Työkyky moninaisuustekijänä
Työurien pidentämistavoitteet virittävät pohdintoja työurien kestävyyteen vaikuttamisesta. Ilmiö on monimutkainen, ja sitä voidaan lähestyä hyvin erilaisista näkökulmista. Tässä artikkelissa keskitytään työkyvyn muutostilanteisiin johtamisen näkökulmasta.
Muutokset työkyvyssä merkitsevät usein muutoksia työssä: Muutos voi olla määräaikainen sairauspoissaolo, työn uudelleenjärjestely tai jopa työuran päättyminen. Työkyvyn ja työn muutoksilla on vaikutuksia paitsi yksittäisen työntekijän tilanteeseen niin myös työyhteisöön ja organisaatioon. Esimiehet tarvitsevat erityistä osaamista työkyvyn muutostilanteissa. Työurien jatkaminen myös työkyvyn muutostilanteissa eli työssä pysyttäminen (job retention) kytkeytyy moninaisuuden johtamiseen. Kysymys on työkyvyn huomioimisesta yhtenä moninaisuustekijänä johtamisessa.
Tässä artikkelissa työkykyyn liittyvän moninaisuuden johtamisen kysymyksiä tarkastellaan yhteiskuntavastuun viitekehyksessä, osana sosiaalisen vastuun kokonaisuutta. Artikkelin aineistoviittaukset perustuvat väitöskirjaani Vastuun uusjako (Kukkonen 2009).
Sosiaalinen vastuu on osa yhteiskuntavastuuta
Yhteiskuntavastuu koostuu talousvastuusta, ympäristövastuusta ja sosiaalisesta vastuusta (esim. Niskala ja Tarna 2003, 13,19). Yrityksen tai muun organisaation taloudelliset tavoitteet on tasapainotettava ekologisten ja sosiaalisten tekijöiden kanssa. Tässä artikkelissa keskitytään sosiaaliseen vastuuseen.
Sosiaaliseen vastuuseen voidaan lukea vastuu henkilöstön hyvinvoinnista ja osaamisesta, tuoteturvallisuudesta ja kuluttajansuojasta, hyvistä toimintatavoista ja yhteistyöstä yritysverkostossa sekä suhteista lähiyhteisöihin ja yleishyödyllisten toimintojen tukemisesta (ks. esim. Kujala ja Kuvaja 2002, 174; Rohweder 2004, 225).
Vastuun perustelut
Erilaisilla normeilla säädeltyjen velvoitteiden lisäksi yritys tai muu organisaatio voi toteuttaa yhteiskuntavastuuta vapaaehtoisesti. Vastuun perustelut voidaan jakaa taloudellisiin ja eettisiin sekä sosiaalisiin perusteluihin. Taloudelliset perustelut voidaan edelleen jakaa välittömän taloudellisen hyödyn saavuttamiseen ja välilliseen taloudelliseen hyötyyn.
Sosiaalisen vastuun tuoma välitön taloudellinen hyöty voi liittyä esimerkiksi henkilöstön hyvinvoinnin tukemisen merkitykseen taloudellisen tuloksen kannalta. Mittarina voidaan käyttää esimerkiksi sairauspoissaolojen määrää. Tutkimusaineistossani yritysten välittömät taloudelliset perustelut sosiaaliselle vastuulle liittyvät työntekijöiden hyvinvointiin ja osaamiseen sekä niiden myötä kannattavuuteen (Kukkonen 2009, 102).
Välillinen taloudellinen hyöty liittyy usein sidosryhmäsuhteisiin: esimerkiksi henkilöstöratkaisuilla (kuten lomautukset, irtisanomiset, rekrytointilinjaukset) voi olla merkitystä sidosryhmien suhtautumiselle ja sitä kautta taloudellisia vaikutuksia. Aineistossani hyvään työnantajakuvaan liitetään mm. moninaisuuden huomioiminen työyhteisössä.
Eettiset ja sosiaaliset perustelut liittyvät esimerkiksi ihmisoikeuksiin, hyvinvointiin, työyhteisön arvoihin ja yleisesti hyväksyttyihin periaatteisiin. Aineistossani yritykset mainitsevat perusteluina vastuullisuuden tärkeyden, erilaisuuden merkityksen työyhteisölle, yksilön etenemisen mahdollistamisen sekä yrityksen arvot. (Kukkonen 2009, 49–50, 100–103)
Sosiaalinen vastuu henkilöstöstä
Seuraavassa sosiaalisen vastuun tarkastelu rajataan yrityksen tai organisaation sisäiseen vastuuseen. Toimintaympäristöön kohdistuva sosiaalinen vastuu jätetään tarkastelun ulkopuolelle. Sosiaalisen vastuun ulottuvuudet jaotellaan yleiseen ja yksilölliseen.
Taulukko 1. Yrityksen tai organisaation sisäinen sosiaalinen vastuu (muk. Kukkonen 2009, 38; Juvonen & Kukkonen 1998, 41 ja Juvonen-Posti ja Kukkonen 2001, 160; sisäisen vastuun osalta jäsennys muk. Juvonen-Posti ja Jalava 2008, 17)
| SOSIAALISEN VASTUUN YLEINEN ULOTTUVUUS jatkuva, ehkäisevä, kehittävä toiminta |
Vastuu henkilöstöstä
|
| SOSIAALISEN VASTUUN YKSILÖLLINEN ULOTTUVUUS: tapauskohtainen, reagoiva, korjaava, yksilöllisesti joustava toiminta |
Vastuu työntekijöiden yksilöllisistä ratkaisuista
|
Yleinen vastuu henkilöstöstä edistää koko henkilöstön hyvinvointia ja osaamista, ja parhaimmillaan ehkäisee yksilöllisten toimenpiteiden tarvetta. Lisäksi yleinen vastuu henkilöstöstä muodostaa tärkeän perustan yksilöllisille ratkaisuille: Kun yksilöllisillä ratkaisuilla on strategisesti määritelty perusta ja niiden mahdollisuudet on kuvattu toimintaohjelmatasolla, ratkaisut eivät näyttäydy poikkeustilanteina ja erityiskohteluina. Tämä on esimiestyön kannalta olennaista, ja ratkaisuilla on tällöin todennäköisemmin myös työyhteisön tuki.
Työyhteisön tuki perustuu siihen, että yleiseen toimintaohjelmaan nojaavien yksiöllisesti räätälöityjen ratkaisujen ei koeta uhkaavan tasa-arvoisuuden toteutumista. Lisäksi silloin jokainen työyhteisön jäsen tietää toimintaohjelman koskevan myös itseään. Yleisen tason toimintapolitiikan määrittely on tärkeää myös siksi, että yksilöllisiä ratkaisuja tehtäessä niiden perusteista ei voida työyhteisölle kertoa. Tällöin luottamus ratkaisujen oikeudenmukaisuuteen voi perustua vain yleisen tason toimintaohjelmaan. (Kukkonen 2014, 44; Kukkonen 2009, 121–127; Kukkonen 2003, 102–106; OECD 2008).
Yleisen toimintapolitiikan määrittely, työn organisointi ja muut yleiset toimenpiteet, työyhteisön luottamuksen ja sitoutumisen edellytysten luominen sekä joustavat yksilölliset ratkaisut ovat olennaisesti johtamisen kysymyksiä.
Moninaisuuden johtaminen on moniulotteinen tehtävä
Moninaisuuden johtaminen on moniulotteisuudessaan kiinnostava ilmiö. Tarvitaan toisaalta moninaisuusjohtamisen kehittämistä organisaatiotasolla. Tämä tarkoittaa moninaisuuden huomioimista strategiatyössä, organisaatiokulttuurin havainnoinnissa ja kehittämisessä sekä toimintakäytännöissä. Toisaalta tarvitaan moninaisuusjohtamista yksilötasolla, esimerkiksi työkyvyn muutostilanteissa.
Moninaisuuden johtaminen edellyttää asenteisiin vaikuttamista (voimavaranäkökulma moninaisuuteen) sekä käyttäytymiseen ja vuorovaikutustaitoihin vaikuttamista. Tällöin tärkeitä teemoja ovat osallisuus, syrjimättömyys ja moninaisen osaamisen arvostaminen. (Sippola 2007, 86, 88.) Työyhteisön suhtautumisen huomioiminen on myös tärkeää.
Esimiesten osaamistarpeet työkyvyn muutostilanteissa
Tutkimusaineistoni perusteella voidaan päätellä, että esimiesten osaaminen joutuu työkykykyyn liittyvän moninaisuuden johtamisessa koetukselle. (Ks. myös Timonen ym. 2014)
Nostaisin sen esimiesvastuun tänä päivänä, ensinnäkin antennit ulkona pitää olla esimiehellä, että se osaa havainnoida niitä asioita, osaa havainnoida myöskin niitä konflikteja siinä työyhteisössä ja tarvittaessa riittävän ripeä puuttuminen, että siinä mielessä esimiehet on avainasemassa …ennen johdettiin teknistä puolta ja tänä päivänä johdetaan ihmisiä entistä enemmän…(esimies)
Me tietysti täällä ollaan vähän teknistä insinööriporukkaa, että sille kipeälle selälle me ollaan nostureita hyvin herkästi keksimässä, mutta sitten jos on masentunut ja siellä pitäisi näihin ihmissuhdeasioihin ja ehkä siihen johtamiseen ja ryhmän käyttäytymiseen puuttua, niin se on sitä hankalampaa asiaa, että ei siinä kyllä hyviä olla, siinä meillä olisi työsarkaa. (esimies)
Työkyvyn muutostilanteissa joudutaan tarkastelemaan yksittäisen työntekijän työkykyä ja työn sisältöä laajempia kokonaisuuksia kuten työryhmän tai työyksikön tehtäviä ja työnjakoa. Tämä edellyttää monimutkaisiin kokonaisuuksiin paneutumista, moninaisia neuvotteluja ja yhteistyötä eri tahojen kanssa. Esimiehet tarvitsevat työkykyyn ja sen muutoksiin liittyvää osaamista esimerkiksi tunnistaakseen tilanteita, joissa tarvitaan ulkopuolisia asiantuntijoita. On olennaista tunnistaa henkilöstöä koskevan sosiaalisen vastuun yleisen ja yksilöllisen ulottuvuuden keskinäisriippuvuus. Tähän liittyvä strateginen osaaminen on merkityksellistä yksilöllisten ratkaisujen kestävyyden kannalta.
Työyhteisön dynamiikka työn organisointiin liittyvissä muutostilanteissa on tärkeä osaamisalue. Työyhteisön näkökulmasta työn sisällöissä ja työnjaossa tehtävät muutokset ovat usein riskejä: Työn yksilöllinen räätälöinti koetaan uhkana tasa-arvoisuudelle, joka mielletään usein samanlaisuudeksi. Tutkimukseni mukaan oletukset työyhteisön kielteisistä reaktioista voivat ohjata esimiesten toimintaa. Työyhteisön johtamisen näkökulmasta moninaisuuden johtaminen konkretisoituu esimerkiksi heterogeenisten työryhmien rakentamisena. Moninaisuus työryhmässä tukee erilaisuuden kunnioittamista ja arvostamista (Gyekye 2005, Crobot-Mason & Ruderman 2004).
Työyhteisön dynamiikan ja vuorovaikutuksen tunnistamisen lisäksi on tärkeä tukea työkyvyltään erilaisen työntekijän työyhteisöön liittymistä ja osallisuutta. Se puolestaan edellyttää työyhteisön antamaa tukea, hyväksyntää ja rohkaisua (Rotinen 2008, 33). Työurien pidentämisen taloudellisen merkityksen lisäksi työkykyyn liittyvän moninaisuuden johtaminen palautuu siis vahvasti sosiaalisen vastuun eettisiin ja sosiaalisiin perusteluihin.
Työkykyyn liittyvän moninaisuuden johtamiseen kytkeytyvät esimiesten osaamistarpeet vahvistavat Timosen ym. (2014) esilletuomaa moninaisuusjohtamisen osaamisen merkitystä YAMK-koulutuksessa. Koulutuksesta valmistuvat sijoittuvat usein esimiestehtäviin, joten moninaisuusjohtamisen osaamiselle tulee varmasti olemaan käyttöä.
Kirjoittaja
Tuula Kukkonen, yliopettaja, YTT, Karelia-ammattikorkeakoulu, tuula.kukkonen@karelia.fi
[vc_tta_accordion active_section=”0″ no_fill=”true” el_class=”lahteet”][vc_tta_section title=”Lähteet” tab_id=”1458134585005-b3f22396-5506″]
Crobot-Mason, D. & Duderman, M.N. 2004. Leadership in a Diverse Workplace. Teoksessa Stockdale, M.S. & Crosby, F.J. The Psychology and Management of Workplace Diversity. Blackwell Publishing, 100–121.
GyeGye, S.A. 2005. Integraatio ja moninaisuus suomalaisessa työelämässä. Työelämän tutkimus 2/2005, 124–129.
Juvonen, P. & Kukkonen, T. 1998. Yritysten sitoutuminen työllistämiseen ja työkyvyn ylläpitoon. Pohjois-Karjalan yritysjohto valmis kokeilemaan uusia malleja. Kuntoutus 21 (4), 40–45.
Juvonen-Posti, P. & Jalava, J. 2008. Onnistunut työkykyasioiden puheeksiotto. Lupaavia käytäntöjä pk-työpaikoille työhyvinvoinnin ja sairauspoissaolojen hallintaan ja seurantaan. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 34. Sosiaali- ja terveysministeriö & Kuntoutussäätiö. Helsinki.
Juvonen-Posti, P. & Kukkonen, T. 2001. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu ja työllistämiseen liittyvä yhteistyö. Teoksessa Pohjola, A. & Saari, E. & Viinamäki, L. (toim.) Vaihtoehtoja työstä syrjäytyneille. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan julkaisuja C. Työpapereita 41. Lapin yliopisto. Rovaniemi, 151–164.
Kukkonen, T. 2014. Joustavat yksilölliset ratkaisut työssä pysyttämisessä. Julkaisussa Jämsén & Kukkonen (toim.) IKÄ! Moninainen ikäosaaminen. Karelia-ammattikorkeakoulun julkaisuja B:24. Grano Oy. Joensuu, 40–45.
Kukkonen, T. 2009. Vastuun uusjako. Vajaakuntoisten työkyky ja työllistyminen yritysten näkökulmasta. Joensuun yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja nro 102. Joensuun yliopistopaino. Joensuu.
Kukkonen, T. 2003. Vajaakuntoisten työllistyminen ja yritysten sosiaalinen vastuu. Joensuun yliopisto, yhteiskuntapolitiikan raportteja n:o 9. Joensuun yliopistopaino. Joensuu.
Kujala, J. & Kuvaja, S. 2002. Välittävä johtaminen – sidosryhmät eettisen liiketoiminnan kirittäjinä. Talentum. Jyväskylä.
Niskala, M. & Tarna, K. 2003. Yhteiskuntavastuun raportointi. KHT-Media. Jyväskylä.
OECD 2008. Sickness, disability and work: Breaking the barriers. Vol 3: Denmark, Finland, Ireland and the Netherlands. Paris.
Rohweder, L. 2004. Yritysvastuu – kestävää kehitystä organisaatiotasolla. WSOY. Porvoo.
Rotinen, R.L. 2008. Matkalla monimuotoisuuteen – monimuotoisuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen pilottiyhteisöissä. Diakonia-ammattikorkeakoulu D Työpapereita 45. Helsinki. http://www.diak.fi/files/diak/Julkaisutoiminta/D_45_ISBN_9789524930451.pdf
Timonen, L., Jaatinen, K., Lehtonen, T., Pesonen, S. & Raivio, A-M. 2014. Moninaisuuden johtamisesta uusi työelämän avaintaito? UAS Journal 4/2014. Viitattu 9.2.2015. http://uasjournal.fi/index.php/uasj/article/view/1629/1553
[/vc_tta_section][/vc_tta_accordion]
