yhteisöllisyydestä työssä. Työterveyslaitos. Viitattu 3.3.2025. Saatavilla: https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/miten-suomi-voi.
Katzenbach, J.K. (1993). Understanding Teams. Teoksessa J.K. Katzenbach & D.K. Smith (toim.) The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business Publishing Collection, 1–53.
Kilcullen, M., Bisbey, T.M., Rosen, M. & Salas E. (2023). Does team orientation matter? A state-of-the-science review, meta-analysis, and multilevel framework. Journal of Organizational Behavior, 44 (2), 355–375. https://doi.org/10.1002/job.2622.
Koistinen, J. & Kostamo, K. (2021) Yhteisöohjautuvuuden sudenkuopat. Teoksessa M. Gamrasni (toim.) Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Haaga-Helian julkaisut (3/2021). 61–70. Viitattu 22.4.2025. Saatavilla: https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-04/matkaopas2.pdf.
Kosonen, M. (2023). Yhteisöllisyys ja sen johtaminen etätyön aikakaudella. Työn tuuli 2, 47–51. https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_2_2023.pdf. Luettu: 10.4.2025
Mäki, K., Kotila, H., Fred, M. & Kinanen, S. (2024). Kiviä ja keitaita 4.0: Muuttuva yhteisöllisyys ja pedagoginen ymmärrys. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Viitattu 22.4.2025. Saatavilla: https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2024-10/kivia_ja_keitaita_4.pdf.
Mäki, K. (2022). Pedagoginen johtaminen – korkeakoulun johtajan työ vai yhteisön tapa toimia? Teoksessa K. Mäki & L. Vanhanen-Nuutinen (toim.) Korkeakoulupedagogiikka – ajat, paikat ja tulkinnat, 212–224. Luettu: 22.4.2025. Saatavilla: https://www.haaga-helia.fi/fi/ajankohtaista/artikkelit/korkeakoulupedagogiikka-ajat-paikat-ja-tulkinnat.
Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 1–11.
Suutala, S. Kaltiainen, J. & Hakanen, V. (2025). Miten Suomi voi? – tutkimus. Työhyvinvoinnin kehittyminen loppuvuoden 2019 ja loppuvuoden 2024 välillä. Työterveyslaitos. Viitattu 3.4.2025. Saatavilla: https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/miten-suomi-voi.
Abstract
The article “The sense of community must be redefined” describes the role of professional community in higher education. Discussions about multi-location work in workplace communities have become polarized, with individual and community needs competing.
Work in higher education frequently occurs in teams. Multi-location work and the increase in remote and hybrid work have changed the expectations and needs of a sense of community in higher education institutions. Teamwork is one way, but not the only way, to increase the sense of community. If the work takes place in teams, it is essential to work towards a common goal and maintain balanced interaction.
The work brings people together, but the need for a sense of community varies. The community and places of joint development are needed, but management faces challenges in getting the entire community physically present. Leadership must be structure-oriented, but flexible, offering space for internal activities. In the future, new forms of collaboration and spaces are needed to enable multi-location work across individual teams and RDI-project boundaries.
Vastaa