Sosiaaliala digitaalisessa murroksessa

Kirjoittajat: Katariina Kohonen ja Miina Arajärvi

Julkisen sektorin sosiaali- ja terveydenhuoltoa digitalisoidaan nyt vauhdilla osana sote- ja maakuntauudistusta. Tässä kirjoituksessa pohdimme, missä vaiheessa kulkee sosiaalialan digitalisaatio verrattuna terveydenhuoltoalaan ja miten sosiaaliala saavuttaa digitalisaatiolle asetetut tavoitteet. Sosiaalialan näkökulmasta julkisella sektorilla on käynnissä viisi merkittävää digitalisaatiohanketta: Apotti (Apotti 2017), UNA ja ODA (Kunnat.net 2017), Terveyskylä (Terveyskylä 2017) ja sosiaalihuollon asiakasasiakirjalain toimeenpanohanke Kansa-koulu (THL 2017).

Näissä digitalisaatiohankkeissa sosiaaliala kehittyy terveydenhuollon rinnalla. Tavoitteena on luoda yhtenäiset tietojärjestelmät ja käyttäjäystävälliset digitaaliset palvelut. Sote-alan yhteiset digitalisaatiohankkeet luovat rakenteita moniammatilliseen ja monialaiseen yhteistyöhön. Sosiaalialan digitalisaation suurimmat haasteet eivät kuitenkaan liity teknologiaan tai tiedon kirjaamiseen. Ne liittyvät työn sisältöihin, johtamiseen ja rohkeuteen suuntautua kohti digitalisaatiota ja tulevaisuutta.

Digitalisaatio edellyttää sisältöjen uudistamista

Sosiaali- ja terveysalalla digitalisaatiolla tavoitellaan kustannussäästöjä. Jotta niiden saavuttaminen olisi mahdollista, tarvitaan ennen kaikkea uusia työ- ja toimintatapoja, nykyaikaista johtamista, sosiaalialan kehittämistä vaikuttavuustutkimuksen pohjalta ja innovaatioita edistävää kulttuuria. Myös korkeakouluissa tulisi olla aiheesta riittävää asiantuntemusta. Tarvitaan muutokseen suuntaavia esimiehiä ja johtajia, jotka antavat tilaa kehittämisestä kiinnostuneille työntekijöille. Lisäksi sosiaalialalla tarvitaan rakenteita, joita terveydenhuollossa jo on. Sosiaalialalla tulisi olla oma alan tarpeisiin soveltuva Käypä hoito -järjestelmä.

Digitalisoituminen mahdollistaa ja edistää palveluiden nopeaa saatavuutta sekä asiakaslähtöisyyttä. Edistämällä sosiaalityön digitaalisia palveluita jää resursseja enemmän vaativien ja kasvokkaista vuorovaikutusta tarvitsevien asiakkaiden asioiden hoitamiseen. Sosiaalityön palveluiden digitalisoitumisen tulee näkyä terveydenhuollon digipalveluiden rinnalla nyt ja tulevaisuudessa.

Sosiaalialan tutkintoperusteiseen- ja täydennyskoulutukseen tulisi lisätä tietohallinnon osaamista sekä siihen liittyvää arviointitutkimusta. Tämä mahdollistaisi ja vahvistaisi sosiaalialan näkyvyyttä sekä innovaatioita entistä laajemmin digitaalisessa palvelujärjestelmässä. On tärkeä ymmärtää, että digitalisaatio ja palvelurakenneuudistus ovat jo käynnissä, mistä johtuen nyt jos koskaan tarvitaan sosiaalialan innovatiivisuutta digipalveluiden ja tiedonhallinnan kehittämisessä.

Laatua johtamiseen

Sosiaalialan kohtalonkysymys digitalisaatiossa on kuitenkin johtamisen laatu. Sen varmistamisessa keskeinen rooli on koulutuksella. Sosiaalityön yliopistollisessa ja sosiaalialan ammatillisessa koulutuksessa voidaan varmistaa, että kaikki saavat perustietoa johtamisesta. Vaikka kaikki eivät hakeudu esimies- tai johtotehtäviin, ymmärrys laadukkaasta johtamisesta auttaa toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja vaatimaan organisaatioilta nykyaikaista johtamista. Niille jotka hakeutuvat esimies- tai johtotehtäviin, tulisi tarjota johtamiskoulutusta. Korkeatasoisen täydennyskoulutuksen merkitys korostuu sote-uudistuksen kynnyksellä ja digitalisaatiohankkeiden keskellä, joten sitä tulisi ajatella välttämättömänä työvälineenä.

Sosiaalialan digitalisaatio voidaan toteuttaa onnistuneesti, kun panostetaan tietojärjestelmien, kirjaamisen ja digitaalisten palvelujen lisäksi laadukkaaseen johtamiseen, koulutukseen, systemaattiseen kehittämiseen, tiedonhallinnan osaamiseen, asiakaslähtöisyyteen, innovaatioihin sekä arviointi- ja vaikuttavuustutkimukseen.

Kirjoittajat

Katariina Kohonen, sosiaalityöntekijä, YTM, sosiaalityön erikoistumiskoulutuksen opiskelija, HYKS Psykiatria, katariina.kohonen(at)hus.fi
Miina Arajärvi, sosiaalityöntekijä, YTM, sosiaalityön jatko-opiskelija, HYKS Psykiatria, miina.arajarvi(at)hus.fi

Apotti. Haettu 29.1.2017. http://www.apotti.fi/

Kunnat.net www-sivut ODA. Omahoito ja digitaaliset arvopalvelut. Haettu 29.1.2017. http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/projektit/akusti/akustiprojektit/omahoito/Sivut/default.aspx

Kunnat.net www-sivut UNA. Asiakas- ja potilastietojärjestelmien uudistamisyhteistyö. Haettu 29.1.2017. http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/projektit/akusti/akustiprojektit/una2/Sivut/default.aspx

Terveyskylä www-sivut. Haettu 29.1.2017. https://www.terveyskyla.fi/

THL:n www-sivut. Kansa-koulu. Haettu 29.1.2017.
https://www.thl.fi/fi/web/tiedonhallinta-sosiaali-ja-terveysalalla/tietojarjestelmapalvelut/sosiaalihuollon-tiedonhallinta/kehittamisprojektit/kansa-koulu

Korkeakouluopettaja on nykyään myös somepersoona

Kirjoittaja: Miina Makkonen

Sosiaalisesta mediasta on tullut erottamaton osa uutta korkeakoulujen opettajuutta. Kun somesta alkoi 2010-luvun vaihteessa tulla merkittävä osa jokapäiväistä elämää, moni korkeakouluopettaja halusi rajata sosiaalisen median ainoastaan vapaa-aikaan kuuluvaksi.  Nuo ajat ovat kuitenkin takana päin: nykyajan opettajalta ja asiantuntijalta tarvitaan läsnäoloa sosiaalisessa mediassa

On tullut aika rikkoa raja-aitoja ja luopua siitä ajatuksesta, että työn, vapaa-ajan ja sosiaalisen median minät täytyisi pitää kokonaan erillään.

On tullut aika rikkoa raja-aitoja ja luopua siitä ajatuksesta, että työ-, vapaa-ajan- ja sosiaalisen median minät täytyisi pitää kokonaan erillään. Nämä kaikki puolet sekoittuvat digitaalisen kanssakäymisen ja kasvotusten tehtyjen kohtaamisten rajapinnassa. Korkeakouluopettajat käyvät lomamatkoilla ja juhlivat tärkeitä saavutuksia sekä kertovat omia mielipiteitään niin kahvipöydissä kuin luokan edessäkin. Miksi se osa elämästä pitäisi täysin piilottaa sosiaalisessa mediassa? Se, että kieltäytyy somesta, on kuin kieltäytyisi käymästä ulkona, kaupassa tai avaamasta verhoja, ettei kukaan työpaikalta vain näe sinua vapaa-ajalla.

Poimi somekanavien parhaat puolet omaan strategiaasi

Korkeakouluopettajalla on paljon erilaisia mahdollisuuksia olla ammatillisesti mukana sosiaalisessa mediassa. LinkedIn on nykyajan käyntikorttikansio, jonka avulla on näppärä ylläpitää omaa kontaktiverkostoaan. Tämän päivän opiskelijat ovat huomisen alumneja: yrittäjiä, toimitusjohtajia, harjoittelupaikkojen vinkkaajia ja työelämäpäivien puhujia. Tee siis itsellesi pian profiili – tai varmista että olemassa oleva profiilisi on ajan tasalla! Hyväksy säännöllisesti kontaktipyyntöjä niiltä ihmisiltä, jotka olet tavannut livenä seminaareissa, hankkeissa ja opettajan pöydän toisella puolella. Et varmasti jättäisi vaihtamatta käyntikorttia tai kävelisi ohi kadulla vanhasta tutusta. Sama pätee LinkedIn-pyyntöihin.

Vapaa-ajan somekanavaksi mielletty Facebook sopii myös mainiosti työkäyttöön. Facebook toimii hyvin yhteydenpitoon kollegoiden ja opiskelijoiden kanssa. Voit liittyä ryhmiin, jossa jaetaan mielenkiintoisia linkkejä ja omia kokemuksia tai testata ryhmä-toimintoa omalla kurssilla materiaalien jakamiseen ja yhteydenpitoon. Twitter puolestaan sopii asiantuntijakeskusteluihin ja seminaareissa hankitun osaamisen reaaliaikaiseen jakamiseen. Mitä jos tänä vuonna paperille tehtävien muistiinpanojen sijaan twiittaisitkin puheenvuoroista kolahtaneet asiat? Näin samanaikaisesti sekä jaat tietoa että nostat omaa digitaalista asiantuntijaprofiiliasi.

Loppuun rohkaisun sanoja: valjasta some hyödyksesi työelämässä omalla tavallasi. Inspiroi, ole edelläkävijä ja suunnannäyttäjä, rakenna omaa asiantuntijuuttasi digitaalisesti. Muista, että sisältö on tärkein, ei kanava! Ja entäs se jatkuva piippaus? Aina ei pidä olla saatavilla. Ilmoitukset voi laittaa pois päältä ja katsoa niitä sitten, kun haluaa.

Kuva: Unsplash, Jonathan Velasquez

Kirjoittaja

Miina Makkonen, tradenomi (ylempi AMK), AmO, digitaalisen markkinoinnin lehtori, Tampereen ammattikorkeakoulu, miina.makkonen(at)tamk.fi

Villan kierrättämiseen vauhtia kehityshankkeella

Tekstiilikuitujen kierrätys on yksi tämän päivän kestävän kehityksen haasteista. Euroopan komission joulukuussa 2015 ehdottamissa kiertotaloustavoitteissa korostuvat raaka-aineiden kierrättäminen ja entistä resurssitehokkaamman talousmallin saavuttaminen (Europan komissio 2015). Kiertotalous on yksi maamme hallituksen kärkihankkeista (Ympäristöministeriö 2016). Monet toimenpiteet, kuten jätteen syntymisen ehkäiseminen, ekosuunnittelu ja uudelleenkäyttö voivat tuottaa huomattavia säästöjä yrityksille ja vähentää kasvihuonekaasujen kokonaispäästöjä. Vuoden 2016 alusta voimaan astunut orgaanisen jätteen kaatopaikkakielto koskee myös tekstiilijätettä. Tämä on osaltaan vauhdittanut uusiokäyttö- ja kierrätysmahdollisuuksien selvittämistä käytöstä poistetuille tekstiileille (Suomen Ympäristö 4/2015). Tekstiilijätteen uusiokäytön kehityksen esteenä ovat olleet tiedon puute ja kierrätyksen kalliit kustannukset. Näin suurin osa tekstiilijätteestä on päätynyt ja päätyy edelleen energiapolttoon.

Metropolia Ammattikorkeakoulu pyrkii tuottamaan sekä kansallista että Uudenmaan alueen kehittämistoimintaa Kiertovillasta kasvuun -hankkeessa, jossa edesautetaan kiertotalouden toteutumista pk-yrityksissä. Kiertotalouden toteutuminen tuo tuotteille ja palveluille lisäarvoa, mikä parantaa yritysten kilpailukykyä. Tämä on myös maakunnan kasvusopimusmenettelyn ja Helsingin seudun kuntien tavoitteiden mukaista.

Kiertovillasta kasvuun -tutkimushanke toimii ajalla 1.1.2016 -31.5.2017. Hankkeeseen osallistuu yrityksiä villan kierrätysprosessin eri vaiheista. Näin villan kierrätys voidaan testata käytännössä ja kehittää prosessia eteenpäin. Villa- ja neulealan yrityksistä mukana ovat Agtuvi, Helsingin Villasukkatehdas, VAI-KØ, Jämsän Huopatehdas, Kutomo Holopainen, Noolan, Orneule ja Pirtin Kehräämö. Kehittämistyöhön osallistuvat myös PMK Värjäämö ja Pääkaupunkiseudun Kierrätyskeskus. Hankkeen tavoitteena on tukea uuden yritystoiminnan perustamista ja verkostoitumista sekä tuottaa yritystoiminnan kannalta tarpeellista lisätietoa. Hankekoordinaattorina toimivat Metropolia Ammattikorkeakoulun Puhtaat teknologiat -osaamisalue ja kulttuuripalveluiden vaatetusalan tutkinto-ohjelma.

Villa- ja neuletuotannon odotukset ja haasteet Suomessa

Kotimaisten tekstiili- ja vaatetusyritysten ulkomaille siirretty tuotanto on puhuttanut paljon viime vuosina. Vastoin yleistä käsitystä, lankoja, neulosta ja neuleita valmistavia yrityksiä on kuitenkin edelleen Suomessa, etenkin eteläisessä Suomessa ja Pohjanmaalla. Kotimaista neuletuotantoa puoltavat mahdollisuus pieniin valmistusmääriin sekä yksilölliseen ilmeeseen ja väreihin. Osin tai kokonaan muotoon koneneulottu tuote jää myös työvoimakustannuksiltaan edullisemmaksi kokonaan leikattavaan ja ommeltavaan tekstiilituotteeseen verrattuna.

Villakuitu-, lanka- ja neuleteollisuudella on siis mahdollisuuksia ja halua kehittyä. Alalla on kuitenkin meneillään sukupolvenvaihdos, ja maamme on vaarassa kadottaa villaan liittyvää merkittävää ammattiosaamistaan. Alalle tarvitaan lisää markkinoita ja kasvojen kohotusta, jotta siitä saataisiin nykyistä vetovoimaisempi myös yrittäjyyden näkökulmasta. Yhteistyö on tässä merkittävässä roolissa, ja oppilaitoksen mukanaolo tuo alalle kiinnostuneita nuoria. Kierrättämisen myötä syntyvät uudet toiminnot ja imagohyöty nostavat alaa kehityksen kärkeen ja näkyville myös yleisesti.

Yritysten odotukset Kiertovillasta kasvuun -hankkeelta olivat kyselyn perusteella kierrätetyn villan käytön mahdollistaminen tuotannossa, sen soveltuvuus teolliseen tuotantoon oikean laatuisena ja sopivaan hintaan, villan kierrätyksen lisääntyminen, tuotannon hukkamateriaalin vähentyminen uusiokäytön avulla, uudet markkinamahdollisuudet sekä liiketoiminnan kasvu. Osassa yrityksistä uskottiin asiakkaiden tulevan vaatimaan osin tai kokonaan kierrätysvillasta tehtyjä tuotteita. Kyselyn pohjalta Kiertovillasta kasvuun -hankkeeseen koottiin mukaan mahdollisimman kattava yritysverkosto, jonka keskuudessa kehitystyö tehdään.

Kuva 1. Villaneuleen kierrätys uusiotuotteeksi
Kuva 1. Villaneuleen kierrätys uusiotuotteeksi

Hankkeessa etsitään vastauksia villan kierrätyksen (kuva 1) taloudellisiin ja teknisiin mahdollisuuksiin myös Euroopan kannattavasta tekstiilien kierrätysliiketoiminnasta. Euroopassa villan kierrätyksen perinteet ovat jatkuneet ja kehittyneet tähän päivään asti, kun taas meillä tämä perinne on tekstiili- ja vaatetusalalla tyrehtynyt kannattamattomana. Italiasta onkin saatu paljon toimivia vinkkejä sovellettavaksi Suomeen. Lisäksi Saksassa ja Hollannissa on tutustuttu suuren mittakaavan mekaaniseen tekstiilikierrätykseen sekä siihen liittyvään tutkimustoimintaan.

Kiertovilla -tutkimus ja testaus

Villa proteiinikuituna kestää kierrätystä pitkään ja on myös hinnaltaan muita luonnonkuituja arvokkaampi. Sen mekaanisella kierrätyksellä on pitkät, tosin Suomessa aikojen saatossa hiipuneet perinteet. Ulkomailta edullisesti saatu kierrätetty kuituhahtuva poisti suurelta osin kotimaisen kierrätysvillahahtuvan tuotannon. Tällä hetkellä tekstiili- ja vaatetusteollisuuden käyttämän villan kierrätykseen tarvittava teknologia ja laitteistot ovat Suomessa puutteelliset, ja teolliseen tuotantoon tarvittavaa kotimaista kierrätettyä villalankaa ole juuri saatavissa.

Villa proteiinikuituna kestää kierrätystä pitkään ja on myös hinnaltaan muita luonnonkuituja arvokkaampi. Sen mekaanisella kierrätyksellä on pitkät, tosin Suomessa aikojen saatossa hiipuneet perinteet.

 

Kuva 2. Kuluttajien vanhat villapaidat aloittavat matkansa kierrätyskuiduksi Jämsän huopatehtaalla.
Kuva 2. Kuluttajien vanhat villapaidat aloittavat matkansa kierrätyskuiduksi Jämsän huopatehtaalla.

 

Kuva 3. Repimäkoneeseen syötettyä leikkuujätettä Jämsän Huopatehtaalla
Kuva 3. Repimäkoneeseen syötettyä leikkuujätettä Jämsän Huopatehtaalla

Tekstiilejä on mahdollista kierrättää mekaanisesti, kemiallisesti tai sulatusmenetelmällä. Villaa kierrätetään tällä hetkellä pääasiallisesti vain mekaanisella menetelmällä, repimällä tai pilkkomalla villatuote koneellisesti kuiduksi (kuvat 2 ja 3). Tämän jälkeen kuitumassa avataan puhaltamalla siihen ilmaa ja karstataan (kuva 4), jolloin kuidut saadaan yhdensuuntaiseksi kehruuta varten (kuva 5). Prosessin lopputuotteena syntyy uusiolankaa, kuitukangasta tai huopaa. Etenkin pilkkominen mutta myös repiminen heikentävät kuidun laatua. Langan kestävyyttä voidaan parantaa lisäämällä siihen uutta kuitua.

Kuva 4. Villakuidun karstaamista Pirtin Kehräämöllä
Kuva 4. Villakuidun karstaamista Pirtin Kehräämöllä

 

Kuva 5. Lanka kehrätään Pirtin Kehräämöllä. Kierrätysvillalankaan lisätään uutta villaa tai polyamidia lisäämään kestävyyttä.
Kuva 5. Lanka kehrätään Pirtin Kehräämöllä. Kierrätysvillalankaan lisätään uutta villaa tai polyamidia lisäämään kestävyyttä.

Hankkeessa testataan sekä käytettyä (post-consumer, kuva 2) että käyttämätöntä (pre-consumer, kuva 3) villajätettä. Pääkaupunkiseudun Kierrätyskeskus toimittaa hankkeessa testattavat kuluttajilta tulleet poistoneuleet. Neulevalmistajien tuotannosta jäävän leikkuujätteen toimittavat hankkeessa mukana olevat yritykset. Villan kierrätysprosessissa poistotekstiileistä erotellaan aluksi käyttökelpoiset villatuotteet sellaisenaan myyntiin. Loput tuotteet lajitellaan materiaalikoostumuksen, värin, valmistustekniikan ja karkeuden mukaan. Villajätteen sisältämät ylimääräiset osat, kuten napit, vetoketjut ja tukikankaat, poistetaan ennen neuleen mekaanista kierrätystä, repimistä kuiduksi.

Tuotannossa saadun kuidun ja langan avulla selvitetään kuiduttamismenetelmien vaikutus lumppuvillan laatuun. Tavoitteena on lumppuvillan laatutestauksen suunnittelu ja laatuluokituksen määrittely osana teollisen prosessin mallintamista. Näin voidaan rakentaa tuotantolinjoja erilaisille uusiotuotteille.
Kierrätetyn villakuidun teknisiä ominaisuuksia tutkitaan Metropolia ammattikorkeakoulun ja muiden tutkimuslaitosten laboratorioissa. Eri lähtömateriaalien kuitupituuksien ja -lujuuksien mittaamisen ja vertaamisen lisäksi kartoitetaan tapoja selvittää kierrätetyn materiaalin kuitukoostumusta. Käytettyjen neuleiden kemikaalijäämiä tutkitaan kansainvälinen lainsäädäntö huomioiden.

Tuotekehitysvaiheessa kokeillaan kierrätysvillan soveltuvuutta erilaisiksi uusiotuotteiksi kuten langoiksi ja tekstiili- ja vaatetusteollisuuden lopputuotteiksi. Hankeselvitys tutkii myös villaraaka-aineen hankintaan, jalostamiseen ja lopputuotteiden teolliseen valmistamiseen liittyvää uutta yrittäjyyttä. Aiemmin mainittujen yritysten liiketoiminnan kehittäminen ja markkinoiden kartoitus tehdään opiskelijaprojekteina ja opinnäytetöinä, tavoitteena muun muassa markkina-analyysi ja kohderyhmäprofiilit, villajätteen markkina-arvon määritys sekä prosessin eri vaiheiden liiketoiminnallinen kannattavuus. Hankkeessa etsitään myös ratkaisuja ”kiertovilla-tuotteiden” brändäykseen ja markkinointiin.

Lopuksi

Kiertovillasta kasvuun -hanke on jo nyt näyttänyt yritysten ja ammattikorkeakoulun välisen yhteistyön vahvuudet. Yritykset saavat tukea uusien tuotteiden ja liiketoiminnan kehittämiseen, ja parhaimmillaan myös niiden villajäte saa uuden elämän uusiotuotteissa. Opiskelijat haastetaan tutkimaan, kehittämään ja innovoimaan autenttisessa toimintaympäristössä. Opettajat pääsevät edistämään käytännön työelämäyhteistyötä, ja samalla päivittävät omaa osaamistaan monialaisessa tiimissä. Kiertovillahanke vastaa sekä kiertotalouden haasteeseen että toteuttaa Metropolian keskeisiä pedagogisia linjauksia, työelämäläheisyyttä, tutkivaa ja kehittävää oppimista sekä yhteistoiminnallista projektioppimista. Hanketta on mahdollista seurata loppuvuodesta 2016 lähtien osoitteessa: www.kiertovilla.metropolia.fi

Kirjoittajat

Leena Juntunen, vaatetusalan yliopettaja, TaT, KM, Metropolia Ammattikorkeakoulu, leena.juntunen(at)metropolia.fi
Marja Amgwerd, vaatetusalan lehtori, TaM, Metropolia Ammattikorkeakoulu, marja.amgwerd(at)metropolia.fi
Veikko Koivumaa, tekniikan lehtori, DI, Metropolia Ammattikorkeakoulu, veikko.koivumaa(at)metropolia.fi
Erja Parviainen, vaatetusalan lehtori, DI, Metropolia Ammattikorkeakoulu, erja.parviainen(at)metropolia.fi
Pentti Viluksela, puhtaat teknologiat yliopettaja, TkT, Metropolia Ammattikorkeakoulu, pentti.viluksela(at)metropolia.fi
Inari Laveri, projektityöntekijä, vestonomi (YAMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu, inari.laveri(at)metropolia.fi

Euroopan komissio. 2015. Kierto kuntoon: komissio hyväksyy uuden kunnianhimoisen kiertotalouspaketin, jolla edistetään kilpailukykyä, luodaan työpaikkoja ja tuetaan kestävää kasvua. Euroopan komission lehdistötiedote 2.12.2015. Haettu 16.11.2016 osoitteesta http://europa.eu/rapid/press-release_IP-15-6203_fi.htm

Metropolia Ammattikorkeakoulu Kiertovillasta kasvuun –hanke. Haettu 8.12.2016 osoitteesta http://www.metropolia.fi/palvelut/hankeyhteistyo/tutkimus-ja-kehityshankkeet/kiertovillasta-kasvuun/.

Suomen ympäristö 4/2015. Tekstiilien uudelleenkäytön ja tekstiilijätteen kierrätyksen tehostaminen Suomessa. Dahlbo, Helena; Aalto, Kristiina; Salmenperä, Hanna; Eskelinen, Hanna; Pennanen, Jaana; Sippola, Kirsi & Huopalainen, Minja. Helsinki: Ympäristöministeriö. Haettu 16.11.2016 osoitteesta https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/155612/SY_4_2015.pdf?sequence

Ympäristöministeriö. 2016. PERUSMUISTIO. YM2016-00009 YSO Saarnilehto – Eduskunta. Kierto kuntoon – Kiertotaloutta koskeva EU:n toimintasuunnitelma. Haettu osoitteesta 16.11.2016 https://www.eduskunta.fi/FI/vaski/Liiteasiakirja/Documents/EDK-2016-AK-38648.pdf

Työhyvinvointia edistämällä kestävää kehitystä työyhteisöihin

Sosiaalisesti kestävässä kehityksessä korostuu ihmisten välinen sujuva yhteiselämä. Yhteiselämän keskeisiä foorumeita ovat yhteisöt ja instituutiot, kuten perhe, suku sekä työ- ja harrastusyhteisöt. Parhaimmillaan ne mahdollistavat yksilön osallistumisen yhteisön toimintaan sen arvostettuna jäsenenä ja kehittäjänä. (National Research Council 1999, 24-25). Salosen (2010, 252) mukaan ihmisten välinen terve riippuvuus eli yhteisöllisyys on tärkein kestävän kehityksen voimavara. Yhteisöllisyys vähentää materiaalisten asioiden merkitystä ihmisen arjessa ja lisää hyvinvointia, joka perustuu ihmisten toisilleen antamaan voimaan. Yhteisöllisyys luo myös vahvan perustan eettiselle huolenpidolle. (Kautto & Metso 2008.)

Työyhteisöt ovat aikuisen ihmisen elämässä merkittäviä yhteisöjä. Kestävää kehitystä työyhteisöissä voidaan tarkastella muun muassa tuottavuuden, fyysisen ympäristön ja työntekijöiden hyvinvoinnin näkökulmista. Tässä artikkelissa sosiaalisesti kestävää kehitystä kuvataan työhyvinvoinnin näkökulmasta. Kuvaus perustuu eri aloilta saatuihin tutkimustuloksiin sekä Oulun ammattikorkeakoulun ylemmän ammattikorkeakoulun opiskelijoiden tutkimuksellisten kehittämistöiden tuloksiin. Niiden mukaan sosiaalisesta kestävästä kehityksestä hyvinvoinnin näkökulmasta huolehtiva työyhteisö on vetovoimainen ja menestyvä. Näissä työyhteisöissä työntekijöillä on todellinen mahdollisuus kehittää itseään, työyhteisöään ja sen toimintoja, ja saada myös aikaan hyviä työn tuloksia ja laadukasta toimintaa.

Työyhteisön hyvinvoinnin sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä

Työhyvinvointi voidaan määritellä yksilötasolla ilmeneväksi kokemukseksi. Sen ylläpitäminen ja edistäminen kuuluvat jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Vastuun työhyvinvoinnin edistämisestä kantaa kuitenkin ylin johto, joka vastaa henkilöstön työturvallisuudesta, työkyvystä ja henkisestä hyvinvoinnista. (Tarkkonen 2012, 13–23.) Työhyvinvointi voidaan määritellä myös viiden osatekijän avulla. Ensimmäinen niistä on lähityöyhteisö, johon sisältyvät muun muassa työn organisointi, työpaikan pelisäännöt, arvot, työilmapiiri ja työtoveruus. Toisena tekijänä ovat työtehtävät, johon sisältyvät työvälineet ja työympäristö. Työntekijän ammatillinen osaaminen on kolmas tekijä sisältäen koetun terveyden, työyhteisötaidot sekä arvot ja asenteet. (Sinisammal, Belt, Autio, Härkönen & Möttönen 2011, 28–35.) Työyhteisötaidot sisältävät muun muassa vastuullista vaikuttamista, rakentavaa asennoitumista työtä, työyhteisöä, työkavereita ja esimiestä kohtaan. Lisäksi työyhteisötaitoihin sisältyvät reflektiiviset taidot, kuten kyky ja halu oppia uutta sekä taito hyödyntää ja ylläpitää omaa osaamistaan. (Cooper, Forrest, & Cramp 2008, 5-6.)

Neljäs osatekijä on työhyvinvoinnin johtaminen, mikä tarkoittaa työhön, yksittäisiin työntekijöihin ja työyhteisöön liittyvien muutosprosessien ohjaamista siten, että ulkoisten tekijöiden myönteiset vaikutukset hyödynnetään ja kielteiset vaikutukset pystytään pitämään hallinnassa. Viidenneksi työhyvinvointiin vaikuttavat organisaation ulkopuoliset tekijät muun muassa lainsäädännön kehittyminen, kilpailijoiden toimet, suhdannevaihtelut, teknologian muutokset sekä perhe ja harrastukset. (Sinisammal ym. 2011, 28–35.)

Tutkimus- ja kehittämistyöllä vauhtia yhteisöjen työhyvinvointiin

Seuraavat esimerkit kuvaavat ylemmän ammattikorkeakouluopiskelijoiden tekemien tutkimuksellisten kehittämistöiden tuloksia. Niissä korostuvat henkilöstön ja johdon yhteinen työskentely työhyvinvointia edistävien toimintatapojen kehittämisessä.

Niina Koskitalon ja Tuija Taipaleen (2014) tutkimuksellisen opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää psykiatrisella osastolla työskentelevän henkilökunnan työyhteisötaitoja, edistää henkilökunnan työhyvinvointia ja toiminnan sujuvuutta. Työ toteutettiin kaksiosaisena, soveltaen toimintatutkimuksen menetelmällisiä periaatteita. Kehittämistyön ensimmäisessä vaiheessa selvitettiin osaston henkilökunnan työyhteisötaitoja kyselylomakkeella. Kyselyn tulosten perusteella toisen vaiheen kehittämiskohteiksi valittiin työskentelyrauha, tiedonkulku, työn ja toisten arvostaminen, palautteen antaminen ja johtamisen tukeminen. Toisessa vaiheessa henkilökunta kehitti työyhteisötaitojaan ja osaston toimivuutta tuottaen ratkaisuehdotuksia edellä mainittuihin kehittämiskohteisiin. Työn sujuvuutta lisättiin toimivilla tilajärjestelyillä ja muilla työrauhaa lisäävillä ratkaisuilla. Jokainen henkilökuntaan kuuluva kehitti tiedonkulkua osastolla lisäämällä omaa aktiivisuuttaan siinä. Työn arvostusta ja arvostetuksi tulemisen kokemusta vahvistettiin osaamisen huomioimisella työtehtäviä jaettaessa sekä antamalla työstä palautetta kollegoille. Henkilökuntakokouksia hyödynnettiin aiempaa aktiivisemmin yhteisten asioiden käsittelemiseen ja osaston toiminnan kehittämiseen. Esimiesten kokemusten mukaan perustyön sujuminen ja toiminnan kehittäminen annettujen resurssien puitteissa tukivat johtamista. Esimiehiltä puolestaan toivottiin perusteluja asioihin ja selkeää ilmaisua olemassa olevista tosiasioista. Kehittämisprosessin yhtenä konkreettisena hyötynä työntekijät pitivät mahdollisuuttaan edistää työyhteisön toimintaa ja omia työyhteisötaitojaan yhdessä. (Koskitalo & Taipale 2014, 63-65.)

Sari Kemppaisen (2014) opinnäytetyön tavoitteena oli työhyvinvoinnin ja -turvallisuuden kehittäminen yhdessä työntekijöiden kanssa akuutin hoidon yksikössä. Kehittämistyö sisälsi kolme päävaihetta, ja se toteutettiin toimintatutkimuksen periaatteita soveltaen. Ensimmäisessä vaiheessa vastattiin tutkimuskysymyksiin: Mitä työhyvinvointi on akuutin hoidon yksikön henkilöstön määrittelemänä? Millaisia visioita akuutin hoidon yksikön henkilöstöllä on työhyvinvoinnista? Toisessa vaiheessa vastattiin kysymyksiin: Miten työhyvinvointiin liittyvää työturvallisuutta kehitetään akuutin hoitoyksikön henkilöstön mielestä? Miten tapaturmia, ergonomisia, fyysisiä, kemiallisia ja biologisia riskejä sekä henkistä kuormittuneisuutta voidaan vähentää tai poistaa kokonaan henkilöstön mielestä? Kolmannen vaiheen tutkimuskysymys oli: Millaisia muutoksia akuutin hoidon yksikön työhyvinvoinnissa ja työturvallisuudessa on tapahtunut kehittämistyön aikana henkilöstön havainnoimana?

Eri vaiheiden aineistot kerättiin ryhmätyöskentelyinä käyttämällä tulevaisuuden muistelu- ja draamamenetelmiä. Kehittämistyöhön osallistui yhden akuutin hoidon yksikön henkilökunta. Osallistujien mukaan työntekijöiden työhyvinvointiin vaikuttavat myönteinen työkulttuuri, avoin vuorovaikutus, erilaisia persoonallisuuksia arvostava ilmapiiri, tasa-arvoisuus ja kollegiaalisuus. Työhyvinvointia edistävät myös oikeudenmukainen ja helposti lähestyttävä johtaja, työympäristöön liittyvien fysikaalisen, biologisen ja kemiallisen työturvallisuuden kehittäminen ja työn ergonomisuuden varmistaminen. Hyvällä ja riittävällä tiedottamisella sekä uusien työntekijöiden perehdyttämisellä on merkitystä niin perehtyjän kuin myös työyhteisön muun henkilökunnan työhyvinvointiin ja erityisesti työn kuormittavuuteen. (Kemppainen 2014, 28-39.)

Tiina Kallion (2015) opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää päiväkodin työhyvinvointia yhteistyössä henkilöstön kanssa. Työn ensimmäisessä vaiheessa kuvattiin päiväkodin työhyvinvoinnin tila henkilöstön kokemana. Lisäksi kuvattiin työhyvinvoinnin kehittämistä edistävät vahvuudet sekä ne henkilöstön kokemat työhyvinvointiin liittyvät epäkohdat, jotka ovat yhteisesti korjattavissa ja sovittavissa. Toisessa vaiheessa laadittiin yksikön kehittämiseen liittyvä työhyvinvoinnin toimintasuunnitelma työhyvinvoinnin portaat-mallia mukaillen.

Kallion (2015) tulokset osoittivat, että kohdetyöyhteisö onnistui erityisesti yhteistyön kehittämisessä, tiedon ja kokemusten jakamisessa, turvallisuuden ennakoinnissa ja esimiestyöskentelyssä.  Päiväkodissa kehitettiin uusia työtapoja tehdä yhteistyötä, selkiytettiin käytäntöjä oman ammatillisuuden kehittämiseen ja omasta hyvinvoinnista huolehtimiseen. Henkilöstö valitsi työhyvinvoinnin toimintasuunnitelman sisällöiksi työn jaksottamisen ja tauottamisen, toimintaohjeiden työstämisen työpaikkakiusaamisen torjumiseksi, ammattiryhmien keskinäiset keskustelut, yhteistoiminnan edistämisen sekä työntekijöiden perehdyttämisen. Työhyvinvoinnin edistämisen menetelmiksi ehdotettiin muun muassa koko henkilöstön työyhteisötaitojen kehittämistä, ajankäytön hallintaa ja yhteisöllisyyttä lisäävien toimintatapojen luomista.

Yhteisellä tahdolla ja toimilla työhyvinvointia

Työhyvinvoinnin edistämisessä korostuvat työyhteisön jäsenen vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä ja kehittämisestä. Esimiehillä on erityinen rooli suunnitelmallisen työhyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation ylätasolla laaditaan työhyvinvoinnin yleiset edellytykset ja varmistetaan niiden toteutuminen. Ylin johto luo toimillaan työhyvinvointikulttuurin, joka näkyy läpi työyhteisön. Tämä edellyttää työhyvinvointia edistävää arvomaailmaa ja henkilöjohtamisen osaamista. Työhyvinvoinnin osa-alueet on tarpeen konkretisoida kehitettäviksi ja arvioitaviksi toiminnoiksi. Työhyvinvoinnille ja sitä edistävälle toiminnalle luodaan silloin tavoitteet ja kriteerit, joiden saavuttamista ja täyttymistä arvioidaan säännöllisesti luotettavien menetelmien avulla. Edellä mainitut toimet tuottavat työhyvinvoinnin lisäksi mahdollisuuden taloudelliseen menestykseen ja kestävään kilpailukykyyn, sillä hyvinvoivalla ja yhteisöllisellä työyhteisöllä on hyvät mahdollisuudet löytää muutoksissa uusia, toimivia ratkaisuja.

Tutkimukselliset kehittämistyöt osoittivat, että henkilöstön ja johtajien vastuullinen ja rakentava asenne työhön ja toisiin työyhteisön jäseniin lisää merkittävästi työhyvinvointia. Tulokselliseen ja hyvinvointia edistävään toimintaan päästään konkreettisten tekojen kautta.

Kirjoittajat

Liisa Kiviniemi, TtT, yliopettaja, Oulun ammattikorkeakoulu, liisa.kiviniemi(at)oamk.fi
Pirkko Sandelin, TtT, yliopettaja, Oulun ammattikorkeakoulu, pirkko.sandelin(at)oamk.fi

Cooper, N., Forrest, K. & Cramp, P. 2008. Essential guide to generic skills. Oxford: BMJ Books.

Kallio, T. 2015 Varhaiskasvattajat työhyvinvoinnin portailla. Haettu 1.4.2016  osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-597-130-2

Kautto, M & Metso, L. 2008. Sosiaalinen kestävyys – uusi poliittinen horisontti. Yhteiskuntapolitiikka 73 (2008).4. 411–220.

Kemppainen, S. 2014 Työturvallisuus osana työhyvinvointia – Työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kehittäminen sairaalan akuutin hoidon yksikössä. Haettu 26.3.2016    osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2014111215493

Koskitalo, N. & Taipale, T. 2014 Psykiatrisen päivystysyksikön henkilökunnan työyhteisötaidot ja niiden kehittäminen. Haettu 26.3.2016 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2014121519866

National Research Council (1999). Our Common Journey: A Transition Toward Sustainability. Policy Division, Board on Sustainable Development 1999. Washington: National Academy Press.

Salonen, A. 2010. Kestävä kehitys globaalin ajan hyvinvointiyhteiskunnan haasteena. Helsingin yliopisto, Käyttäytymistieteellinen tiedekunta, Opettajankoulutuslaitos. Tutkimuksia 318. Yliopistopaino.

Sinisammal, J., Belt, P., Autio, T., Härkönen, J., & Möttönen, M. 2011 Tilanneherkkä työhyvinvoinnin johtamismalli. Premissi 4: 28–35.

Tarkkonen, J. 2012 Työhyvinvointi johtamistehtävänä: periaatteet, rakenteet ja käytännöt. Kuopio Unipress.

 

Vastuullinen hankinta ilmailualalla

Johdanto

Tämä artikkeli perustuu Lahden ammattikorkeakoulussa tehtyyn opinnäytetyöhön Corporate responsibility in airline industry procurement – case Finnair oyj. Siinä tutkittiin, kuinka tulevaisuuden haasteisiin voitaisiin vastata integroimalla yritysvastuu yrityksen hankintaketjuun. Työn tavoitteena oli myös tarkastella hankinnan ja toimittajasuhteiden roolia yritysvastuussa sekä tarjota käytännönläheisiä työkaluja implementointiin, joka kattaa hankintatoimen prosessit ja toimintatavat. Case-tutkimusta varten haastateltiin neljää aiheen kannalta keskeistä yrityksen työntekijää: Chief Executive Officer (CEO), Vice President of Procurement, Director of Sustainable Development sekä Brand Manager. Seuraavissa kappaleissa määritellään tutkimuksen liittyvät keskeiset termit, esitellään tutkimuksen case-yritys sekä kerrotaan lyhyesti tutkimustuloksista ja johtopäätöksistä.

Yritysvastuu ja vastuullinen hankinta

Yritysvastuulla (engl. corporate responsibility) tarkoitetaan yleisesti velvoitetta, joka ulottuu lainsäädännön ja talouden vaatimusten ulkopuolelle, ottaa huomioon sidosryhmien tarpeet ja odotukset siitä, mikä on hyväksyttävää ja oikeudenmukaista, ja pyrkii tavoittelemaan pitkän aikavälin hyötyjä yhteiskunnalle (Robbins & Decenzo 2001, Idowu & Louche 2011, 56 mukaan). Yritysvastuu jaetaan tyypillisesti kolmeen osa-alueeseen: ympäristövastuuseen, taloudelliseen ja sosiaaliseen vastuuseen. Toimitusketjun hallinta voidaan määritellä lähestymistavaksi, jossa koko verkosto toimittajista loppuasiakkaaseen on hallittu niin, että saavutetaan paras lopputulos koko verkoston kannalta (Cooper & Ellram 1993, 1). Hankinta puolestaan tarkoittaa liiketoiminnan johtamisen toimintoa, joka takaa organisaation tarvitsemien ulkoisten resurssien tunnistamisen, itse hankinnan, saatavuuden takaamisen ja johtamisen niin, että liiketoiminnan strategiset tavoitteet saavutetaan (CIPS 2013, 6).

Globaalissa taloudessa yritysten toimintaan vaikuttavat myös erilaiset kansainväliset megatrendit. Ernst & Young (2015) sekä KPMG (2014) mukaan esimerkiksi teknologinen kehitys, ilmastonmuutos, Aasian voimistuminen sekä resurssipula ovat voimistuvia trendejä, jotka yritysten tulisi ottaa huomioon säilyttääkseen asemansa ja markkinaosuutensa sekä menestyäkseen pitkällä tähtäimellä. Lisäksi sidosryhmien kasvava yhteiskunnallis-taloudellinen tietoisuus lisää painetta yrityksille toimia eettisesti ja huomioida oman hankintaketjunsa ympäristölliset ja yhteiskunnalliset vaikutukset (Tang & Zhou 2012, 485).

Yritykset nähdäänkin globaaleina maailmankansalaisina, joilta vaaditaan korkeampaa moraalia päätöksenteossa kuin yksityisiltä ihmisiltä. Vaatimukset näkyvät esimerkiksi yrityksille kohdistetussa lainsäädännössä ja sääntelyssä. On osoitettu, että yritykset, jotka ottavat huomioon sidosryhmiensä tarpeet ja odotukset sekä toimivat vastuullisesti, päihittävät kilpailijansa pitkällä aikavälillä (Eccles ym. 2011, Confino 2014). Jotta yritysvastuu olisi tehokasta ja muutoksia saataisiin aikaan, ja toisaalta voidaan hyödyntää sen tarjoamat mahdollisuudet liiketoiminnalle, sen on oltava integroitu prosesseihin ja toimintatapoihin (Juutinen 2016, 58).

Hankintojen osuus yrityksen liikevaihdosta voi olla jopa yli 50%, mikä tarkoittaa, että kumppanit edustavat ostajayritystä ja vastaavat omalta osaltaan ostavan organisaation menestyksestä. Riippuvuus parhaista toimittajista, jotka tukevat yritystä sen strategisissa tavoitteissa ja sitoutuvat yhteistyöhön, kasvaa. Tästä johtuen myös hankintaketjun johtamisen ja riskienhallinnan merkitys korostuvat. Kun puhutaan yritysvastuusta hankinnoissa, vastuu kattaa koko ketjun, ja ostava organisaatio on vastuussa myös kumppaneidensa toimintatavoista. (Nieminen 2016, 12-13; Hallikas ym. 2011.) Tämän vuoksi toimittajien valinnassa yritysvastuun tulee olla yksi valintaperuste, ja kilpailutuksen tulee olla avointa. Yritysvastuun jalkauttamista hankintaketjun sisällä edesauttaa myös selkeiden yritysvastuuta koskevien vaatimusten asettaminen, yritysten vastuullisuuden tavoitteellisuus ja mittaaminen, hankintaketjun sisäinen viestintä ja toiminnan läpinäkyvyys sekä toiminnan jatkuva kehittäminen. (Flanagan 2016a, Juutinen 2016, 193-194 mukaan).

Case: Finnair Oyj

Ilmailuala on haastava toimintaympäristö, joka on altis ulkoisille tekijöille, muutoksille ja megatrendeille. Lentoyhtiöt operoivat kapeilla voitoilla, ja kohtaavat jatkuvia paineita alentaa kustannuksiaan ja parantaa mm. polttoainetehokkuuttaan. Kilpailu alalla on kovaa, ja tästä syystä lentoyhtiön on huomioitava toimintaympäristönsä ylläpitääkseen markkinaosuutensa. (Clayton & Hilz 2015, IATA 2015.)

Tutkimuksen case-yritys Finnair Oyj on kotimainen lentoyhtiö, joka tarjoaa yhteydet yli sataan kohteeseen. Finnairin liikevaihto oli vuonna 2015 2.3 miljardia, josta operatiivinen liiketulos oli 23.7 miljoonaa. Yhtiön palveluksessa on noin 4800 työntekijää. Omalla toimialallaan Finnair on ollut edistyksellinen yritysvastuuasioissa ja saanut sen vuoksi myös tunnustusta. Finnair on raportoinut julkisesti ympäristövaikutuksistaan vuodesta 1997, ja yritysvastuustaan laajemmin vuodesta 2008 hyödyntäen GRI-raportointimallia (Global Reporting Initiative). Vuonna 2015 Finnair nimitettiin yhdeksi Pohjoismaiden johtavista yrityksistä ilmastonmuutokseen liittyvän tiedon raportoinnissa. (Finnair 2016a, 2-3, 86; Finnair 2016b, 2-3, 9.)

Yritysvastuun merkitys ilmailualalla

Haastateltavien näkemyksen mukaan yritysvastuu nähdään Finnairilla välttämättömänä osana pohjoismaista tapaa toimia sekä perusedellytyksenä liiketoiminnalle, uusille kumppanuuksille ja kasvulle. Ilmailualalla on tähän asti keskitytty lähinnä ympäristövastuuseen, ja sosiaalinen vastuu on vielä uutta. Yritysvastuun merkitys ja aihepiirin laajuus kasvavat jatkuvasti eikä yhdelläkään yrityksellä ole varaa olla huomioimatta sitä strategiassaan, toimitusjohtaja toteaa. Haasteellisen ja muutosalttiin toimialan vuoksi kaikki mahdollisuudet on hyödynnettävä eikä kilpailusta voida jäädä jälkeen. Tästä syystä Finnairilla halutaan olla valmiita tulevaan säätelyyn ja olla muutoksen edellä.

Vastuullisen liiketoiminnan uskotaan vaikuttavan positiivisesti niin oman henkilöstön kuin kumppaneidenkin motivaatioon, sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen, mikä puolestaan luo edellytykset onnistumiselle. Yritysvastuun avulla voidaan myös luoda yritykselle lisäarvoa, sillä sen katsottiin tukevan yrityksen muutosvalmiutta, parantavan operaatioiden turvallisuutta ja tehokkuutta sekä pienentävän liiketoiminta-, brändi- ja hankintariskejä. Tämä kaikki parantaa yrityksen mainetta ja sosiaalista hyväksyttävyyttä, mikä puolestaan vahvistaa henkilöstön ja yhteistyökumppaneiden sitoutumista.

Finnairin mukaan menestyvä palveluyritys kuuntelee sidosryhmiään ja markkinoita – asiakkailla ja järjestöillä on kuuluva ääni julkisessa keskustelussa. Ilmailualan asiakas ei vaadi vastuuta yhtä yksityiskohtaisesti kuin muilla toimialoilla. Yritysasiakkaiden vaatimukset ja lainsäädäntö sen sijaan tuovat paineita. Valtion omistajuussuhteen nähdään tuovan lisää julkista näkyvyyttä sekä odotuksia vastuullisuuteen liittyen.

Vastuullinen hankinta ja toimittajien rooli

Yritysvastuun, riskienhallinnan ja läpinäkyvyyden haasteina nähdään pitkät hankintaketjut, monopolitoimittajat ja agenttiverkostot. Lisähaastetta vastuulliselle liiketoiminnalle tuovat kehittyvien maiden paikallinen kulttuuri, lainsäädäntö ja toimintatavat, jotka voivat olla hyvin erilaiset kuin Suomessa. Hankintaketjun rooli nähdään merkittävänä Finnairin strategialle, sillä toimittajat ovat kansainvälisten operaatioiden ja kustannustehokkaan kasvun mahdollistajia.

Lisäksi on hyvä muistaa, että asiakkaan näkökulmasta lentoyhtiön yhteistyökumppanien palvelu nähdään osana yhtiön palvelua – toimittajat edustavat omalta osaltaan Finnairia. Tästä syystä on varmistettava, että toimittajat kunnioittavat samoja kansainvälisesti hyväksyttyjä periaatteita ja toimintatapoja kuin yhtiö itse. Yritysvastuun integroimisessa Finnair hyödyntää erilaisia metodeja kuten eettinen toimintaohje (CoC), kilpailutus-työkalu ja sopimusklausuulit kilpailutuksessa sekä SEDEX (Supplier Ethical Data Exchange), jonka sisältämiä työkaluja ovat mm. itsearvioinnit, riskiarvioinnit sekä auditoinnit.

Yhteenveto

Vaatimalla vastuullisuutta toimittajiltaan lentoyhtiöt voivat myötävaikuttaa positiivisesti yhteisöissä ja samanaikaisesti parantaa mahdollisuuksiaan vastata kansainvälisiin haasteisiin ja toimintaympäristönsä muutoksiin. Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että Finnairin yritysvastuustrategiaa tukevia tekijöitä ovat yrityksen visio ja kulttuuri, sitoutunut johto ja henkilöstö, kilpailu, lainsäädäntö ja säätely. Haasteina puolestaan ovat pitkät hankintaketjut, toimittajien monopolistinen neuvotteluasema ja se, ettei työntekijöillä ole riittävästi aikaa perehtyä yritysvastuuasioihin omassa työssään. Koska yritysvastuuasioissa vastuu kattaa koko ketjun, ostava organisaatio on vastuussa myös kumppaneidensa toimintatavoista.

Kirjoittajat

Jasmiina Klemettinen, tradenomi, Lahden ammattikorkeakoulu, jasmiina.klemettinen(at)student.lamk.fi
Anna Pajari, FM, KTM, lehtori, Lahden ammattikorkeakoulu, anna.pajari(at)lamk.fi

CIPS. 2013. The Definitions of ‘procurement’ and ‘supply chain management’. Haettu 26.8.2016 osoitteesta https://www.cips.org/Documents/Knowledge/Procurement-Topics-and-Skills/13-SRM-and-SC-Management/Supplier-Relationship-anagement/definitions_of_procurement_and_scm.pdf

Clayton, E. & Hilz, A. 2015. Industry perspectives: 2015 Aviation trends. PwCs Strategy& Haettu 21.7.2016 osoitteesta http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2015-aviation-trends

Confino, J. 2014. Sustainable corporations perform better financially; report finds. The Guardian. Haettu 20.4.2016 osoitteesta http://www.theguardian.com/sustainable-business/2014/sep/23/business-companies-profit-cdp-report-climate-change-sustainability

Cooper, M. & Ellram, L. 1993. Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing ans logistics strategy. International journal of logistics management, 4:2. 13-24.

Eccles, R., Ioannou, I. & Serafeim, G. 2011. The impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Working paper number 12-035. Harward Business School. Haettu 3.8. 2016 osoitteesta http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/SSRN-id1964011_6791edac-7daa-4603-a220-4a0c6c7a3f7a.pdf

Ernst & Young. 2015. Megatrends 2015 – Making sense of a world in motion. Haettu 15.7.2016 osoitteesta http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-megatrends-report-2015/$FILE/ey-megatrends-report-2015.pdf

Finnair. 2016a. Annual Report 2015. Finnair. Haettu 16.8.2016 osoitteesta http://www.finnairgroup.com/linked/en/konserni/Finnair_AnnualReport_2015_EN_final_linkitetty2.pdf

Finnair. 2016b. Financial statements 1JAN-31DEC 2015. Finnair. Haettu 16.8.2016 osoittesta http://www.finnairgroup.com/linked/en/konserni/Finnair2015-EN-TP-virallinen-final.pdf

Hallikas, J., Koivisto-Pitkänen, M., Kulha, T., Lintukangas, K. & Puustinen, A. 2011. Supply management capability as a source of competitiveness in global value networks – Results of national survey. Technology Business Research Center. Research Reports 26. Lappeenranta University of Technology. Haettu 15.8.2016 osoitteesta https://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/70865/isbn%209789522651327.pdf?sequence=3

IATA (International Air Transport Association). 2015. Press Release No.: 58:Airlines Continue to Improve Profitability 5.1% Net Profit Margin for 2016. IATA. Haettu 22.7.2016 osoitteesta http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2015-12-10-01.aspx

Idowu, S., and Louche C. 2011. Theory & Practice of Corporate Social Responsibility, Chapter 4, Springer – Verlag, Berlin Heidelberg. 55 – 70. Haettu 8.7.2016 osoitteesta http://arvis.simor.ntua.gr/Attachments/Publications/Books/KefalaiaseVivlia/7.5.9_SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT.pdf

Juutinen, S. 2016. Strategisen yritysvastuun käsikirja. 23-243. Helsinki: Talentum Pro.

Klemettinen, J. 2016. Corporate Responsibility in Airline Industry Procurement. Thesis. Lahti University of Applied Sciences Ltd, Degree Programme in International Trade.  https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/115741/Klemettinen_Jasmiina.pdf?sequence=1

KPMG. 2014, Future State 2030: The global megatrends shaping governments, publication number 130685. KPMG. Haettu 7.7.2016 osoitteesta https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/future-state-government/Documents/future-state-2030-v3.pdf

Nieminen, S. 2016. Hyvä hankinta, parempi bisnes. 10-151. Helsinki: Talentum Pro.

Tang, C. & Zhou, S. 2012. Research advances in environmentally and socially sustainable operations. European Journal of Operational Research Volume 223, Issue 3, 16 December 2012, 585–594.

Kiertotalous palveluliiketoimintana – resursseista palveluksi

Teollisuus palvelullistuu

Kilpailun kiristyessä teollisuudessa on alettu kiinnittää enempi huomiota pelkkien tuotantohyödykkeiden lisäksi palveluiden kehittämiseen. Liiketoimintaa ja tarjontaa tarkastellaan yhä useammin tuote–palveluhybridimäisinä, kokonaisvaltaisina ratkaisuina asiakkaalle. Tuote–palveluhybridillä tarkoitetaan kombinaatiota, jossa valmistusteollisuuden tavaratuote ja joko suoraan siihen kiinnittyvät palvelut tai asiakkaalle tarjottavat lisäarvopalvelut sulautuvat toisiinsa saumattomaksi kokonaisratkaisuksi (Interaction Design Foundation 2016). Laajentaessaan liiketoimintaansa valmistusteollisen tavara- ja teknologiatuotannon ulkopuolelle teollisuusyritysten tulee kuitenkin kääntää toimintansa ja strategioidensa painopiste tuotannosta asiakaslähtöiseen arvonluontiin (ks. Kinnunen 2012; The Manufacturer 2016). Tähän voi liittyä esimerkiksi (yhteis)suunnittelutoimenpiteitä ennen tavaran, laitteen tai koneen valmistamista asiakkaan tarpeiden mukaan, asennus- ja koulutuspalveluita sen toimittamisen yhteydessä tai jälkimarkkinointitoimenpiteitä ja huoltopalveluita tuotantotyövaiheiden jälkeen (VTT 2016). Näiden ratkaisujen kautta useat yritykset ovat onnistuneet kasvattamaan liiketoimintaansa ja asiakkailleen tuottamaansa arvoa (Turunen 2013).

Digitalisaation voimistuessa ja teollisen internetin edelleen vahvistuessa tämänkaltaisen kehityskulun nähdään kiihtyvän. Esineiden internetissä (IoT) valmistusteollisuuden tuotteisiin voidaan lisätä tieto- ja viestintäteknologiaa, mikä mahdollistaa tehokkaamman tuotteiden seuraamisen ja analytiikan ja tätä kautta paremman ennakoinnin. Tämä vahvistaa osaltaan kiertotaloutta ja entisestään vähentää luonnonvarojen kulutusta. Viime aikoina juuri kiertotalouden ja älykkyyden synergiaa on alettu pitää erityisen keskeisenä kestävämmän talousmallin aikaan saamisessa. (Diesen & Åkerman 2016; Ellen MacArthur Foundation 2016.)

Kiertotalouteen perustuvan liiketoiminnan kehittäminen avaa huomattavia uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Kiertotalous kuitenkin edellyttää yrityksiltä uutta ajattelua ja toimintatapoja, joissa toimintojen fokus siirtyy tuote- ja tuotantokeskeisyydestä palvelukeskeiseen liiketoimintaan. Palvelulogiikassa lähtökohtana on asiakkaan arvontuotantoprosessin edistäminen aikaansaamalla arvoa hänen kanssaan (Ojasalo & Ojasalo 2010).

Muutos haastaa erityisesti perinteisen organisaatiorakenteen, jossa suuret teollisuusyritykset ovat organisoineet työn ja kehittämisen eri toimintoihin ja erillisille osastoille (esim. suunnittelu-, tuotanto- tai markkinointiosasto). Valitseepa teollisuusyritys tai organisaatio palveluliiketoimintansa toteuttamiseen ulkoistetun, yksikkökeskeisen (vrt. tuotanto- tai markkinointiosasto) tai läpileikkaavan mallin, aiempaa asiakaslähtöisempi ja palvelullisempi toimintamalli vaatii saumatonta yhteispeliä toimintojen kesken ja uudelleen organisointia. (Turunen 2013.)

Kiertotalous uutena taloutena

Lineaarinen talousmalli (ks. kuvio 1) lähtee liikkeelle raaka-aineiden hankkimisesta, teollisesta tuotannosta, tuotteiden edelleen jalostamisesta, jakelusta ja niiden päätymisestä käyttöön. Yksisuuntainen prosessi päättyy tuotteen hävittämiseen ja valitettavan usein jätteenä kaatopaikalle. (EU-komissio 2014.) Liiketoiminnallisesti ja ympäristöllisesti on ongelmallista, että erilaisia resursseja hukataan runsaasti prosessin eri vaiheissa. Yritys maksaa siis käyttämistään resursseistaan useampaan kertaan. Puutteet kokonaisvaltaisessa suunnittelussa ylläpitävät myös kertakäyttötaloutta. Luonnonvarojen kuluttamisen ja niiden ehtymisen näkökulmasta klassista talousmallia voidaankin pitää kestämättömänä (Antikainen ym. 2015).

kylanen_haapea_kuvio-1
Kuvio 1. Lineaarinen talousmalli (EU-komissio 2014)

Uusi, kiertotalouteen pohjautuva talousmalli tarjoaa täysin uuden tavan ajatella ja tehdä liiketoimintaa, lähtökohtinaan vastuullisuus, arvonluonti ja palvelukeskeisyys (ks. kuvio 2). Luonnonvarojen käyttöön perustuvan ”ota, valmista, hävitä” -logiikan sijaan yrityksiä kannustetaan luomaan uutta liiketoimintaa omien prosessiensa kehittämisen lisäksi myös huomioimalla toiminnoissaan muut alueen toiminnot, jolloin yhdessä prosessissa syntynyttä ylijäämää käytetään toisessa raaka-aineena tai muuna resurssina. Tätä kutsutaan teolliseksi symbioosiksi tai kiertotalouden ekosysteemiksi.  Parhaimmillaan hukkaa ei synny lainkaan, ja alueen ulkopuoliset materiaali- ja energiavirrat saadaan minimoitua. Lähtökohtana ajattelumallissa on huomioida jo suunnitteluvaiheessa se, että materiaalit, palvelut ja energia hyödynnetään mahdollisimman tehokkaasti eri vaiheissa. Näin materiaalien arvo säilyy mahdollisimman pitkään koko prosessin ajan, ellei jopa kasva tuotteen saadessa uuden ”elämän” palveluliiketoiminnallisena ratkaisuna. (EU-komissio 2014.) Suunnittelussa ja palveluiden kehittämisessä tärkeää on huomioida myös tuotteen huoltoketju ja uudelleen hyödyntäminen.

 

kylanen_haapea_kuvio-2
Kuvio 2. Kiertotalousmalli (EU-komissio 2014)

Kiertotalouden tavoitteet

Kiertotalous perustuu siis malliin, jossa pyritään niin resurssien, energian ja materiaalien käytön vähentämiseen kuin niiden tehokkaaseen hyödyntämiseen joko säilyttämällä tai kasvattamalla niiden arvoa kierrossa (EU-komissio 2014). Sitran (2016) tuoreen, monenkeskisenä yhteistyönä laaditun kiertotalouden tiekartan mukaan Suomella on mahdollisuus luoda hiilineutraalista kiertotaloudesta tämän vuosikymmenen aikana kestävää hyvinvointia, talouskasvua ja työpaikkoja. Kiertotalouden arvioidaan luovan yli kahden miljardin euron vuotuisen arvopotentiaalin vuoteen 2030 mennessä seuraavilla toiminta-alueilla: konepaja- ja metsäteollisuus, ruokahävikin pienentäminen, kiinteistöjen käyttötarkoituksen muutos, yksityinen kulutus ja second hand -kauppa sekä ravinnekierrot. Euroopan taloudelle kiertotalouden nettohyödyksi on arvioitu olevan jopa 1800 miljardia euroa. Tähän voidaan lisätä vielä merkittävät ympäristö- ja yhteiskunnalliset hyödyt. (Sitra 2016.)

Kiertotaloudessa kiinnitetään huomiota teknisten ja biologisten materiaalien, tuotteiden ja palveluiden kiertoon. Teknisten materiaalikiertojen ytimenä on uusiutumattomien luonnonvarojen kestävä käyttö, tuotteiden elinkaaren pidentäminen huoltotoimilla sekä tuotteen valmistuksen aikana syntyvät sivutuotteet. Biologisessa materiaalikierrossa tärkeää on materiaalin hyödyntämisen lisäksi huomioida ravinteiden talteenotto. Käyttötapa voi poiketa paljonkin alkuperäisestä käyttötavasta, esimerkiksi biologinen materiaali voidaan ”jatkojalostaa” vaikkapa biokaasuksi. Ensisijaisena tavoitteena on pidentää tuotteen elinkaarta sekä huomioida se, kuinka itse tuote ja sen jälkeen vasta sen sisältämä materia saadaan takaisin kiertoon. (Ellen MacArthur Foundation 2016; Seppälä ym. 2016.)

Kohti asiakaslähtöisiä palveluketjuja – esimerkkinä Lahden kasvumalli

Kiertotalouden täysipainoinen valjastaminen edellyttää asiakkaalle arvoa luovaa palvelukehittämistä. Palvelutarjonnan systemaattinen kehittäminen ei saa rajoittua vain kuluttajamarkkinoilla tarjottaviin ratkaisuihin, kuten jakamistalouteen (esim. second hand -kauppa), mihin on tärkeä kiinnittää huomiota myös yritysmarkkinoilla ja teollisen symbioosin palveluketjuissa. Markkinoilla menestyminen edellyttää vahvaa tarjonnan muunneltavuutta, mikä puolestaan korostaa modulaarisuuden merkitystä teollisessa palveluliiketoiminnassa, eli tuotteiden varioitavuutta, mikä parantaa yritysten kykyä vastata kannattavasti yksilöllisiin palvelutarpeisiin (Jaakkola, Orava & Varjonen 2009). Lisäksi tarvitaan kokonaisvaltaista, systeemistä ajattelua ja älykkäitä järjestelmiä, jotta voidaan huomioida käyttäjien tarpeet ja käyttötilanteet niin uusiutuvan energian hyödyntämisen kuin uudelleen käytön ja elinkaariajattelun näkökulmista.

Lahden kasvumalli (ks. kuvio 3) toimii yhtenä tärkeänä osana kiertotalouden ratkaisujen ja uuden liiketoiminnan edistämisessä yhteistyössä alueen korkeakoulujen, yritysten ja välittäjäorganisaatioiden kesken. Strategiamallin mukaan materiaalien kiertoa ja kestävää käyttöä sekä energiatehokkuutta edistävät ratkaisut voivat olla uusia tekniikoita, menetelmiä, palveluita ja ekosysteemejä. Kiertotalouden ratkaisujen kautta on mahdollista uudistaa Lahden alueen perinteistä teollisuutta ja vauhdittaa uuden liiketoiminnan syntymistä alueelle. Kiertotalouden ratkaisujen ja teollisten symbioosien kehittäminen tukee voimakkaasti Lahden ammattikorkeakoulun (LAMK) ja elinkeinoelämän yhteistyötä (TKI-toimintaa ja aluevaikuttavuutta). Kiertotalouden ratkaisujen kehittymistä edistää lisäksi tuleva, kaikkien alojen yhteinen kampus, joka mahdollistaa yritys-, koulutus- ja TKI-yhteistyön syventämisen. Niemen kampusalueelle on rakentumassa kiertotalouden ratkaisujen kehittämistä tukeva demonstraatioympäristö, jossa vahvat teolliset toimijat, kasvuyritykset ja korkeakoulut toimivat yhteistyössä. Tämä ainutlaatuinen keskittymä tuo kilpailuetua ja lisäarvoa alueen toimijoille ja heidän kansallisille ja kansainvälisille verkostoille. Lisäksi se osaltaan mahdollistaa kiertotalouden innovatiivisten tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien nopean kaupallistamisen. LAMKin vuoteen 2020 ulottuvan toimenpidestrategian mukaan kiertotalouden huippuosaamisen kasvupolku on vakiintunut osa-alue eri koulutustasojen toiminnassa. Alueella on myös uusia kiertotalouteen pohjautuvia ekosysteemejä ja liiketoimintamalleja, joita otetaan käyttöön ja kehitetään edelleen. (Ks. LAMK 2016.)

kylanen_haapea_kuvio-3
Kuvio 3. Kiertotalouden ratkaisut osana Lahden kasvumallia (LAMK 2016)

Mahdollisuus monialaiselle ammattikorkeakoulutukselle

Osaamisen syventäjänä ja tietoisuuden lisääjänä koulutuksen merkitys on kiistaton. Kiertotaloudessa on huomattavia vaikutusmahdollisuuksia myös ammattikorkeakouluille. Älykkään liiketoiminnan laajentuessa elämän eri osa-alueille, ja puhtaan teknologian kehittämistyön monipuolistuessa monialaiset innovaatioalustat ovat yhä tärkeämpiä. Ammattikorkeakoulut voivat eri osaamisalueitaan yhdistämällä (esim. tekniikkaa, liiketaloutta ja muotoilua) tarjota tällaisia keskustelu-, ideointi- ja testausareenoja niin liiketoimintamallien kokeilevaan kehittämiseen kuin digitalisaation vaikutusten analysointiin. Kiertotalous tarjoaa lukuisia vaihtoehtoja esimerkiksi vuokraus-, korjaus-, päivittämis- ja kierrättämispalveluihin perustuviin liiketoimintamalleihin, ja digitaalisilla ratkaisuilla on merkittävä rooli näiden palvelujen kehittämisessä. Tarkoitus on myös madaltaa yritysten kynnystä tarttua uusiin mahdollisuuksiin. Malli mahdollistaa myös uusien yritysten syntymisen.

Pohdittaessa sitä, mitä Suomen kannattaisi viedä ja millä ehdoilla, on ensiarvoisen tärkeää kääntää jokainen kivi kiertotalouden potentiaalin valjastamisessa. Erityisesti pk-yrityksille tarjoutuu huomattavia liiketoimintamahdollisuuksia, jos ne onnistuvat siirtämään painopistettään tavaratuotteiden valmistamisesta, jakelusta ja myynnistä palvelujen myyntiin, tuote–palveluhybridien kehittämiseen ja ratkaisuliiketoimintaan sekä omaksumaan uuden kiertotaloudellisen mallin suunnittelu- ja kehittämistoimintojensa ohjenuoraksi.

Kirjoittajat

Mika Kylänen, HTL, Palveluliiketoiminnan yliopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala
mika.kylanen(at)lamk.fi
Pia Haapea, TL, Energia- ja ympäristöteknologian yliopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Tekniikan ala
pia.haapea(at)lamk.fi

Antikainen, M., Aminoff, A., Kettunen, O. & Sundqvist-Andberg, H. 2015. Vain ottamalla kuluttajat mukaan päästään houkutteleviin kiertotalouden liiketoimintamalleihin. VTT:n Blogi. Haettu 21.11.2016 osoitteesta https://vttblog.com/2015/10/30/vain-ottamalla-kuluttajat-mukaan-paastaan-houkutteleviin-kiertotalouden-liiketoimintamalleihin/

Diesen, S. & Åkerman, H. 2016. Kiertotalous <3 IoT: pelastetaanko näillä yhdessä maailma? Mahdollista – Microsoft Suomen blogi yrityksille. Haettu 21.11.2016 osoitteesta https://blogs.business.microsoft.com/fi-fi/2016/03/22/kiertotalous-3-iot-pelastetaanko-nailla-yhdessa-maailma/

Ellen MacArthur Foundation 2016. Intelligent Assets: Unlocking the Circular Economy Potential. Haettu 21.11.2016 osoitteesta https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publications/EllenMacArthurFoundation_Intelligent_Assets_080216.pdf

EU-komissio 2014. Kiertotalous. Arvon kytkeminen, luominen ja säilyttäminen. EU Julkaisutoimisto.

Interaction Design Foundation 2016. Product-Service Hybrids – When Products and Services Become One. Haettu 21.11.2016 osoitteesta https://www.interaction-design.org/literature/article/product-service-hybrids-when-products-and-services-become-one

Jaakkola, E., Orava, M. & Varjonen, V. 2009. Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua. Opas yrityksille. Tekes. Helsinki.

Kinnunen, R.-E. 2012. ’Osittainen Palvelullistuminen’ – Palvelustrategia teollisuusyrityksen ehdoilla. Asiantuntijapuheenvuoro Teollisuuden kilpajuoksu – Tuotteista ratkaisuiksi -tilaisuudessa Dipolissa, Espoossa, 29.3.2012. Haettu 21.11.2016 osoitteesta http://iris.aalto.fi/en/current/events/reettakinnunen_aalto.pdf

Lahden ammattikorkeakoulu 2016. Strateginen kärkihanke. Lahden kasvumalli 2016 – 2020. Osaamiskeskittymän rakentaminen. Haettu 21.11.2016 osoitteesta  http://www.lamk.fi/lamk-oy/strategiat/Documents/lamk-lahden-kasvumalli-esite.pdf

Ojasalo, J. & Ojasalo, K. 2010. B-to-B-palvelujen markkinointi. WSOY Pro. Helsinki.

Seppälä, J., Sahimaa, O., Honkatukia, J., Valve, H., Antikainen, R., Kautto, P., Myllymaa, T., Mäenpää, I., Salmenperä, H., Alhola, K., Kauppila, J. & Salminen, J. 2016. Kiertotalous Suomessa – toimintaympäristö, ohjauskeinot ja mallinnetut vaikutukset vuoteen 2030. Valtioneuvoston selvitys-ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 25/2016.

Sitra 2016. Kierrolla kärkeen – Suomen tiekartta kiertotalouteen 2016-2025. Sitran selvityksiä 117. Helsinki.

The Manufacturer 2016. Servitization in Manufacturing Today. Haettu 21.11.2016 osoitteesta http://www.themanufacturer.com/articles/servitization-in-manufacturing-today/

Turunen, T. 2013. Organizing Service Operations in Manufacturing. Department of Industrial Engineering and Management. Doctoral Dissertations 4/2013. Aalto-yliopisto.

VTT 2016. Open Innovation Forum for Developing Industrial Service Business – a case study. Haettu 21.11.2016 osoitteesta http://www.vtt.fi/Documents/BestServForumPLT20100525.pdf

Forssan seutu kiertotalouden edelläkävijä

Forssan seutu on nostettu kiertotalouden malliesimerkiksi Suomessa (Teräs ym. 2014). Forssan kaupunki kuuluu myös Sitran resurssiviisaisiin pilottikaupunkeihin eli FISU –verkostoon. Forssan kiertotalouden sydämen muodostavat ympäristöliiketoimintaa harjoittavat yritykset. Seudun kunnat ja kehittäjät, kuten Luonnonvarakeskus (LUKE) ja Hämeen ammattikorkeakoulu (HAMK) ovat myös vahvasti tukeneet Järkivihreän ideologian kehittymistä. ”Järkivihreys tarkoittaa kestävän kehityksen periaatteiden mukaista toimintaa, jossa huomioidaan ekologinen, taloudellinen, sosiaalinen ja kulttuurinen kestävyys. Järkivihreä strategia omaksuttiin Forssan seudulla elinkeinopolitiikan strategiaksi vuonna 2010”, kertoo Alueelliset järkivihreät innovaatiot -hankkeen projektipäällikkö Laura Vainio Hämeen ammattikorkeakoulusta.

Resurssiviisauskeskus ja näyttely

Resurssiviisaus on kykyä tehdä vähemmällä enemmän. Syyskuussa Forssaan avattiin Resurssiviisauskeskus, joka on paikka kohdata, työskennellä ja ideoida uutta (kuva 1). Tilassa järjestetään muun muassa opiskelijoiden ja yritysten yhteisiä ideointituokioita. Keskuksesta löytyy myös näyttelytila, jossa esitellään seudulle tärkeitä hankekokonaisuuksia. ”Ensimmäinen näyttely sisältää muun muassa tekstiilikierrätykseen liittyvää aineistoa. Hypisteltäviä poistotekstiiliesimerkkejä ovat mm. kuluttajien käytöstä poistetut vaatteet, murskattu materiaalisilppu, poistotekstiilirullat ja Finlaysonin räsypala”, toteaa Laura Vainio.

sippola_kuva1
Kuva 1. Resurssiviisauskeskuksen avajaispuheen piti 15.9.2016 Hämeen ammattikorkeakoulun rehtori Pertti Puusaari. Kuva: Kirsi Sippola

Poistotekstiilit ja Finlaysonin räsymatot

Hämeen ammattikorkeakoulun poistotekstiilien kehittämiseen liittyvillä selvityksillä ja kokeiluilla on haluttu ratkaista poistotekstiilien kierrätykseen, parempaan hyödyntämiseen ja uusien tuotteiden suunnitteluun liittyviä haasteita. Ensimmäinen kokeilumuotoinen Texvex-poistotekstiilipankki perustettiin Humppilaan useita vuosia sitten. Sen jälkeen toiminta on laajentunut eri paikkakunnille. ”Texvex-poistotekstiilipankitoimivat Forssassa, Loimaalla, Hämeenlinnassa ja Turussa”, Laura Vainio kertoo.

Uusin tekstiilien kierrätyskokeilu on tehty yhdessä kodintekstiilejä valmistavan Finlayson Oy:n kanssa syksyllä 2015. Finlaysonin ideana oli vähentää polttoon menevää tekstiilijätteen määrää, luoda työtä Suomeen sekä herättää perinteinen räsymatto eloon uudella ilmeellä. ”Finlayson-case on hyvä esimerkki siitä, että kun jotain uutta ollaan tekemässä, niin siinä pitää hyödyntää monia eri alojen asiantuntijoita. Suomen poistotekstiilit ry:n aktiivit kertoivat tietämystään poistomateriaaleista. Vaate- ja sisustuspainamiseen erikoistunut Rykkeri kokeili mattojen painamista. Hämeen ammattikorkeakoulun asiantuntijat ja opiskelijat antoivat matonkudontaan liittyviä niksejä, tekivät kokeiluja ja kävivät tutkimassa vanhoja kudontakoneita eri puolella Etelä-Suomea”, kertoo Laura Vainio.

Alkuselvitystyön jälkeen Finlayson jatkoi ideansa työstöä oman liiketoimintansa kehittämiseksi ja järjesti kierrätyskampanjan, jossa kuluttajat saivat tuoda vanhat lakanansa myymälöihin. Myös kierrätysmattokokeilun aineistoa on esillä Resurssiviisauskeskuksessa (kuva 2). ”Resurssiviisauskeskuksessa opiskelijat ja yritykset saavat paikan, jossa ideoida ja kohdata toisensa. Näyttely antaa tilaan oman mausteensa, koska se muuttuu koko ajan. Tilan käyttö kasvaa edelleen, kun valtakunnan ensimmäiset biotalousinsinöörit aloittavat opiskelun Forssassa syksyllä 2017. Yritysten ja opiskelijoiden välille on helppo järjestää tapahtumia yhteisessä Resurssiviisauskeskuksessa”, Laura Vainio toteaa.

sippola_kuva2
Kuva 2. Hämeen ammattikorkeakoulun Resurssiviisauskeskuksen näyttelytilassa on esillä Finlayson-poistotekstiilipilotin räsypala ja leikattuja poistotekstiilirullia. Kuva: Kirsi Sippola

Kirjoittaja

Kirsi Sippola, TM, MBA, kehittämispäällikkö, Hämeen ammattikorkeakoulu, kirsi.sippola(at)hamk.fi

Alueelliset järkivihreät innovaatiot (2015). Hämeen ammattikorkeakoulun www-sivut. www.hamk.fi/alueelliset (8.12.2016)

Fisunetwork.fi on Suomen ympäristökeskuksen (SYKE) ja Motiva Oy:n ylläpitämä verkkopalvelu. Osoitteessa http://www.fisunetwork.fi/fi-FI (14.10.2016)

Teräs, J., Lindberg, G., Johnsen, I., Perjo, L., Giacometti A. (2014). Bioeconomy in the Nordic region: Regional case studies. Nordregio Working Paper 2014:4.

Kurvinen, pääkuva

Kokeiluekosysteemiä kehittämässä: innovointitoimeksiannot sidosryhmien yhdistäjänä

Kokeileva kehittäminen on tällä hetkellä pinnalla oleva asia. Sen hyödyntäminen eri organisaatioiden arjessa on kuitenkin vielä alkutaipaleella. Yritysten on pystyttävä uudistamaan toimintaansa ja synnyttämään myös radikaaleja innovaatioita nopeammalla tahdilla. Yksi luonteva tapa kokeilukulttuurin luomiseen organisaatioissa on kiinteä työelämälähtöinen yhteistyö oppilaitosten ja elinkeinoelämän välillä.

Saimaan ammattikorkeakoulu on mukana useissa suurissa tutkimus-, kehitys ja innovaatiohankkeissa, joiden tuloksellisuus pohjautuu vahvasti kokeilevaan kehittämiseen sekä nopeiden kokeiluiden synnyttämiseen yhteistyöorganisaatioissa. Luotu toimintamalli kokemuksemme perusteella sekä auttaa saavuttamaan hankkeissa tavoiteltuja tuloksia että täyttää vahvasti ammattikorkeakouluopetuksen tehtävää työelämälähtöisenä kouluttajana ja aluevaikuttajana.

Tässä artikkelissa esittelemme nykyisen kokeiluekosysteemimme. Mallissa tiimioppiminen, tiimiyrittäjyys sekä tutkimus- ja innovaatiotoimintaan tähtäävät hankkeet kytkeytyvät toisiinsa tavalla, joka vahvistaa kokeilevan kehittämisen kulttuuria ympäröivässä elinkeinoelämässä sekä julkisen sektorin toiminnassa. Ekosysteemin osana toimivat liiketalouden tradenomiopiskelijat ovat päässeet mukaan työelämälähtöisiin kehitystehtäviin ja käyttämään kokeilevan kehittämisen menetelmiä kokeneiden tutkijoiden ohjauksessa. Sen ansiosta heidän valmiutensa astua työmarkkinoille on vahvistunut.

Saimaan ammattikorkeakoulussa liiketalouden koulutusohjelmassa markkinoinnin suuntautumisvaihtoehdon valinneet tradenomiopiskelijat ovat vuodesta 2009 lähtien opiskelleet tiimiyrittäjämallilla. Käytännössä tiimiyrittäjyys tarkoittaa sitä, että ensimmäisen opiskeluvuoden keväällä tämän opintopolun valinneet perustavat yhdessä osuuskuntamuotoisen yrityksen ja pyörittävät sitä seuraavat kaksi ja puoli vuotta. Opinnot koostuvat kirjojen lukemisesta, asiakasprojekteista, treeneistä sekä innovointitoimeksiannoista. Tiimioppiminen ja tiimiyrittäjyys pohjautuvat kokemusperäiseen oppimiseen (Kolb, 1984) sekä tiedon luomiseen (Von Krogh et al. 2000). Tiimiyrittäjät reflektoivat ja käsitteellistävät käytännön projekteissa opittua yhdessä tiimivalmentajan kanssa. Tätä oppia yhdistetään kirjoista ja muista tietolähteistä hankittuun tietopääomaan.

Tiimiyrittäjien kaksi ja puoli vuotta kestävään valmennusprosessiin kuuluu yhteensä neljä 12 tunnin ja vähintään yksi 24 tunnin innovointityöpaja.  Innovointityöpajat ovat samalla opiskelijoiden osaamisen välinäyttöjä. Innovointien toimeksiantajina ovat usein lähialueen yritykset tai muut organisaatiot. Toimeksiantaja arvioi innovoinnin tuloksen ja maksaa onnistuneesta innovoinnista tiimiosuuskunnalle ennalta sovitun palkkion. Innovaatiotoimeksiannot tuottavat runsasta arvoa (Tikka ja Gävert, 2014) kaikille siihen osallistuville tahoille:

  • Toimeksiantajalle kokeilu on riskitön – jos ei tule hyödyllistä tulosta, niin ei maksa mitään. Ainoastaan hyödyllisistä tuloksista maksetaan.
  • Tiimiyrittäjille kokeilu on joka kerta erilainen, koska toimeksiantaja vaihtuu – innovointiprosessista opitaan joka kerta ja siinä tullaan paremmaksi koko ajan. Samalla toimeksianto toimii sisäänheittotuotteena: moni asiakkuus on saanut alkunsa innovointitoimeksiannon kautta.
  • Tiimivalmentajalle (ja tiimille) toimeksianto on osoitus siitä, mitä osaamista tiimissä jo on ja mitä osaamista vielä puuttuu.
  • Tutkijatiimille (valmentajille, jotka toimivat tki-hankkeissa myös tutkijoina) toimeksiannot nostavat esille runsaasti kehittämiskohteita toimeksiantajaorganisaatiosta – osaan näistä voidaan tarjota tukea tki-hankkeiden avulla.

Tiimiyrittäjät tutustuvat osana oman tiimin kehittämistä tiimirooleihin (Belbin, 2003), kokonaisvaltaisen innovointiprosessin vaiheisiin (Furr ja Dyer, 2014) sekä keinoihin, joiden avulla voi saada nopeasti aikaan tuloksia verkoston yhdistäjiin, tietäjiin ja myyntimiehiin (katso esim. Gladwell, 2013) vaikuttamalla.

Kokeilevalle kehittämiselle on tyypillistä, että käyttäjät tai asiakkaat saavat kehitettävän palvelun tai tuotteen kokeiltavaksi hyvin varhaisessa vaiheessa prosessia. Ajatuksena on saada nopeasti palautetta idean toimivuudesta, jolloin ideaa päästään vaiheittain ja systemaattisesti jalostamaan eteenpäin. Tällaisella kokeiluihin perustuvalla innovointimallilla pyritään kehitystoiminnan ketteryyteen. Samalla sidosryhmät, asiakkaat ja organisaatio itse sitoutuvat ideaan ja kehitystoimintaan jo varhaisessa vaiheessa. Schrage (2000) on esittänyt, että asiakkaan ajattelu käynnistyy vasta siinä vaiheessa kun hän näkee ”mitä voisi olla?” eli esimerkiksi luonnoksen kampanjan mainoksesta tai luonnosversion Facebook- tai web-sivustosta.

Kuvassa 1 esitellään Saimaan ammattikorkeakoulun tiimiosuuskuntien, Saimaan ammattikorkeakoulun sekä Lappeenrannan teknillisen yliopiston (LUT) tutkimustoiminnan ja yrityselämän sekä muiden organisaatioiden muodostama vuorovaikutteinen kokeiluekosysteemi nykyisessä muodossaan. Ammattikorkeakoulun ja yliopiston tutkijat kehittävät kokeiluekosysteemiä edelleen DigiKaappaus-hankkeessa[1].

Kokeiluekosysteemi
Kuva 1. Nykyinen kokeiluekosysteemi (mukautettu lähteen Juvonen 2016 pohjalta).

Nykyisessä kokeilevan kehittämisen ekosysteemissä keskeisin elementti on eri tahojen ja erilaisissa rooleissa toimivien ihmisten yhteistyö. Paikalliset yritykset ja kaupungit ovat yhtäältä esittämässä työelämän tarpeita tradenomien osaamiselle, mutta toisaalta voivat itse vaikuttaa osaamisen kehittämiseen tarjoamalla mm. hyviä toimeksiantoja ja projekteja tiimiyrittäjäyhteisölle. Edelleen, tiimivalmentajat tarjoavat tiimin kehittämisen tukea valmentamalla ja tutkijan roolissa he voivat tarjota tutkimusmenetelmällistä osaamistaan. Tässä tarkastelussa on ekosysteemistä nostettu esille tiimiyrittäjien ja ammattikorkeakoulun muiden opiskelijoiden rooli, mutta on huomattava, että kaikki kuvassa 1 esitetyt osapuolet tekevät jatkuvasti tki-työtä.

Tiimiyrittäjät ovat saaneet innovointitoimeksiantoja muutamilta Saimaan ammattikorkeakoulun ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston yhteisistä tki-hankkeilta. Näissä toimeksiantajana on ollut suuri case-organisaatio ja mukana innovoimassa on tiimiyrittäjien mukana ollut pienempien case-organisaatioiden henkilöstöä. Yhdistämällä eri alan osaamista on saatu aikaan tuloksia, joita myös maakunnan lehdet ovat huomioineet myönteisesti. Innovointityöpajat ovatkin luonteva työkalu, jonka avulla erilaisten organisaatioiden edustajat pääsevät kokeilevan kehittämisen pariin. Työpaja toimii alustana, joka saattaa yhteen toimeksiantajatahon, tiimiyrittäjäopiskelijat, tutkijat ja asiantuntijat. Työpajatoiminta tuottaa organisaatioille nopeita kokeiluja ja ratkaisuehdotuksia heidän tarpeeseensa sekä empiiristä aineistoa tutkimustoiminnan pohjaksi. Lisäksi erilaiset organisaatiot pääsevät testaamaan tai näkemään kokeilevan kehittämisen prosessia käytännössä.

Tiimiyrittäjät pyytävät innovaatiotyöpajojen toimeksiantajilta systemaattisesta palautetta onnistumisestaan. Suurin osa toimeksiantajista päätyy lopulta tiimiyritysten asiakkaiksi. Tämä kertoo siitä, että he ovat olleet pääosin tyytyväisiä saatuihin tuloksiin. Erään yrityksen kertoman mukaan 12 tunnin innovointitoimeksianto oli osoitus uuden aikakauden palvelumuotoilusta, joka oli hyvinkin houkutteleva yrityksen näkökulmasta. Perinteisesti liiketoiminnan kehittämiseen ja strategiatyöhön liittyvät toimeksiannot ovat aikaa vieviä ja tekijöiltä odotetaan vahvaa substanssiosaamista. Tiimiyrittäjät markkinoivat innovointipalveluaan raikkaasti erilaisesta lähtökohdasta, mikä herätti tämän yrityksen mielenkiinnon antaa toimeksianto innokkaalle joukolle tulevia ammattilaisia. ”Lopputulos oli erinomainen, yrityksemme hyötyi toimeksiannon tuloksista”, totesi toimeksiantaja palautteessaan.

Kokeilusuunnitelma vie ideat käytäntöön

On hyvä muistaa, että innovaatiotyöpajat ovat usein melko kaukana organisaatioiden normaalista arjesta. Valitettavan usein työpajoissa synnytetyt uudet ideat jäävät kokonaan viemättä käytäntöön. Tämä on tunnistettu Saimaan ammattikorkeakoulun, Lappeenrannan teknillisen yliopiston ja VTT:n yhteinen Peluri-tutkimushankkeessa, joka etsii 12 case-organisaation kanssa strategisia arvoinnovaatioita. Mukana olevat tutkijat ovat luoneet hankkeessa synnytettyjen nopeiden kokeilujen käytäntöön vientiä helpottamaan työkalun. Tämä kokeilusuunnitelmatyökalu kiteyttää kokeilun kannalta merkitykselliset asiat. Samalla se tekee näkyväksi kokeilun toteuttamiseen mahdollisesti liittyvät hidasteet ja esteet sekä tuo esiin  onnistumisia edesauttavat seikat. Suppean analyysin pohjalta päästään kiinni tärkeimpään kysymykseen,  siihen kuinka esteet voidaan ylittää tai poistaa kokonaan. Suunnitelmatyökalu ohjaa lopuksi nimeämään konkreettisesti kolme seuraavaa askelta kokeilun toteuttamiseksi (Juvonen ym. 2016, 32).

Huolellista heittäytymistä

Jotta ekosysteemi todella toimii, on erittäin tärkeää, että valmentaja (tai tutkija) ohjaa prosessia ja että osallistujat ovat kaikissa vaiheissa valmiita oman toimintansa reflektointiin.  Opiskelijaryhmät arvioivat prosessia luontevasti oppimistapahtuman yhteydessä. Vastuuvalmentaja tai -tutkija puolestaan on avainasemassa, kun hän käy kokemuksia läpi toimeksiantajayritysten ja -organisaatioiden kanssa.

Monelle osallistuvalle organisaatiolle saattaa olla yllätys, että kokeiluja ja kehitystyötä voidaan tehdä käytännönläheisesti ja pienin resurssein

On myös syytä huomata, etteivät kaikki kokeilut tuota onnistumisia − ja tämäkin on oltava valmis kohtaamaan. Kokeilemiseen ja uuden luomiseen liittyy paljon epävarmuutta, mitä on siedettävä, jotta voi lähteä kokeilemaan. Kokeiluiden avulla ja prosessin edetessä epävarmuus vähenee. Kyky heittäytyä hallitusti kuvaa parhaiten tätä vaatimusta.

Kokeiluja ja tekemistä jäsentämään on hyvä hankkia työkaluja ja aiempaa tutkimustietoa, jotta prosessissa on jäsennelty viitekehys. On tärkeää, että luottamus ja yhteistyön edellytykset säilyvät myös uusia kehitystehtäviä ja tulevaa yhteistyötä ajatellen. Kokeileva kehittäminen tähtää parannuksiin, kehittämiseen ja innovaatioiden synnyttämiseen nopeasti ja ketterästi. Monelle osallistuvalle organisaatiolle saattaa olla yllätys, että kokeiluja ja kehitystyötä voidaan tehdä käytännönläheisesti ja pienin resurssein. Kehitysaskeleet saattavat näyttää hyvin pieniltä, mutta niillä voi olla tavoitellun asian tai kokonaisuuden kannalta suuri merkitys.

[1] DigiKaappaus-hanke aktivoi elinkeinoelämää, kaupunkeja ja kuntalaisia luomaan yhdessä uutta siten, että jokainen osapuoli hyötyy yhteistyöstä. Digikaappauksessa tutkitaan uusia toimintatapoja digitaalisten palveluiden kehittämiseen yhdessä. Tutkimuksessa hyödynnetään nopeaa kokeilevaa kehittämistä, jossa korostuu runsaan ennakkosuunnittelun sijasta tekemisen meininki. Toisaalta digitaalisten palveluiden ideointiin ja kehittämiseen osallistetaan kuntalaisia, millä varmistetaan palveluiden toiminta käyttäjien näkökulmasta. DigiKaappaus-hanke toteutetaan Saimaan ammattikorkeakoulun, Lappeenrannan teknillisen yliopiston, 11 yrityksen ja kahden kaupungin tiiviissä yhteistyössä. Hanke on rahoitettu Tekesin Liideri-ohjelmasta ja se toteutetaan vuosien 2016 – 2018 aikana.

Kirjoittajat

Anu Kurvinen, KTM, lehtori, Saimaan ammattikorkeakoulu, anu.kurvinen(at)saimia.fi
Pasi Juvonen, TkT, lehtori, tiimivalmentaja, Saimaan ammattikorkeakoulu, pasi.juvonen(at)saimia.fi

 

Belbin, R. M. (2010). Team Roles at Work, Taylor & Francis.

Furr, N. & Dyer, J. 2014. The Innovator’s Method. Bringing the Lean Startup into your Organization. Harvard Business Review Press. Printed in the United States of America.

Gladwell, M. (2013). Leimahduspiste. Kuinka pienet asiat saavat aikaan suuria muutoksia. WSOY.

Juvonen, P. (2016). Comparison of two learning and team entrepreneurship models at a Finnish University of Applied Sciences. Setting the scene for future development. International Conference on Interactive Collaborative Learning. Esitetty Belfastissa, Pohjois-Irlannissa 21.9.2016. Tullaan myöhemmin julkaisemaan Springerin toimesta konferenssijulkaisussa.

Juvonen, P, Kurvinen, A, Salmela, E. (2016). Perehdyttäminen paremmaksi – laatua ja tehokkuutta kokeilevasti kehittäen. Yrittäjä Etelä-Karjala. 2/2016.

Kolb, D. (1984). Experiental Learning. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Schrage, M. (2000). Serious Play. How the World’s Best Companies Simulate to Innovate. Harvard Business School Press. Printed in the United States of the America.

Tikka, V. & Gävert, N. (2014). Arvonluonnin uusi aalto. Tekesin katsaus 309/2014. Saatavilla osoitteesta: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/arvonluonnin_uusi_aalto_309_2014.pdf

Von Krogh, G., Ichijo, K, & Nonaka, I. (2000). Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the

Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. Oxford University Press.

Martikainen, pääkuva

Kokeilukulttuurilla uutta osaamista koulutusorganisaatioiden turvallisuusjohtamiseen

Suuressa osassa suomalaisia koulutusorganisaatioita on syntymässä turvallisuuden kehittämistä tukeva, turvallisuusmyönteinen ilmapiiri: ne haluavat tehdä työtä turvallisen opiskelu- ja työympäristön mahdollistamiseksi. Oppilaitosten ja korkeakoulujen turvallisuustyö on hyvä mieltää kokonaisuutena, joka näkyy läpi kaikessa toiminnassa. Se linkittyy erityisesti johtamiseen, jonka kautta syntyvät myös vastuut ja velvoitteet. Se edellyttää myös turvallisuusosaamista, jonka vuoksi tarvitaan henkilöstön, oppilaiden ja opiskelijoiden koulutusta sekä harjoituksien järjestämistä. Vasta aito, koeteltu kyky ja valmius toimia kaikissa tilanteissa mahdollistavat toiminnan jatkuvuuden normaaliolojen häiriötilanteissa, kuten myös poikkeusoloissa.  (Martikainen & Ranta 2014, 34.)

Kokeilumme turvallisuusjohtamisen kehittämiseksi käynnistyi tavoitteiden asettamisen kautta. Toivoimme kumppaniksemme kuntaa, joilla olisi halu lähteä kehittämään koulujensa turvallisuustyötä kohti kokonaisvaltaista turvallisuusjohtamista. Otimme yhteyttä erään eteläsuomalaisen sivistystoimen johtoon maaliskuussa 2016 ja teimme ehdotuksen peruskoulujen turvallisuusjohtamisen kehittämistä koskevasta kokeilusta. Turvallisuusjohtamisen toteuttaminen edellyttää kokemuksemme mukaan turvallisuustyön päämäärätietoista johtamista, jota tukemaan tarvitaan erilaisia ohjelmia asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Ajatuksena oli siksi tarjota kohteelle mahdollisimman kevyellä panoksella konkreettista apua kaikkien kunnan peruskoulujen kokonaisvaltaisen turvallisuusjohtamisen kehittämiseksi. Kokeilussa asetettiin kolme keskeistä tavoitetta paitsi auditoinnin onnistumiseksi niin myös lisäarvon tuottamiseksi auditoinnin kohteelle. Ehdotuksessa kuvattiin, mitä lisäarvoa hanke tuottaisi ja myös tarvittava aikaresurssi: tunti alkuhaastattelua varten sekä kolme tuntia itse auditointiin. Lisäksi tehtiin esitys auditointiin osallistujista. Kokeilu toteutettiin toukokuussa 2016.

Oppilaitosten ja korkeakoulujen turvallisuusjohtaminen vielä sirpaleista

”Otetaan käyttöön kokeilukulttuuri” on paitsi kehotus niin myös kädenosoitukseksi tulkittava ele valtiovallan toimesta myös meille, jotka haluamme kehittää oppilaitosten ja korkeakoulujen turvallisuutta kohti kokonaisvaltaista turvallisuusjohtamista. Reimanin ja Oedewaldin (2008, 435) mukaan turvallisuusjohtamisella tarkoitetaan pyrkimystä edistää hyvinvointia päämäärätietoisella, tavoitteellisella, pitkäjänteisellä johtamisella ja ohjelmallisella kehittämistyöllä. Suurta osaa viime vuosina toteutetuista koulutusorganisaatioiden turvallisuuden kehittämishankkeista näyttää piinaavan edelleen sirpaleisuus; saman asian tutkiminen aina uudestaan ilman, että turvallisuustyön vaikuttavuus ja kokonaisvaltaisuus olisivat selvästi kehittymässä. Tuoreen tutkimuksen mukaan peruskoulujen ja ammattikorkeakoulujen turvallisuustyö ei täytä vielä turvallisuusjohtamisen perusvaatimuksia (Martikainen 2016, 160).

Valtioneuvoston (2016) mukaan ”kokeiluilla tavoitellaan innovatiivisia ratkaisuja, parannetaan palveluita, edistetään omatoimisuutta ja yrittäjyyttä sekä vahvistetaan alueellista ja paikallista päätöksentekoa ja yhteistyötä kansalaislähtöisiä toimintatapoja hyödyntäen”. Kokeilukulttuurin lähtökohtaa voidaan hyvin soveltaa turvallisuuden kehittämiseksi. Idea kokeilulle perustui havaintoihimme, jotka syntyivät osana meidän auditoijina toimineiden tutkijoiden väitöstutkimuksiin liittyvää tiedonkeruuta. Tällöin auditoimme työparina noin 80 eri oppilaitosta ja korkeakoulua Tutor-arviointimallilla. Tässä prosessissa syntyi oivallus auditoinnin toteuttamiseksi yksittäisten koulujen sijasta sen tahon kanssa, jolla on lain suoma oikeus ja velvollisuus vastata turvallisuustyön kehittämisestä niin riittävien puitteiden kuin myös periaatteiden määrittämisen kautta. Käytännössä tämä tehtävä on kunnissa osoitettu sivistystoimille, opetusvirastoille tai kasvatus- ja opetustoimille. Korkeakoulujen osalta tällaista ohjausta ei ole juurikaan opetus- ja kulttuuriministeriön taholta lainsäädännön lisäksi, joten päätimme keskittyä tässä kokeilussamme peruskouluihin.

Yksittäisten koulujen mahdollisuudet lähteä kehittämään omaa turvallisuustoimintaansa kohti kokonaisvaltaisuutta ilman kunnan osoittamia linjauksia ja taloudellista tukea on havaintojemme mukaan mahdotonta. Pohdimme koulutusorganisaatioiden auditointitulosten äärellä, miten kuntatasolla sivistystoimeen, opetusvirastoon tai kasvatus- ja opetustoimeen toteutettu kokonaisturvallisuuden auditointimenettely voisi tässä kohtaa toimia. Päätimme kokeilla, voisiko auditointihavaintojemme ja -tulostemme perusteella syntynyt ymmärrys tuottaa nopeammin ja pienemmin resurssein tulosta, ja saada näin kunta koordinoimaan, ohjaamaan ja jalkauttamaan kokonaisvaltaista turvallisuusjohtamista oppilaitoksiin. Otimme yhteyttä erään eteläsuomalaisen sivistystoimen johtoon. Heille tarjoamamme auditointimenettely kehittämistoimenpiteineen oli toivottu lisä kiireiseen arkeen. Käytimme auditoinnissa paitsi Tutor-arviointimallia, niin myös Asteria, konsultoivan auditoinnin menetelmää.

Tutor ja Asteri kokeilukulttuurin välineinä

Tutor-arviointimalli on palkittu, Keski-Uudenmaan pelastuslaitoksen kehittämä malli turvallisuusjohtamisen arviointiin (Keski-Uudenmaan pelastuslaitos 2011, 2; STT Info. 2011). Vaikka malli on kehitetty pelastusviranomaisen käyttöön, se soveltuu kokemuksemme mukaan hyvin myös ulkopuolisen auditoijan tekemään kokonaisvaltaisen turvallisuusjohtamisen arviointiin.

Tutor-arviointia tehdään kahdeksalla eri osa-alueella: hallinnollisessa johtamisessa, toiminnallisissa riskeissä, vaatimusten täyttymisessä, turvallisuusdokumentaatiossa, kiinteistö-ja turvallisuustekniikassa, turvallisuuskoulutuksessa, turvallisuusviestinnässä sekä turvallisuusjohtamisen tuloksissa ja vaikutuksissa. Keskeiset teemat, toisin sanoen riskit, sidosryhmät, raportointi, mittaaminen ja jatkuva parantaminen, tulevat esiin kaikissa osa-alueissa. Turvallisuusjohtamisen taso saadaan keskiarvona kaikkien Tutorin osa-alueiden keskiarvioista. (Keski-Uudenmaan pelastuslaitos 2012.)

Asterin, konsultoivan auditoinnin menetelmässä käytetään kahta auditoijaa, jotta konsultointia ja auditoinnin tulosten kirjaamista voidaan tehdä samaan aikaan. Auditointia suunniteltaessa auditoijat ottavat huomioon mahdolliset negatiiviset asenteet ja miettivät jo etukäteen keinoja toteuttaa auditointia rakentavassa hengessä. Rehtorin tai toimitusjohtajan osallistuminen auditointiin on erittäin tärkeää sekä tulevaisuuden tavoitteiden asettamiselle että korjaavien toimien käynnistämiselle. Auditoitavan kohteen valmistautuminen auditointiin pidetään minimissä. Organisaatio ei tee itsearviointia yksin, vaan se tehdään auditoijien ohjauksessa. Auditoitavan kohteen edustajia kannustetaan ajattelemaan ääneen auditoinnin aikana. Tämä sekä nopeuttaa auditointia että auttaa saamaan selville, mikä auditoinnin kohdetta askarruttaa ja miten turvallisuusjohtaminen toteutetaan käytännössä. Näin myös auditoijat tunnistavat organisaation vahvuuksia ja kehittämiskohteita, jotka numeerisen auditointituloksen lisäksi tuodaan esille auditoinnin kohteelle. (Martikainen 2016, 113–116.)

Kokeilulle asetetut tavoitteet

Tavoitteet tälle kokeilulle asetettiin mahdollisimman konkreettisiksi. Ensimmäisenä tavoitteena oli päästä auditoimaan kokeilukulttuurin hengen mukaisesti matalalla kynnyksellä kunnan sivistystoimea useiden yksittäisten koulujen sijasta. Näin turvallisuusjohtamista tukevat kehittämistoimet kohdistuisivat kaikkiin kunnan peruskouluihin.  Toisena tavoitteena oli luoda ennakolta kattava, konkretiaa tuova ja keskustelua herättävä mallidokumentaatio auditointitilanteeseen kohdeorganisaatiota varten. Tällä tavoiteltiin Asterin idean mukaisesti luottamuksellista ja vuorovaikutteista ilmapiiriä. Mallidokumenttien avulla pyrittiin kuvaamaan aiemmissa auditoinneissa haasteellisiksi koettuja turvallisuuskäsitteitä, niiden merkityksiä ja sisältöjä. Esimerkkejä mallidokumenttien sisällöistä ovat organisaatioturvallisuus, turvallisuusperiaatteiden määrittäminen turvallisuuspolitiikassa, vaara, riski ja riskienhallinta, turvallisuuden raportointijärjestelmä, turvallisuuden sidosryhmien kuvaaminen tarpeiden ja odotusten näkökulmasta, proaktiivisen turvallisuusviestinnän toteuttaminen sekä riskilähtöisen turvallisuuskoulutuksen toteuttamisen malli. Kolmantena tavoitteena ja aiempiin auditointeihin verrattuna uutena elementtinä kokeiluun sisällytettiin ennen auditointia järjestettävä ryhmähaastattelu. Sen tavoitteena oli saada aikaan osallistujien luottamus ja mahdollistaa näin sujuva siirtyminen itse auditointiin.

Kokeilun tulokset rohkaisevia

Ensimmäinen tavoite turvallisuusjohtamisen auditoinnista kunnan sivistystoimeen toteutui, kuten myös se, että sivistystoimi sai auditointitulokset analysoitavakseen ja priorisoitavakseen jatkotoimenpiteitä varten.

Itse auditoinnissa käytetyt mallidokumentit palvelivat hyvin tehtäväänsä toisen tavoitteen mukaisesti. Auditointikysymyksissä keskeistä oli, että auditoitavat pystyvät vastaamaan luottaen siihen, että ovat ymmärtäneet kysymysten sisällöt oikein. Myös se, että kaikilla auditointiin osallistuville oli uuteen auditointiteemaan lähdettäessä yhteinen ymmärrys sen sisällöstä, vaatimuksista ja merkityksistä, siivitti ryhmän keskustelemaan viivytyksettä. Vilkkaat keskustelut läpi koko auditoinnin osoittivat, että aiemmin haasteelliseksi koetut, turvallisuusalalle ominaiset käsitteet ja merkitykset avautuivat auditoitaville hyvin.

Myös kolmas, ryhmähaastattelua koskeva tavoite saavutettiin. Auditointiin osallistuvat pääsivät jokainen tasapuolisesti kuvaamaan suhdettaan turvallisuuteen. Ryhmähaastattelussa syntyi oivallista, keskinäistä yhteistyötä kuvaavaa keskustelua tärkeiksi koetuista turvallisuustyön sisällöistä, tavoitteista ja odotuksista. Auditoijille ryhmähaastattelu mahdollisti ryhmään tutustumisen sekä antoi vahvistuksen sille, miten itse auditointitilanteessa eri auditointiteemoja tulisi painottaa. Auditoijat kykenivät myös tunnistamaan ennakolta auditointiin osallistuvien henkilöiden erilaisia rooleja ja henkilökohtaisia odotuksia. Näin kokeneet auditoijat saivat uusia eväitä kehittää omaa auditointitoimintaansa.

Yhteenveto

Tämä kokeilu turvallisuusjohtamisen kehittämiseksi kuntatasolla osoitti, että turvallisuustyötä voi ja pitää kehittää systemaattisesti. Tutor -arviointimalli soveltuu erinomaisesti auditoitavan kohteen turvallisuustyön nykytilan tunnistamiseen kuin myös systemaattisten, priorisoitujen kehittämistavoitteiden asettamiseen valitulle kehittämisjaksolle. Kokeilu mahdollistaa kohteelleen systemaattisen ja kustannustehokkaan polun turvallisuustyön kehittämiseksi. Se mahdollistaa myös keinot, joilla päästään pois sirpaleisesta, resurssipulasta kärsivästä oppilaitoskohtaisesta turvallisuustyöstä.

Tässä kokeilussa keskityttiin peruskouluihin. Tutkimustulokset osoittavat, että sama Tutor-arviointimalli toimii erinomaisesti myös ammattikorkeakoulujen turvallisuusjohtamisen kehittämistyössä antaen kohteelleen selkeät, systemaattiset ja lakisääteisten vaatimusten mukaiset kehittämistavoitteet. Olisi toivottavaa, että tästä auditointimenettelystä tulisi valtakunnallinen malli oppilaitosten, ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen turvallisuusjohtamisen tueksi ja tasamitallisen turvallisuustyön kehittämisen mahdollistamiseksi jatkossa, kun resurssit entisestään tiukkenevat. Turvallisuutta ei voi ulkoistaa, mutta sitä voi ja pitää toteuttaa johdetusti, tehokkaasti ja kokonaisvaltaisesti.

Kirjoittajat

Soili Martikainen, TkT, lehtori, Laurea-ammattikorkeakoulu, soili.martikainen(at)laurea.fi
Tiina Ranta, KM, turvallisuuspäällikkö, Laurea-ammattikorkeakoulu, tiina.ranta(at)laurea.fi

Keski-Uudenmaan pelastuslaitos. 2011. Pelastusviranomaisen valvontasuunnitelman mukainen turvallisuustoiminnan riskienarviointimalli – TUTOR Max (suurasiakasversio). Etukäteen asiakkaalle toimitettava informaatioesite. Vantaa: Keski-Uudenmaan pelastuslaitos.

Keski-Uudenmaan pelastuslaitos. 2012. Pelastusviranomaisen valvontasuunnitelman mukainen TUTOR-arviointi. Max versio. Vantaa: Keski-Uudenmaan pelastuslaitos.

Martikainen, S. 2016. Development and Effect Analysis of the Asteri Consultative Auditing Process – Safety and Security Management in Educational Institutions. Acta Universitatis Lappeenrantaensis.  Lappeenranta: Lappeenrannan teknillinen yliopisto.

Martikainen, S. & Ranta, T. 2014. Turvallisuusjohtamisen kautta arjen turvaa. Turvallisuus & Riskienhallinta 6/2014, s. 34 – 35.

Reiman, T. & Oedewald, P. 2008. Turvallisuuskriittiset organisaatiot: onnettomuudet, kulttuuri ja johtaminen. Helsinki: Edita.

STT Info. 2011. OHTO-tuoteturvallisuuspalkinnot suomalaisille innovaatioille. Viitattu 6.9.2016. https://www.sttinfo.fi/release?releaseId=51202

Valtioneuvosto. 2016. Otetaan käyttöön kokeilukulttuuri. Viitattu 9.9.2016.  http://valtioneuvosto.fi/hallitusohjelman-toteutus/digitalisaatio/karkihanke4

Laitinen pääkuva

SERPA: ”Tässä kaiken pitäisi lähteä ihan oikeasti nuorista”

Kokeilukulttuuria nuorten palveluihin

Etnografista asiakastutkimusta on tehty pitkään kulutus- ja päivittäistavarakaupassa (mm. Ruckenstein, Suikkanen & Tamminen 2011, s. 26–27). Vasta viime vuosina on myös julkisissa palveluissa ryhdytty kuulemaan asiakasta. Asiakasraateihin usein hakeutuu sosiaalisesti taitavia ja aktiivisia henkilöitä. Miten osallistaa ihan tavallisia nuoria ja mahdollistaa heitä löytämään oma polkunsa?

Nuorten osallistamiseen käytetään paljon erilaisia keinoja ja siitä huolimatta nuorten osallistaminen toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen ei ole lisääntynyt (Tuusa ym. 2014 s.75). Entä jos ammattilaisten toteuttamaa ”hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” -vaihetta vähennettäisiin ja toimintakulttuuria muutettaisiin ”yrittänyttä ei laiteta” suuntaan? Ryhdyttäisiin tekemään asioita, kokeiltaisiin uusia juttuja ja opittaisiin näistä kokemuksista. Näin tuettaisiin nuoria kohti osallisuutta ja nuoren yksilöllistä hyvinvointia (esim. Raivio & Karjalainen 2013, s.12–34).

SERPA

Talvella 2014 ELSA-toimijatapaamisessa tutkija Antti-Jussi Tahvanainen esitteli amerikkalaisen innovaatiomallin, case DARPA:n (Defence Advanced Research Project Agengy). Keskustelimme havainnoistamme ja päätimme kokeilla DARPA:n toimintamallia sovellettuna nuorisotyöttömyyden kontekstiin.

SERPA – nuorten työllisyyden edistäminen osallistavalla kokeilukulttuurilla -hanke on ESR-rahoitteinen kahden vuoden kokeilu, jonka keskeisenä tavoitteena on osallistaa keskisuomalaisia nuoria ratkaisemaan itse koulutukseen sekä työelämään liittyviä haasteita ryhmän tarjoaman tuen avulla ja tukea näin nuoria opiskelun sekä työelämän suuntaan. Osallistavaan, matalan kynnyksen kokeilukulttuuriin nojautuvien nopeiden kokeilujen kautta pyritään löytämään aidosti toimivia ja uudenlaisia ratkaisuja nuorten kouluttautumis- ja työllistymisedellytysten parantamiseksi. Hankkeen päätoteuttajana on Jyväskylän ammattikorkeakoulu ja hankkeessa on kolme osatoteuttajaa: Jyväskylän Taidetyöpaja ja Äänekosken kaupungin työpaja sekä Nuorten Keski-Suomi ry.

SERPA-hankkeen keskeisinä toimenpiteinä ovat pilottiryhmät, jotka koostuvat 17–29-vuotiaista nuorista ja tarkoituksena on yhdessä tunnistaa sekä rajata ryhmän yhteisiä ongelmia. Nuoret ideoivat ja etsivät osaratkaisuja myös omaan työllistymiseensä liittyviin haasteisiin. Kussakin osatoteuttajan ryhmässä kerätään ideoita ja niitä testataan nopeasti omassa toimintaympäristössä. Pilottiryhmille ei anneta valmiita, rajattuja toimintamalleja tai -suunnitelmia, vaan ideat ovat nuorten omia ja osaratkaisuja voi kehittää hyvinkin vapaasti. Ryhmien toiminnan aikana nuorilla syventyy ymmärrys myös työelämässä välttämättömistä, ns. 2000-luvun työelämätaidoista (kuva 1). Ryhmissä tehtävää kehittämistyötä tuetaan tarvittaessa erilaisin asiantuntija- ja ostopalveluin. SERPA-prosessin dokumentoinnin myötä toimintamalli on levitettävissä ja monistettavissa myös muiden nuorten parissa työskentelevien tahojen käyttöön.

SERPA
Kuva 1. 2000-luvun työelämätaidot SERPA-toiminnassa (Ville Leppänen).

SERPA-kokemuksia tähän mennessä

Pilottiryhmien muodostamisessa on kriittistä rekrytoida oppimishaluisia nuoria projektipäälliköitä (alle 29-vuotiaita, työelämän ulkopuolella tai ilman opiskelupaikkaa oleva), jotka toteuttavat nuorten kanssa projektin pilottiryhmät. Projektipäälliköiden tehtävänä on koota vapaaehtoisten nuorten ryhmä yhteistyössä TE-toimiston, yhdistysten ja viranhaltijoiden kanssa, toimia ryhmän luotsaajana ja innostajana toimimaan tavoitteen suunnassa. Nuorten projektipäälliköiden kanssa käydään läpi kokeilukulttuurin ajatusmaailmaa sekä palvelumuotoilun systeemistä ajattelua. Heille tarjotaan myös tiimivalmennusta.

Kolmen ryhmän yhteisessä starttipäivässä kukin ryhmä tunnistaa ryhmälleen yhteisiä ongelmia, joiden ratkaiseminen muodostuu ryhmän tavoitteeksi. Ryhmät kokoontuvat oma-aloitteisesti kerran kaksi viikossa ja tapaamisten välillä nuoret etsivät itsenäisesti tietoa käsittelyssä olevasta teemasta. Ryhmätapaamisissa nuoret jakavat etsimänsä tiedon omalla tavallaan muulle ryhmälle ja asiasta keskustellaan eri näkökulmista. Ryhmissä tulee hiljaisia hetkiä ja osa nuorista vaatii ”valmentajan kertovan mitä pitää tehdä”. Nuoria kuitenkin vastuutetaan tekemään omia valintoja. Usein projektipäälliköiden on kaivettava menetelmäsalkkuaan, jotta ryhmässä syntyy keskustelua ja jokainen nuori pääsee osallistumaan. Rohkaistuttuaan nuorilta itseltään tulee yhä suoremmin omia ideoita mitä ryhmätapaamisissa tehdään ja mihin asioihin tartutaan.

Ryhmädynamiikan rakentamisessa käytetään esimerkiksi Room Escape -palveluita ja eläinavusteisia menetelmiä. Tutustumiskohteina ovat olleet 3D-printtaus, kissakahvila ja eri oppilaitokset. Lisäksi nuoret ovat osallistuneet mm. pelinkehittäjä-, matchmaking- ja Dream up -tapahtumiin. Tapahtumia on pidetty alkuun jännittävinä. Hankkeessa käytetyn eKoutsi-mobiilisovelluksen kautta kerätyt palautteet kertovat nuorten kuitenkin pitäneen tapahtumista.

Ryhmätoiminnat päättyvät aina ryhmien yhteiseen Isoon Matkaan, jonka nuoret itse suunnittelevat ja toteuttavat yhdessä projektipäälliköiden kanssa. Lopuksi järjestetään vielä kunkin pilottijakson yhteinen päätöstilaisuus, jossa kaikki ryhmät kertovat omalla tavallaan puolen vuoden ryhmätoiminnastaan ja tuloksistaan (kuva 2). Pilottijaksoja on nyt ollut kaksi, eli kuusi ryhmää on saatu päätökseen.

Päätöstapahtuman visualisointi
Kuva 2. Toisen pilottijakson päätöstapahtuman visualisointi (Kuvitellen Oy).

Nuorten projektipäälliköiden ajatuksia SERPA -ryhmistä ”ei kaduta että tuli lähdettyä mukaan”

Toisen pilottijakson projektipäälliköt haastateltiin heidän ryhmäkokemuksistaan. Projektipäälliköiden mielestä ihmisten kohtaaminen on ollut työskentelyssä keskeistä: ”sai antaa nuorille, mutta myös oppi nuorilta”. He kuvasivat, että ryhmän jälkeen oma itsevarmuus on kasvanut ja ryhmäläisiltä saatu palaute on vahvistanut tätä: ”hienoa kuulla, kun nuori sanoo, että kuuluu johonkin, saa päästää oman persoonan valloilleen”. Projektipäälliköt kuvasivat saaneensa myös ryhmänohjaamis-, yhteistyö- ja esimiestaitoja. Myös tulevaisuuden työelämätaidot olivat konkretisoituneet ja ryhmän kasaan saaminen sekä päiväkirjan kirjoittaminen olivat tuoneet alun vaikeuksien jälkeen onnistumisen kokemuksia.

Haastatteluissa nousi esiin vertaisuuden merkitys ”yksi iso osa suhteesta ja kontaktista ryhmässä”, koska se lisäsi tasa-arvoa ”en kokenut olevani heidän yläpuolella, en ollut liian kaukainen”. Projektipäälliköt olivat tuoneet esiin jonkin verran omia kokemuksiaan ryhmissä ”olen ollut samassa tilanteessa ihan konkreettisesti” ja kokivat sen lähentäneet yhteistyösuhdetta. Oman työttömyys- ja työnhakukokemuksen kautta oli myös helpompi samaistua esimerkiksi Kela-asiointiin ja tunnistaa työttömyyden paineet ”voi tulla helposti muuri, jos on liian kaukana työttömän maailmasta”. Oman kokemuksen kautta oli helpompi myös ymmärtää nuorten erilaiset, negatiivisetkin tunteet, kuten kateuden ja ärsytyksen.

Vertaisuus koettiin tärkeänä asiana, silti projektipäälliköitä mietitytti oma, ajoittain ristiriitainen rooli ryhmänvetäjinä ”nuoret varmasti havaitsivat etten ole työtön vertainen heille, olin kuitenkin töissä”. Ristiriitaisuuteen vaikutti myös sekä työ- ja ryhmänvetämiskokemuksen puute ”oma tunne siitä että mikä roolini on kun en ole perinteinen nuorisotyöntekijä” että aiempi kokemus ”se mihin on tottunut on vetäminen ja jossain vaiheessa oli liikaa suunnittelua vaikka oli kokeiluakin”. He kuvasivat, että ohjaajan asemaan hakeutui, vaikkei se ollut tarkoitus ”puhuin ryhmäläisistä nuorina, vaikka osa oli mua vanhempia”.

Ajoittain oli haastavaa olla rennosti osana nuorten keskustelua ja samalla tiedostaa, että nyt voisi vetää keskustelua takaisin aiheeseen ”pakko välillä pitää vähän järjestyksessä”. Toiminnan vapaaehtoisuus tarkoitti sitä, että kaikki eivät aina tulleet paikalle ja se harmitti välillä ”ei tiennyt kuinka monta tulee tai milloin on seuraava kerta”. Fiiliskyselyssä (eKoutsi) tuli joidenkin keskustelujen jälkeen esiin vaikeita asioita, mikä pohditutti. Toisaalta ryhmäläiset olivat erilaisia persoonallisuuksia eli ”ei voinut olla aina kaikille kivaa, silti tultiin uudestaan seuraavalla viikolla”.

Projektipäälliköt pohtivat paljon kokeilukulttuurin jalkauttamista ja omaa toimintaansa ryhmän vetäjinä ”nyt kun tietää niin olisi voinut vielä enemmän tuoda kokeilukulttuuria”. He pohtivat mitä olisi itse voinut tehdä toisin ”jos olisikin vain antanut mennä, olisi antanut tehdä ja epäonnistua ja olisi siitä oppinut”. Nuorilähtöisyys ja kokeilukulttuuri on helppo ymmärtää paperilla, mutta konkreettisesti ja aidosti nuorten näköinen toiminta on haastavaa. Projektipäälliköt pohtivatkin ”kuinka olla kaikissa rooleissa yhtä aikaa mutta ei ottaa liikaa kantaa mihinkään?”. Entä kuinka mahdollistaa asioita, kun nuoret eivät olleetkaan niin aktiivisia? ”Jos nuorilta ei tullut ideaa, niin sitten istutaan ja ollaan hiljaa”. Toiminta ei saanut kuitenkaan olla liian rentoa, koska ”kyseessä ei ollut leikki- tai iltapäiväkerho”.

SERPA-opit

SERPA-hankkeen vahvuuksia, mahdollisuuksia, uhkia ja heikkouksia on esitelty SWOT-analyysissä (kuvio 1).

Laitinen SWOT
Kuvio 1. SWOT-analyysi SERPA-hankkeen toiminnasta.

Kuten nuorten projektipäälliköiden haastatteluista nousee esiin, aito nuorilähtöinen toiminta on haastavaa, mutta samanaikaisesti antoisaa. Se tarjoaa mahdollisuuden ainutlaatuiseen vertaistukeen, oivalluksiin, osallisuuden kokemuksiin ja oppimiseen. Projektipäälliköiden mukaan kokeilukulttuurissa voisi olla vahvuus, kun ei ole ennakkokokemuksia, odotuksia tai asenteita toimintaa kohtaan. Tällöin ei ole sidoksissa jo opittuihin tapoihin tehdä työtä ja voi ottaa avoimin mielin kokeilun mahdollisuudet vastaan.

Projektipäälliköt pohtivatkin haastatteluissa sitä, miten ympäristö ottaa uuden työtavan vastaan. Kun aiemmin on korostettu ammattilaisen asiantuntijuutta toiminnan järjestämisessä, niin SERPA-ryhmissä ajatus onkin käännetty päälaelleen ja nuorten asiantuntijuus on keskeinen toiminnan liikkeelle paneva voima. Ryhmän vetäjä on mukana prosessissa vertaisena, mahdollistajana ja kanssakulkijana, ei neuvojana, ohjaajana tai asiantuntijana. Vallitsevan toimintakulttuurin muutos vie aikaa, mutta rohkaisevilla kokeiluilla voidaan avata ajatuksia uusille tavoille toimia.

Ryhmien vetäjät tarvitsevat perehdytystä ja tukea, mutta samanaikaisesti vapaat kädet toimia aidosti kokeilukulttuurin periaatteilla. Tämä tuo haasteita ryhmän vetäjän koulutukseen. Kysymyksiä herättää myös nuorten rekrytointi ja motivointi mukaan ryhmiin. Keiden kaikkien pitäisi ottaa vastuuta nuorten ohjaamisesta juuri heille sopiviin palveluihin? Kuinka kääntää ”pakolla” tulleen nuoren vastustuksen aidoksi motivaatioksi osallistua?

SERPA-hankkeen kolmas pilottiryhmävaihe on nyt käynnistynyt ja samanaikaisesti pohditaan toimintamallin juurruttamista hankkeen osatoteuttajien pysyvään toimintaan. Paljon on vielä kysymyksiä ilman vastauksia, mutta ehkä nuoret itse osaavat vastata niihin?

AIHEESEEN LIITTYVIÄ LINKKEJÄ:
Kokeileva Suomi http://kokeilevasuomi.fi/kokeilut
Palvelumuotoilu http://palvelumuotoilu.fi
Palvelumuotoilun työkalupakki www.sdt.fi
Radikaalimpi innovaatiotoimintamalli www.darpa.mil
Työllisyyskokeilujen selvitys, TEM 30/2016 http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/75328/TEMjul_30_2016_16082016.pdf?sequence=1
Uusi osaamisohjelma Euroopalle http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/rep/1/2016/FI/1-2016-381-FI-F1-1.PDF

Kirjoittaja

Janne Laitinen, FM, projektiasiantuntija, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, janne.laitinen(at)jamk.fi
Katja Raitio, TtM, lehtori, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, katja.raitio(at)jamk.fi

Raivio, H. & Karjalainen, J. 2013. Osallisuus ei ole keino tai väline, palvelut ovat! Osallisuuden rakentuminen 2010-luvun tavoite- ja toimintaohjelmissa. Teoksessa Taina Era (toim.): Osallisuus – oikeutta vai pakkoa? Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 156.

Ruckenstein, M., Suikkanen, J. & Tamminen, S. 2011. Unohda innovointi. Edita, Helsinki http://www.sitra.fi/julkaisut/sitra291.pdf. Viitattu 30.8.2016.

Tuusa, M., Pitkänen, S., Sheimeikka, R., Korkeamäki, J., Harju, H., Saares, A., Pulliainen, M., Kettunen, A. & Piirainen, K. 2014. Yhdessä tekeminen tuottaa tuloksia. Työ ja yrittäjyys. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 15/2014.

Tiihonen

Ketterien työtapojen kokeilu HR-työssä

Industrial approach is 1. Plan 2. Action. Post-industrial approach is 1. Experience. 2. Reflection.”
(Young, 2016)

Työelämässä on meneillään käsin kosketeltava muutos, jota ajaa erityisesti teknologian kiihtyvä kehitystahti. Muutostaajuus ja kompleksisuus lisääntyvät ja tulevaisuutta on yhä vaikeampi ennustaa. Ja oli meneillään muutosta tai ei, työlle asetetuilla tavoitteilla on varsin tavallista muuttua kesken projektin tai tavoitejakson. Työssä tarvitaan yhä enemmän kykyä ja keinoja reagoida hallitusti nopeastikin tapahtuviin toimintaympäristön muutoksiin. Uutta syntyy ideoista, oivalluksista ja eri osaamisten yhdistymisestä: vaikka yksittäisiä huippuosaajiakin edelleen tarvitaan, entistäkin keskeisempää on sujuva ja toimiva tiimityö. Miten tukea tämän muutoksen keskellä työhyvinvointia ja rakentaa luottamuksellista ja myönteistä ilmapiiriä, jota uudet ideat ja oivallukset tarvitsevat kasvualustakseen?

Tämä haastaa miettimään keinoja, joilla lisätä työn sujuvuutta, kehittää tiimityötä ja edistää työn hallinnan tunnetta – keskeisiä tekijöitä työhyvinvoinnin kannalta.

Lean ja ketterät menetelmät avuksi työn organisointiin

Olin pitkään pohtinut, taipuisivatko lean ja ketterät menetelmät myös muuhun kuin ohjelmistokehitystyöhön, jossa ne ovat kovasti nosteessa. Sillä, miten työ organisoidaan, on valtava merkitys työhyvinvoinnin kokemukselle. Työterveyslaitoksen ja Turun yliopiston toteuttamassa ketterien menetelmien käsikirjassa todetaan ketterien menetelmien edistävän hyvin toteutettuna myös hyvinvointia. Konsulttiyritys Codento puolestaan tutki lean-menetelmiä käyttävien suomalaisten organisaatioiden kokemuksia näistä menetelmistä. Vastaajajoukko oli painottunut IT-alaan. Kyselytutkimuksen mukaan lean-menetelmien käyttäjät kokivat saavansa enemmän aikaiseksi ja työtyytyväisyys lisääntyi. Päätin kokeilla, toimisiko Toyotalla kehitetty kanban-menetelmä myös HR-työn organisointiin.

Lisää työn hallinnan tunnetta

Työn hallinnan tunteen kannalta on merkitystä sillä, että isoja tavoitteita pureskellaan pienemmiksi, töitä priorisoidaan ja tehdään valintoja: mihin keskitymme juuri nyt ja voimmeko jättää jotain tekemättä. Toimintaympäristössä voi tapahtua toiminnan kannalta niin keskeinen muutos, että alkuvuodesta asetettu tekemisen painopiste vaatii uudelleen punnitsemista ja keskittymistä johonkin sellaiseen, jota ei ole voitu aiemmin ennakoida. Siksi tarvitsemme jatkuvaa yhteistä keskustelua työn priorisoimiseksi ja suunnan tarkistamiseksi. Jos tilalle tulee jotain uutta, jätetään jokin muu odottamaan tai kokonaan tekemättä.

Kanbania HR-tiimissä

Tähän ketterät menetelmät tarjoavat hyviä työkaluja. Kokeilimme tiimissämme kanban-taulun soveltumista HR-työhön: muutaman isomman tavoitteen tai projektin vaiheistamiseen.  Käytimme isoa fläppipaperia, tusseja ja Post it -lappuja. Sama toimii myös sähköisenä esimerkiksi Trello-työkalulla, joka on helposti jaettavissa virtuaalisesti.

Idea on yksinkertainen: listasimme yhteisesti tiiminä kaikki yhteen isoon tavoitteeseen tai tehtäväkokonaisuuteen liittyvät yksittäiset tehtävät. Mikä on tavoitteemme ja mitä meidän tulee konkreettisesti tehdä päästäksemme siihen? Nämä yksittäiset tehtävät kirjoitimme yksittäisille Post it -lapuille.

Fläppipaperille piirsimme kolme saraketta: odottavat tehtävät, työn alla olevat tehtävät ja tehdyt tehtävät ja jokaiselle vastuuhenkilölle lisäksi oma rivinsä.

Ensimmäisessä vaiheessa kaikki yksittäiset tehtävät ovat odottamassa olevien tehtävien sarakkeessa. Seuraava vaihe on priorisoida: mitä meidän on tärkeintä tehdä juuri nyt? Nämä tehtävät siirtyvät työn alla olevien sarakkeeseen ja muut tehtävät jäävät odottavien sarakkeeseen.

Hallittua mukautumista muutokseen

Olennaista on, että kaikkia tehtäviä ei perinteisen projektisuunnittelun tapaan ole tarkoitus aikatauluttaa heti. Tilanteet ja tavoitteet muuttuvat usein matkan varrella. Siksi suunnitteluakin tehdään projektin edetessä ja kaikkea ei tarvitse osata huomioida projektin alkuvaiheessa. Uusia tehtäviä voidaan lisätä odottavien listalle sitä mukaa kun niiden tarve huomataan. Tämä tuo valmiutta reagoida muutoksiin hallitusti, kun projektia ei ole suunniteltu ja aikataulutettu tukkoon jo alkuvaiheessa.

Hallinnan tunnetta tukee se, että projekti elää tilanteen mukana eikä työntekijälle tule epäonnistumisen kokemuksia siitä, että alkuperäinen, sen hetkisen tiedon perusteella parhaan mukaan tehty projektisuunnitelma ei toteudukaan aiotusti vaan esimerkiksi tehtäviä voidaan priorisoida uudelleen tai tavoitekin tarkentua. Tavoitteena on ennen kaikkea toimiva lopputulos, ei projektisuunnitelman orjallinen noudattaminen sen itsensä vuoksi.

Töitä kestävällä työtahdilla ja työn näkyväksi tekemistä

Koska työn alle -sarakkeeseenkaan ei ihan konkreettisestikaan mahdu kovin monta Post it -lappua, ohjaa kanban tekemään valintoja ja olemaan realisti sen suhteen, mitä on mahdollista saada aikaan esimerkiksi yhden viikon aikana. Työn tahdin määrää se, miten aikaisemmat tehtävät tulevat tehdyksi, eikä se miten paljon odottavien sarakkeessa on tulevaa työtä. Se että töitä tehdään kestävällä työtahdilla, on myös työhyvinvoinnin näkökulmasta todella keskeistä.

Kanban toimii hyvin isompien tehtäväkokonaisuuksien tai projektien hahmottamisessa. Se pakottaa pureskelemaan epämääräiseltä näyttävän tavoitteen pienemmiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi. Erityisesti työn näkyväksi tekeminen vähentää stressin tunnetta. Tiedossa olevat työt on listattu selkeänä kokonaisuutena ylös, jolloin sekalaiset to do -laput eivät kuormita mieltä. Palkitsevaa on myös nähdä tehtävien siirtyvän hallitusti tehtyjen sarakkeeseen. Kanban ohjaa käymään jatkuvaa yhteistä keskustelua tiimin kesken ja antaa mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä.

Oikea osaaminen oikealla paikalla

Työhyvinvoinnin kokemuksen kannalta keskeistä on myös se, että osaaminen on oikealla paikalla. Kanban on myös toimiva osaamisen johtamisen työkalu: projektiin sisältyvät tehtävät voidaan jakaa tiimissä vaihe vaiheelta sen mukaan, kenellä on juuri siihen oleva paras osaaminen, ketä se kiinnostaa eniten tai kenellä on siihen juuri sillä hetkellä parhaiten aikaa. Tehtäviä ei tarvitse jakaa jäykästi olemassa olevien vastuualueiden mukaan vaan joustavasti tilanteen ja yksittäisen tehtävän mukaan.

Mielen ergonomiaa

Kanban on vain yksi työkalu, mutta uskon, että lean- ja ketterillä menetelmillä on paljon annettavaa työhyvinvoinnin näkökulmasta. Veikkaan, että aivojen hyvinvointi on asia, johon tulemme kiinnittämään tulevaisuudessa yhä enemmän huomiota. Ketterät menetelmät tuovat työhön ennen kaikkea mielen ergonomiaa: yhteinen tavoite on selkeä, vastuut ja työnjako sovittu, työn määrä kohdillaan ja työhyvinvointia nakertavaa epävarmuutta poistetaan jatkuvalla yhteisellä keskustelulla ja sillä, että muutoksiin pystytään reagoimaan. Onnistumisen tunteita tuovat mahdollisuus keskittyä selkeään kokonaisuuteen ja se, että työssä kokee saavansa enemmän aikaiseksi.

Artikkelin kuva: Metropolia Ammattikorkeakoulun kuvapankki

Kirjoittaja

Sanna Tiihonen, yhteiskuntatieteiden maisteri, henkilöstösuunnittelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu, sanna.tiihonen(at)metropolia.fi

Denise Young, 2016, Academia and exponential organizations, Perspectives on new work, julkaisussa Sitra Studies 114, Sitra. Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://www.sitra.fi/julkaisut/Selvityksi%C3%A4-sarja/Selvityksia114.pdf

Teijo Lehtonen et al. 2014, Sulautettujen järjestelmien ketterä käsikirja: Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://trc.utu.fi/embedded/kasikirja

Codento, 2016, Lean-menetelmät Suomessa 2016 -raportti. Haettu 21.4.2016 osoitteesta http://codento.fi/2016/04/selvitys-lean-menetelmat-suomessa/

Trello, https://trello.com/ 1.9.2016

Savonia UAS

Sosiaalialan T-osaaminen Sote-uudistuksessa

Pohdimme artikkelissamme sosiaalialan substanssiosaamisen ja sosiaalipalveluiden merkitystä hyvinvointipalvelujen tuottamisen rakenteellisten uudistusten ristipaineissa. Suomessa palvelurakenteiden uudistamisella on pitkät perinteet. Keskeisimpiä uudistuksia ovat 1980-luvulla toteutunut Valtava-uudistus sosiaali- ja terveydenhuollon suunnittelusta ja valtionosuuksista, 1990-luvun loppupuolen Paras-hanke, jossa palvelujen rahoitus ja tuotanto sekä kuntarakenne hahmotettiin yhdeksi kokonaisuudeksi ja 2010-luvun Sote-uudistus, jonka tavoitteena on kaventaa ihmisten hyvinvointi- ja terveyseroja, parantaa palvelujen yhdenvertaisuutta ja saatavuutta sekä hillitä kustannuksia. (Niemelä 2008, 9‒11; THL 2016.) Palvelujen rakenteellinen uudistaminen lainsäädäntöuudistuksineen haastaa sosiaali- ja terveysalan henkilöstön työvoimatarpeen ja ammatillisen osaamisen suhteessa väestön palvelutarpeisiin sekä talouden tilaan.

Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön kelpoisuuslainsäädäntö[1] ja palveluiden tuottamista koskevat lait[2] määrittävät kansalaisten tarvitsemien palveluiden kohtaantoa sekä laadullisesti (esim. sosiaalialan henkilöstön kvalifikaatioiden ja palvelutarjottimen osalta) että määrällisesti (mm. henkilöstömitoituksen ja palvelutarjottimen kustannukset). Alan työvoiman kysyntää määrittävät huoltosuhteen kehitys, iäkkään väestön palvelutarve sekä BKT:n ja työn tuottavuuden kehitys. Työvoiman tarjontaan vaikuttavat nuorisoikäluokkien koko, alan vetovoimaisuus, koulutusten riittävyys ja läpäisyaste sekä työllistymisaste. Sosiaali- ja terveysala kohtaa hyvästä työllistävyydestään huolimatta rekrytointiongelmia, joita on aiheuttanut osaksi liian vähäinen koulutusmäärä, tehtävien määräaikaisuus sekä erityisosaamisen puute. (Koponen 2015, 12; Kuvio 1.)

kuvio 1
Kuvio 1. Sosiaalialan ammattihenkilöstö palveluiden kysynnän ja tarjonnan kohtaantotilanteessa.

Welfare mix -palvelujen tuottamismallin yleistyminen sote-uudistuksen myötä sekä väestön koulutus- ja elintason nousu haastavat toisaalta työnantajat ja oppilaitokset ammattitaitoisen henkilöstön saatavuuden ratkaisemisessa ja toisaalta asuinpaikasta riippumattoman palveluiden valinnanvapauden toteutumisen. Valinnanvapaus on kuitenkin suhteellista. Sitä voivat rajoittaa vaihtoehtoisten palveluiden saatavuus harvaanasutuilla alueilla, maantieteelliset etäisyydet, palvelun tarvitsijoiden maksukyky sekä taito ja halukkuus tehdä valintoja. (Sosiaali- ja terveydenhuollon … 2015, 39‒41; ks. myös Sosiaali- ja terveysalan … 2015, 62; Hartman 2012.)

Tarpeiden, tarjonnan ja osaamisen kohtaanto

Sote-uudistuksessa haetaan kustannustehokasta ratkaisua palveluiden kysynnän ja tarjonnan moniulotteisiin kohtaantotilanteisiin. Kuntaliiton ARTTU2-ohjelman tieteellisen johtajan Pentti Meklinin (2015) mukaan sote-keskustelua hallitsee terveydenhuolto ja erityisesti erikoissairaanhoito, vaikka puheissa kannetaan huolta perusterveydenhuollosta. Sosiaalipalvelut jäävät taka-alalle niiden 42 %:n sote-kustannusosuudesta huolimatta. Sosiaalipalveluissa on ratkaistavia ongelmia, kuten palvelun piiriin pääsyssä, palveluiden saatavuudessa ja saavutettavuudessa, osaamisen työnjaollisessa kohdentumisessa, erikoisosaamisessa sekä palvelutasossa (mm. vanhustenhuolto, lastensuojelu).

Sote-uudistuksen taustalta erottuvat palvelutarjonnan ja -kysynnän kohtaamattomuuden ratkaiseminen sekä jatkuvasti kasvaviin kustannuksiin vaikuttaminen lisääntyvien palvelutarpeiden lisäksi.

Sote-uudistuksen taustalta erottuvat palvelutarjonnan ja -kysynnän kohtaamattomuuden ratkaiseminen sekä jatkuvasti kasvaviin kustannuksiin vaikuttaminen lisääntyvien palvelutarpeiden lisäksi. Näihin haetaan vastausta nykyistä kustannustehokkaammalla palveluiden tuottamisella hyödyntäen suuruuden ekonomian mittakaavaetuja ja laajuuden ekonomian yhdistelmäetuja. Suuruuden ekonomistiset mittakaavaedut toteutuvat, jos samoilla resursseilla tuotetaan enemmän samanlaisia palveluja. Laajuuden ekonomistiset yhdistelmäedut toteutuvat, jos samassa yksikössä ja yhteisillä resursseilla tuotetaan erilaisia, monipuolisia palveluja kustannustehokkaammin kuin erillisissä yksiköissä. (Mt.) Hyvinvointipalveluissa laajuuden ekonomistisia malleja on kehitetty 1990-luvun alkupuolelta lähtien yhteispalvelukokeiluina esimerkiksi Lapissa (Hokkanen ym. 1991; Hokkanen & Väärälä (toim.) 1992; ks. myös Vakkala 2013).

Yleisestä hyvinvoinnin lisääntymisestä huolimatta osa kansalaisista tarvitsee aikaisempaa kokonaisvaltaisempaa apua ja tukea elämäntilanteensa haasteisiin vastaamiseksi, mikä tarkoittaa usein eri ammattilaisten yhteistyötä. Moniammatillisen yhteistyön perustana on asiakaslähtöisyys, jolloin palveluja tarjotaan ja kehitetään asiakkaiden ehdoilla ja tarpeiden mukaan sen lisäksi, että parhaimmillaan voidaan tuottaa samalla rahalla entistä enemmän ja parempia palveluja. (Vahvemmat yhdessä – … 2014, 2‒6.)

Moniammatillisuudesta monitoimijaisuuteen

Käsittääksemme olisi osuvampaa kuitenkin puhua moniammatillisuuden sijasta monitoimijuudesta, kun pyritään tuottamaan ammatillisesti laadukkaita kustannustehokkaita palveluja. Kustannustehokas monitoimijainen yhteistyö edellyttää eri toimijoiden vahvaa ammatillista (erityis)osaamista. On alettu puhua ns. T-osaamisesta, jossa kyky ymmärtää ilmiöitä laaja-alaisesti yhdistyy johonkin aihealueeseen perustuvaan syväosaamiseen (Cook ym. 2014, 8; Suomi osaamisen kasvu-uralle … 2015, 11‒21). Mielestämme on hyvä pohtia, voiko T-osaamisen idea toteutua myös laajuuden ekonomistisuudelle perustuvan monitoimijaisen työotteen kautta, jolloin eri toimijoiden syvällinen substanssiosaaminen täydentävät toisiaan.

Sosiaalipalveluiden eettinen perusta on toiminta asiakkaan tarpeiden pohjalta. Asiakkailla on oikeus parhaaseen mahdolliseen osaamiseen perustuviin palveluihin. Osaamisen määrittäminen on kuitenkin vaativaa, sillä alan palvelut kattavat kaikki ikäryhmät vauvasta vaariin ja kaikki elämään kuuluvat sosiaaliset kysymykset. Asiakkaana voi olla kuka tahansa, mutta osa asiakkaista on eri syistä joutunut pitempiaikaisesti heikompiosaisen asemaan tai syrjäytynyt. Avun tarvetta aiheuttavat tilanteet vaikuttavat usein kokonaisvaltaisesti kaikkeen elämänpiirissä, jolloin auttaminen voi toteutua vain tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa (Pohjola 2010, 19‒74).

Sosiaalisen osaaminen laajenee moniulotteisuudessaan vaikeasti rajattavaksi ja hallittavaksi. Osaamisalueita on paljon ja ne vaativat alan yleisen hallinnan ohella kukin omaa erityistä syvenevää tieto-taitoa. Sosiaalialan osaamistarpeita tulisikin jäsentää tarkemmin ja pohtia toimivaa työnjakoa alan sinänsä selkeän koulutusrakenteen pohjalta. Tarvitaan myös monitoimijaista, syvempää substanssiosaamista yhdistävää yhteistyötä, sillä alan monet osaamistarpeet eivät ole yhden koulutusryhmän hallittavissa (Pohjola ym. 2012). Paradoksaalisesti näitä eriytyviä tarpeita ei aina tunnisteta, vaan päinvastoin kuvitellaan yleisen osaamisen riittävän. Esimerkiksi koulutuksia halutaan suunnata yleisemmiksi monien osaamisalojen yhdistelmiksi, jolloin osaamisen syvenemisen tarpeita ei nähdä. Toisaalta ylläpidetään keskustelua eri koulutusten kvalifikaatioiden samanlaisuudesta, jolloin hukataan asiakkaiden oikeus saada oikein suunnattu apu erilaisiin tarpeisiin. Lisäksi vastoin kasvavia ammatillisia osaamisvaatimuksia esillä on eri tavoin sosiaalialan koulutustasosta tinkiminen. Sosiaalisen osaamista onkin tarpeen kirkastaa.

Sosiaaliala työllistää nyt ja tulevaisuudessa

Sosiaali- ja terveysala on työllistävyysvolyymiltaan suuri toimiala sen työvoimaintensiivisyyden ja verraten vähäisen suhdanneherkkyyden lisäksi. Palveluita tarvitaan paikallisesti lähellä ihmistä, useimmiten kasvokkaisena yhteistyönä asiakkaan kanssa (vrt. Huovari ym. 2014. 27–33). Vuonna 2014 tehdasteollisuudessa työllisten määrä oli 342 000 ja kaupan alalla 298 000 henkilöä. Sosiaali- ja terveyspalveluissa toimi 386 000 työntekijää, josta terveyspalveluissa 190 000 ja sosiaalipalveluissa 196 000 henkilöä. Sosiaalipalveluissa työllisten osuus on vuodesta 2008 alkaen ollut terveyspalveluja suurempi. (Suomen virallinen tilasto … 2016.)

Kuvio 2. havainnollistaa toimialoittaista työllisyyskehityksen ennakointia vuoteen 2030. Keskimääräistä nopeammin kasvaviin palvelualoihin kuuluvat sosiaali- ja terveyspalvelut, rahoitus- ja liike-elämän palvelut sekä informaatio- ja viestintäpalvelut (Ahokas ym. 2015, 20).

kuvio 2
Kuvio 2. Suomen talouden työllisyysrakenne vuosina 2013–2030 ennakoinnin politiikkauralla, 12 toimialaryhmää, % (Ahokas ym. 2015, 21). Poimittu osoitteesta: http://www.vatt.fi/file/vatt_publication_pdf/t181.pdf

Työvoima ja koulutustarpeiden ennakoinnin yhteen osuvuus on avainasemassa tulevaisuuden hyvinvointipalvelujen kysynnän ja tarjonnan kohtaannossa. Toimialana sosiaali- ja terveyspalvelut kilpailevat muiden toimialojen kanssa pienenevien ikäkohorttien mielenkiinnosta alaa kohtaan sekä työntekijöiden alalla pysymisestä. (Koponen 2015, 16‒21.)

Vastausta odottavia kysymyksiä on tulevissa muutoksissa paljon. Ovatko eri tutkintoasteilta (toisen asteen ammatillinen koulutus, korkeakoulutuksen ammatillinen ja yliopistollinen pilari) tutkintonsa suorittavien teoreettis-käytännöllinen ammatillinen osaaminen riittävää uudenlaisen tulosvastuullisuuden aikakautena? Miten sosiaalipalveluihin saadaan sitoutunutta ja itsensä kehittämiseen motivoitunutta henkilöstöä tilanteessa, jossa yhä pienemmällä henkilöstömäärällä tehdään yhä suurempi työmäärä ja jossa koulutusalat kilpailevat imagollaan pienenevien ikäkohorttien opiskelijoista? Saavatko sosioekonomisesti huono-osaiset, etniset vähemmistöt ja yhteiskunnan marginaalissa elävät kansalaiset optimaalisen hyödyn sote-uudistuksesta ja siinä esitetystä asiakkaiden vapaudesta valita palvelut welfare mix -palvelutarjottimelta? Miten sosiaalisen yhdenvertaisuuden ja hyvinvointierojen kaventamisen tavoitteet toteutuvat sote-uudistuksen myötä? Miten harvaan asutulla maaseudulla hyvinvointipalvelut saavat ammattitaitoista työvoimaa tilanteessa, jossa väestö keskittyy asutuskeskuksiin ja kaupunkeihin?

Artikkelikuva: Savonia ammattikorkeakoulu

 

[1] Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä 817/2015; Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 559/1994.

[2] Sosiaalihuoltolaki 1301/2014; Terveydenhuoltolaki 1326/2010.

Kirjoittajat

Leena Viinamäki, sosiaalialan koulutuksen yliopettaja, YTT, Lapin ammattikorkeakoulu, leena.viinamaki(at)lapinamk.fi
Anneli Pohjola, sosiaalityön professori, YTT, Lapin yliopisto, anneli.pohjola(at)ulapland.fi

Ahokas, J., Honkatukia, J., Lehmus, M., Niemi, J., Simola, A. & Tamminen, S. (2015). Työvoiman tarve Suomen taloudessa vuosina 2015‒2030. VATT tutkimukset 181. Helsinki. Haettu 1.3.2016 osoitteesta http://www.vatt.fi/file/vatt_publication_pdf/t181.pdf

Cook, J., Hellström, E., Hämäläinen, T. & Lahti, V.-M. (2014). Visio Suomelle. Kohti kestävää hyvinvointia. Sitra Työpaperi 31.10.2014. Haettu 5.3.2016 osoitteesta http://www.sitra.fi/julkaisut/muut/Visio_Suomelle.pdf

Hartman, S. (2012). Sosiaalipalvelut. Toimialaraportti 5/2012. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki. Haettu 13.3.2016 osoitteesta http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/2163/Sosiaalipalvelut_marraskuu_2012.pdf

Hokkanen, L., Kinnunen, P., Pohjola, A., Urponen, K. & Väärälä, R. (1991). Palvelutilkuista yhteiseen työhön. Kemijärven hyvinvointipalveluprojektin osaraportti 1. Lapin yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen julkaisuja 32. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Hokkanen, L. & Väärälä, R. (toim.). (1992). Rajojen ylityksiä ja yhteistoimintaa. Kemijärven hyvinvointipalveluprojektin osaraportti 2. Lapin yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen julkaisuja 35. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Huovari, J., Jauhiainen, S., Kerkelä, L., Esala, L. & Härmälä, V. (2014). Alueiden yritys- ja elinkeinorakenteen muutos. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Alueiden kehittäminen 13/2014. Haettu 2.2.2016 osoitteesta http://www.tem.fi/files/39281/TEMjul_13_2014_web_04042014.pdf

Koponen, E.-L. (2015). Sosiaali‐ ja terveysalan työvoiman riittävyys nyt ja tulevaisuudessa. TEM raportteja 13/2015. Haettu 7.4.2016 osoitteesta https://www.tem.fi/files/42288/TEMraportti_13_2015_web_27022015.pdf

Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä 817/2015. Haettu 22.4.2016 osoitteesta http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2015/20150817

Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 559/1994. Haettu 22.4.2016 osoitteestahttp://www.finlex.fi/fi/laki/smur/1994/19940559

Meklin, P. (2015). Sote-uudistus – mistä uudistuksen hyödyt syntyvät? ARTTU2-tutkimus ohjelman julkaisusarja 3/2015. Haettu 1.2.2016 osoitteesta http://shop.kunnat.net/product_details.php?p=3124

Niemelä, M. (2008). Julkisen sektorin reformin pitkä kaari Valtava-uudistuksesta Paras-hankkeeseen. Sosiaali- ja terveysturvan tutkimuksia 102. Helsinki: Kela. Haettu 27.3.2016 osoitteesta http://hdl.handle.net/10250/7935

Pohjola, A. (2010). Asiakas sosiaalityön subjektina. Teoksessa M. Laitinen & A. Pohjola (toim.). Asiakkuus sosiaalityössä. S. 19‒74. Helsinki: Gaudeamus.

Pohjola, A., Kemppainen, T. & Väyrynen, S. (toim.) (2012). Sosiaalityön vaikuttavuus. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus.

Sosiaali- ja terveysalan tilastollinen vuosikirja 2015. Haettu 1.2.2016 osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-302-569-1

Sosiaali- ja terveydenhuollon monikanavarahoituksen purkamisen vaihtoehtoja koskeva selvitys 2015. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:19. Haettu 19.3.2016 osoitteesta http://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125789/URN_ISBN_978-952-00-3579-2.pdf?sequence=1

Sosiaalihuoltolaki 1301/2014. Haettu 16.3.2016 osoitteesta http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20141301

Suomi osaamisen kasvu-uralle. Ehdotus tutkintotavoitteista 2020-luvulle 2015. Opetus- ja kulttuuriministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä 2015:14. Helsinki. Haettu 1.2.2016 osoitteesta http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Julkaisut/2015/liitteet/tr14.pdf?lang=fi

Suomen virallinen tilasto (SVT). Kansantalouden tilinpito [verkkojulkaisu]. ISSN=1795-8881. Helsinki: Tilastokeskus [viitattu: 29.3.2016]. Saantitapa: http://www.stat.fi/til/vtp/index.html

Terveydenhuoltolaki 1326/2010. Haettu 3.3.2016 osoitteesta http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326

THL 2016. Sote-uudistus. Haettu 6.4.2016 osoitteesta https://www.thl.fi/fi/web/paatoksenteko-talous-ja-palvelujarjestelma/sote-uudistus

Vahvemmat yhdessä – moniammatillinen työ arjen turvallisuuden parantamiseksi 2014. Sisäministeriön julkaisu 31/2014. Helsinki. Haettu 15.3.2016 osoitteesta http://www.intermin.fi/julkaisu/312014?docID=57151

Vakkala, H. (2013). Lapin yhteispalvelukonseptin pilotointi -hanke. Selvitystyön loppuraportti 26.3.2013. Rovaniemi: Lapin Liitto.

Työelämälähtöisyys YAMK-tutkinnoissa

Kokemuksia työelämälähtöisyydestä YAMK-tutkinnoissa

Savonia-ammattikorkeakoulu toteutti vuosina 2013–2015 Opetus- ja kulttuuriministeriön rahoittaman ”Coworking learning space – TKI 2.0”-hankkeen. Ministeriö jakoi vuoden 2013 lisätalousarviossaan 10 miljoona euroa ammattikorkeakoulujen työelämälähtöisen opetus-, tutkimus- ja kehitystyön edellytysten vahvistamiseen. Tämä hanke oli yksi osa tukikokonaisuudesta ja se toteutettiin yhteistyössä Jyväskylän ja Tampereen ammattikorkeakoulujen kanssa.

Hankkeessa ammattikorkeakoulut avasivat osaamisensa ja henkilöresurssinsa aiempaa laajemmin työympäristöjen käyttöön ja yhteisiin kehittämisympäristöihin. Hankkeen yhtenä ulottuvuutena oli ylempien ammattikorkeakoulututkintojen profiilien tunnettavuuden lisääminen. Tässä artikkelissa kuvataan Työyhteisön hyvinvointiprojekti, joka toteutettiin osana Coworking learning space -hanketta vuonna 2015. Projektiin (Taulukko 1) osallistui yhdeksän eri alojen ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon (YAMK) opiskelijaa, jotka jalkautuivat neljään yritykseen. Projektissa YAMK-opiskelijat toteuttivat nimetyssä pienyrityksessä 4–6 kuukauden mittaisen työhyvinvoinnin kehittämishankkeen ja tuottivat organisaatioon työhyvinvointisuunnitelman tai sen aineksia.

Taulukko 1. Coworking-hankkeessa toteutetun työyhteisön hyvinvointiprojektin yritykset ja projektin tuotokset.

Yrityksen toimiala Tuotos Ryhmän koko Opiskelijoiden tutkinto-ohjelma (YAMK)
Metsäala Henkilöstölle kohdennetut toimenpide-ehdotukset aikaisemmin todettujen fyysisen ja psyykkisen työhyvinvoinnin kehittämiskohteiden korjaamiseksi 3 Liiketalous

Sosiaali- ja terveysalan hallinto- ja johtaminen

Metalliala Henkilöstön fyysisen toimintakyvyn parantamisen suunnitelma 2 Hoitotyön kliininen asiantuntija
Energia-ala Kehityskeskustelulomake ja Onnistunut kehityskeskustelu pähkinän kuoressa – ohje 3 Hoitotyön kliininen asiantuntija
Yksityinen terveyspalvelu-organisaatio

 

Työhyvinvointisuunnitelma 1 Sosiaali- ja terveysalan hallinto- ja johtaminen

Yritysten työhyvinvoinnin kehittäminen YAMK-opinnoissa

”Hyvinvointi työyhteisössä” oli viiden opintopisteen laajuinen, kaikille Savonia-ammattikorkeakoulun YAMK- tutkinnoille tarkoitettu vapaasti valittava opintojakso. Opintojaksolle ilmoittautui opiskelijoita liiketalouden, sosiaali- ja terveysalan, matkailu- ja ravitsemusalan ja tekniikan YAMK-tutkinto-ohjelmista. Coworking-hanke sidottiin opintojaksoon, mikä tarkoitti yritysyhteistyössä tapahtuvaa oppimista opintojakson vaihtoehtoisena suoritustapana (Kuvio 1). Tehokkaasta rekrytoinnista huolimatta, mukaan saatiin vain neljä erilaista yritystä (Taulukko 1). Projekti toteutui viisivaiheisena prosessina, johon kuului itsearviointi ja yrityksestä saatu palaute. Projekti dokumentoitiin arvioitavaan raporttiin. Muun ryhmän opetus toteutettiin itsenäisen ja kontaktiopetuksen kombinaationa sekä simulaatioharjoituksina.

Hyvinvointi työyhteisössä
Kuvio 1.” Hyvinvointi työyhteisössä” -opintojakson eteneminen yritysyhteistyöprojektina.

”Hyvinvointi työyhteisössä” -opintojakson suunnittelun taustalla oli Tynjälän (2010) integratiivisen pedagogiikan malli. Tynjälä (2008) määrittelee ammatillisen osaamisen eli eksperttiyden integratiiviseksi ajatteluksi, joka koostuu neljänlaisesta arjen työssä yhteen nivoutuvasta osaamisen alueesta: teoreettinen, käytännöllinen, itseohjautuvuus ja sosiokulttuurinen. Ammatillista eksperttiyttä luonnehtivat hyvät ongelmanratkaisutaidot, joustavuus, innovatiivisuus ja luovuus. Opetuksessa integratiivisen ajattelun tukeminen tarkoittaa opetuksen autenttisuutta, teoriaa ja käytäntöä integroivia oppimistehtäviä, opiskelijan aktiivista ja tutkivaa roolia oppimisprosessissa sekä työelämän arvojen, toimintamallien ja kulttuurien ottamista mukaan opetukseen.

Opiskelijoiden itsearvioinnin mukaan projekti madalsi käytännön ja teorian välistä raja-aitaa ja toi oppimiseen työhyvinvoinnin konkretiaa.

Virtasen ym. (2014) mukaan työpaikkoihin liittyvät sosiaaliset tekijät sekä koulutuksen ja työn rajapinnalle sijoittuvat koulutukselliset käytännöt ovat ratkaisevassa asemassa opiskelijoiden työssä tapahtuvan oppimisen onnistumisessa. Siksi tätä yrityksiin suuntautuvaa työhyvinvointiprojektia pidettiin haasteellisena, mutta sen onnistumiseen uskottiin lujasti. Lähtökohtaisesti uskottiin Virtasen (2011) toteamukseen tavoitteiden ensisijaisuudesta sekä opiskelijan aktiivisen toimijan roolin ja vaikutusmahdollisuuksien saamisen tärkeydestä työssä tapahtuvalle oppimiselle.

Lähestymistapa työhyvinvointiin oli monitasoinen (Kuvio 2). Suunnitteluvaiheessa kehitetty työhyvinvoinnin teoreettinen malli käsitti neljä sisäkkäistä työhyvinvoinnin tasoa: työyhteisön erilaisine elementteineen, organisaation verkostoineen sekä toimialan kansallisen ja kansainvälisen kontekstin. Opintojakso rakennettiin Moodle-oppimisalustalle, minne sijoitettiin kaikki opintojaksoon ja sen toteuttamiseen liittyvät ohjeet, oppimateriaalit ja sopimuslomakkeet.

Koskinen kuvio 2
Kuvio 2. Projektissa käytetty työhyvinvoinnin malli.

Käytännön merkitys ja uudet näkökulmat

Työhyvinvointiprojektissa toteutui ”pehmeän ja kovan kohtaaminen”, sillä kolme neljästä yrityksestä toimii ns. ”kovalla” kone- metalli- tai energia-alalla, joille vietiin ns. ”pehmeää” sanomaa työhyvinvoinnista. Kaikki mukana olleet yritykset olivat kiinnostuneita henkilöstönsä työhyvinvoinnista ja sen eteen oli tehty paljon jo ennen tätä projektia. Tehokkaasta rekrytoinnista huolimatta mukaan saatiin vain neljä yritystä. Yrityksissä oli laajemminkin kiinnostusta projektiimme, mutta poisjäämistä selitettiin monilla muilla kiireillä ja päällekkäisillä projekteilla.

Projektin tuotoksena neljä eri yritystä sai konkreettisia työkaluja työhyvinvointinsa kehittämiseen sekä aineksia työhyvinvointisuunnitelmansa päivittämiseen tai tuottamiseen. Opiskelijoiden työskentely toteutui yksin, parina tai kolmen hengen ryhmissä. Pareittain ja ryhmissä toteutettu projekti rikastutti itsearvioinnin mukaan oppimista erityisesti siksi, että ryhmäläisillä oli erilaisten ammatillisten taustojen takia useita näkemyksiä työhyvinvointiin; muotoilualan ammattilainen tarkasteli työhyvinvointia eri näkökulmasta kuin liiketalouden tai terveysalan ammattilainen. Moniammatillisuus oli tässä projektissa rikkaus. Jalkautuminen yrityksiin, tiedon kerääminen joko kuuntelemalla yritysten avainhenkilöitä, tutustumalla dokumentteihin tai haastattelemalla henkilöstöä mahdollisti käytännönläheisen, autenttisen oppimisympäristön.

Projektista oppiminen oli yhteydessä myös siihen, miten monta kertaa opiskelijat ehtivät käymään yrityksessä paikanpäällä. Ajanpuute on aikuisopiskelijan iso haaste, mikä ilmeni tässä projektissa niin, että osassa ryhmistä opiskelijat kävivät yrityksessään vain yhden kerran. Yhteistyöorganisaation tyytyväisyys tuotokseen ja ryhmän toimintaan työhyvinvoinnin edistämisessä oli parempaa niissä yrityksissä, joissa opiskelijat ehtivät käydä paikan päällä useita kertoja projektin aikana. Aina opiskelijoiden resurssit ja yrityksen odotukset eivät täysin kohdanneet, kuten yksi ryhmä kirjoitti raportissaan:

”Yrityksen edustajat kertoivat, että heillä oli odotukset korkealla työryhmämme suhteen ja että toisimme heille valmiita ratkaisuja työhyvinvoinnin parantamiseen. Toimme esille opintojakson laajuuden ja tekemämme tietoisen rajauksen sekä mitä tämän suuruisella opintokokonaisuudella ennättää tuottaa”.

Kuitenkin raporteista kävi ilmi opiskelijoiden yleinen tyytyväisyys toteutuneeseen projektiin. Yhden opiskelijan sanoin:

Hanke on edennyt, työhyvinvoinnin tilaa on kartoitettu työterveyshuollon ja oman kevyen kyselyn sekä avoimen palautteen kautta. Yrityksellä ei ole hyvinvointisuunnitelmaa ja tarvetta hyvinvoinnin lisäämiselle, tukemiselle ja tavoitteelliselle toiminnalle on. Olen saanut asiasta hyvää palautetta”.

Opiskelijoiden itsearvioinnin mukaan projekti madalsi käytännön ja teorian välistä raja-aitaa ja toi oppimiseen työhyvinvoinnin konkretiaa. Opiskelijat olivat myös perehtyneet huolellisesti yritystensä taustoihin ja toimialaan, mikä laajensi heidän näkemystään erilaisten organisaatioiden työhyvinvoinnin haasteista. Projektityyppistä oppimista tarvitaan lisää YAMK-opintoihin myös siksi, että se rohkaisee opiskelijaa tutkivaan oppimiseen ja kannustaa hänen itseohjautuvaa ja aktiivista rooliaan oppimisessa.

Työyhteisöiltä saatu palaute oli myönteistä, mutta melko niukkaa opiskelijoiden raporteissa (Kuvio 3). Voidaan pohtia, johtuiko tämä opiskelijoiden osaamattomuudesta pyytää palautetta vai yritysten haluttomuudesta antaa sitä. Samoin opiskelijoiden oman työskentelyn ja tuotoksen kriittinen arviointi ja oppimisen pohdinta oli vähäistä. Oliko projektin tavoitteita sittenkään kirjattu niin hyvin, että niiden saavuttamista pystyttiin seuraamaan itsearvioinnin avulla?

yrityksen palaute työhyvinvointiprojektista
Kuvio 3. Yhden yrityksen palaute opiskelijaryhmälle työhyvinvointiprojektista.

Coworking-hankkeen tavoitteiden mukaisesti kokeiltiin yrityslähtöistä oppimista myös toisella YAMK-opintojaksolla ”Menestyvä organisaatio”. Kurssin orientaatiopäivissä (2) käytiin läpi menestyksen erilaisia tulkintoja ja organisaatioteoreettisia näkemyksiä. Luennoitsijoina oli mukana kansallisesti ja kansainvälisesti menestyneiden yritysten edustajia. Opiskelijoiden tehtävänä oli soveltaa teoreettisia ja käytännön kokemuksia omaan taustaorganisaatioon ja työhön. Vastauksia piti etsiä siihen, miten heidän valitsemansa teorian kuvaamat ilmiöt näkyvät omalla työpaikalla ja millaisia ratkaisuja tai kehittämistä niihin voisi luoda teorian pohjalta.

Raportissa opiskelijoiden piti kuvata ilmiö/t, kehittäminen ja laatia ”oikea päämäärä”, joka täyttäisi luennolla esitellyn ”oikean päämäärän” edellytykset (smart, pure, clear). Raportti tuli esitellä omalle esimiehelle, tiimille tai jollekin muulle soveltuvalle henkilölle. Tästä tilaisuudesta tuli laatia muistio dokumentointilomakkeelle. Kurssin opettajalle toimitettavaan raporttiin liitettiin opiskelijan kuvaus palautteesta, jonka hän sai esimieheltään tai tiimiltään. Vaihtoehtoisen toteuttamis- ja raportointitapana oli digitarinan tekeminen. Kolmantena vaihtoehtona oli itse muotoiltu menestyvään organisaatioon liittyvä oppimistehtävä, jolla on ”oikea päämäärä”.

Vaihtoehtoiset tehtävät tuottivat runsaasti variaatiota valituissa ilmiöissä, raporteissa ja niiden käsittelyssä työyhteisöissä. Onnistumisessa oli myös vaihtelua. Työpaikoilla tapahtuneen raportoinnin seuraukset saattoivat minimissään jäädä asian toteamiseksi ja parhaimmillaan olla alkuna laajemmalle kehittämisprojektille. Lisäksi syntyi luovia tehtävän ratkaisutapoja. Opiskelijoiden palaute kokemuksista oli pääasiallisesti myönteinen. Tehtävässä alkuun pääseminen tuotti joillekin vaikeuksia, mutta sähköpostikeskustelu tai puhelinohjaus opettajan kanssa auttoi näiden yli. Palautettujen tehtävien mukaan organisaatioita oli mukana 34.

Ohjaaville opettajille projektit antoivat monenlaisia kehityshaasteita tulevaisuuteen, kuten esimerkiksi sen, olisiko opettajan pitänyt olla projektin eri vaiheissa nykyistä aktiivisemmin mukana. Virtanen (2011) toteaa, että kirjallisena tapahtuvat oppimisen ohjauksen muodot, kuten kirjalliset tehtävät, eivät ole yhtä tehokkaita oppimisen tukijoita kuin suullisesti tapahtuvat ohjauksen muodot. Hän suositteleekin korkeakouluopiskelijoille lisää kommunikaatioon perustuvaa ohjausta ja arviointia, kuten seminaareja tai pienryhmäkeskusteluja ennen ja/tai jälkeen harjoittelun. Näissä projekteissa ohjaavat opettajat tapasivat opiskelijat vain orientaatiovaiheessa, ja projektin aikaista sähköpostiviestitystä tai puhelinkeskusteluja lukuun ottamatta muuta kontaktia ei ollut. Herääkin kysymys, olisiko projektista saatu oppimisen kannalta vielä parempi tulos, jos hanke olisi päättynyt seminaariin, jossa prosessia ja tuotoksia olisi käyty yhdessä läpi.

Artikkelikuva: Hannu Miettinen

Kirjoittajat

Liisa Koskinen, yliopettaja, TtT, Savonia-ammattikorkeakoulu, liisa.koskinen(at)savonia.fi
Mikko Laasanen, TKI-asiantuntija, FT, Savonia-ammattikorkeakoulu, mikko.laasanen(at)savonia.fi
Kalevi Paldanius, yliopettaja, PsT, Savonia-ammattikorkeakoulu, kalevi.paldanius(at)savonia.fi

Tynjälä, P. (2008). Perspectives into learning at workplace. Educational Research Review, 3 (2), 130-154.

Tynjälä, P. (2010). Asiantuntijuuden kehittämisen pedagogiikkaa. Teoksessa K. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku-Puttonen, & P. Tynjälä (toim.), Luovuus, oppiminen ja asiantuntijuus. Helsinki: WSOYpro, 79-95.

Virtanen, A. (2011, 15.11.2011). Kohti tulevien asiantuntijoiden oppimisympäristöjen rakentamista. Kieli, koulutus ja yhteiskunta: Kielikoulutuspolitiikan verkoston verkkolehti. Retrieved April 28, 2016, from https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/40286

Virtanen, A., Tynjälä, P. & Eteläpelto, A. (2014). Factors promoting vocational students’ learning at work: study on student experiences. Journal of Education and Work, 27 (1), 43-70.

innostuksen johtaminen

Miten innostusta johdetaan?

Työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtivat organisaatiot kartoittavat perinteisesti organisaation tilaa säännöllisten työtyytyväisyyskyselyiden avulla. Työntekijä saattaa antaa kyselyyn huippupisteet, jos hän on sitä mieltä, että työtä ei ole liikaa eikä liian vähän, palkka ja lomat ovat kohdallaan ja suhteet työkavereihin ja pomoon kunnossa. Tyytyväinen työntekijä ei kuitenkaan välttämättä ole organisaation kannalta tuottavin, sillä perinteiset työtyytyväisyysmittarit eivät pysty erottamaan passiivista työtyytyväisyyttä aktiivisesta työtyytyväisyydestä. Ne eivät kuvaa sitä, minkälaisella asenteella ja tekemisen intensiteetillä työntekijä suhtautuu työhönsä, sen kehittämiseen ja uudistamiseen (Martela & Jarenko 2014, 17–18).

Leading Passion -hanke

Lähdimme Haaga-Heliassa yhdessä Aalto-yliopiston ja Filosofian Akatemian johtajuustutkijoiden kanssa suunnittelemaan Leading Passion -hanketta, koska näimme, että työelämän murros vaatii johtamisen näkökulman muutosta. Koska rutiinityöt automatisoituvat yhä enemmän tulevaisuudessa, vaaditaan jäljelle jäävissä työtehtävissä kykyä luoda lisäarvoa joko asiakkaiden tai kollegoiden kanssa innovoinnin, ideoiden jalostuksen ja yhdistelyn sekä yhteistyön avulla. Tällainen ”uusi työ” ei ole mahdollista, ellei työntekijä ole sisäisesti motivoitunut ja innostunut. Johtajan tehtävänä ei ole kuitenkaan motivoida, vaan rakentaa organisaatioon sellainen ilmapiiri ja kulttuuri, jossa työntekijät saavat mahdollisuuden toteuttaa sisäistä motivaatiotaan (Ryan 2015).

Innostuksen johtaminen on johtamisen ”uusi musta”, joka nostaa pehmeät arvot yrityksen kovaksi ytimeksi, koska innostus tuottaa sekä yritykselle paremman tuloksen että työntekijöille parempaa hyvinvointia (kooste aiemmasta tutkimuksesta esim. Martela & Jarenko 2014, 27).

Yksi innostuksen johtamisen keskeisistä haasteista on se, että innostus on vaikea rakentaa, mutta helppo ja nopea tuhota.

Saimme mukaan Leading Passion -projektiimme tutkimusorganisaatioiden lisäksi neljä muuta organisaatiota: Pipelife Finland edustaa perinteistä teollisuutta, Santander Consumer Finance ja Clear Channel Finland palvelusektoria ja Suomen Ekonomit järjestökenttää. Tekesin Liideri-ohjelman rahoituksen avulla olemme vuoden 2015 alusta tehneet näissä organisaatioissa mittauksia, haastatteluja, kokeiluja ja havainnointia innostuksen johtamisesta. Lisäksi olemme tehneet tutkimusta vapaaehtoisverkostoissa.

Alustavat tutkimustulokset

Tutkimustuloksemme hankkeen ensimmäiseltä vuodelta kertovat, että innostusta löytyy hyvin erilaisista organisaatiosta ja työtehtävistä, mikäli sitä tukevaa organisaatiokulttuuria osataan johtaa (Launonen & Ruotsalainen 2016; Marttinen & Kostamo 2016; Vuori 2016). Innostusta löytyy myös sellaisissa töissä, jotka eivät ole perinteisiä kutsumusammatteja, esimerkiksi valmistavassa tehdastyössä tai asiakasreklamaatioiden käsittelyssä.

Tutkimustuloksemme myös nostavat esille sen, että sisäinen motivaatio ja innostus työhön suojaavat hallinnantunteen menettämiseltä. Tämä on tärkeää työssä jaksamisen kannalta, sillä monissa työtehtävissä työntekijän kokema hallinnantunne on vaarassa informaatiotulvan, kiireen, keskeytysten ja ylikuormituksen takia. Keräämämme aineiston perusteella tehty analyysi kertoo myös, että mitä vahvemmin työntekijät kokevat työnsä merkitykselliseksi, sen itseohjautuvampia ja oma-aloitteisempia he ovat työssään (Launonen & Ruotsalainen 2016). Haastatteluaineistosta olemme saaneet useita kuvauksia siitä, miten nopeasti ja helposti johtaja voi tuhota innostuksen (Marttinen & Kostamo 2016).

Yhdessä työelämää uudistamaan

Jatkamme Leading Passion -hankkeen aineiston keräämistä vuoden 2017 loppuun. Laajempana tavoitteenamme on parantaa suomalaista työelämää ja rakentaa tutkimustuloksiin perustuva työkaluja siihen, miten innostusta voidaan johtaa.

Olemme halunneet hankkeessa verkostoitua aktiivisesti uudistavan johtamisen puolestapuhujien kanssa, sillä yhdessä muutamme työelämää enemmän. Järjestimme keväällä 2015 Espoossa Innostuksen johtaminen -seminaarin, johon saimme pääpuhujaksi sisäisen motivaatioteorian kansainvälisen kärkinimen Richard Ryanin, joka omiin laajoihin tutkimuksiinsa viitaten korosti sisäisen motivaation merkitystä työelämässä ja koulutuksessa. Keväällä 2016 järjestimme Porvoossa tutkimuskonferenssin, jonne kutsuimme uuden työn ja johtamisen tutkijoita ja kehittäjiä miettimään sitä, mitä voimme tehdä johtamisen ja työelämän uudistamiseksi.

professori Esa Saarinen
Leading Passion -hankkeen Porvoon 2016 tutkimuskonferenssin ensimmäinen keynote-puhuja oli professori Esa Saarinen. KUVA: Petra Lehtinen

Seuraava tapahtumamme on 9.9.2016 järjestettävä Liideri-aamukahvit Helsingin Messukeskuksessa, jonka Leading Passion -hanke järjestää yhteistyössä myötätunnon voimaa tutkivan CoPassion-hankkeen kanssa. Loppuseminaarimme järjestetään syksyllä 2017.

Kutsumme innostuksesta, intohimosta ja johtamisen muutoksesta kiinnostuneet tervetulleiksi tapahtumiimme sekä seuraamaan innostuksen johtamista koskevan hankkeemme materiaaleja www-sivuillemme leadingpassion.fi ja keskustelemaan kanssamme twitterissä @leadingpassion.

Kirjoittaja

Johanna Vuori, yliopettaja, HT, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, johanna.vuori(at)haaga-helia.fi

Launonen, R. & Ruotsalainen, M. (2016). Measuring the Intrinsic Motivation – Three case examples. Esitys Leading Passsion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era -konferenssissa Porvoossa 19–20.4.2016.

Martela, F. & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Helsinki: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta.

Marttinen, K. & Kostamo, T. (2016). What gives fire and what kills passion at work among the Generation Y? Leading Passion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era Research Conference proceedings. Helsinki: Haaga-Helia University of Applied Sciences, 1–14.

Ryan, R. (2015). Keynote-esitelmä Innostuksen johtamisen -seminaarissa Espoossa 13.5.2015. Tallenne: https://www.youtube.com/watch?v=TPYn-CrxNiU

Vuori, J. (2016). Leading Passion in volunteer work. Esitys Leading Passion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era – konferenssissa Porvoossa 19–20.4.2016.