Sosiaaliala digitaalisessa murroksessa

Kirjoittajat: Katariina Kohonen ja Miina Arajärvi

Julkisen sektorin sosiaali- ja terveydenhuoltoa digitalisoidaan nyt vauhdilla osana sote- ja maakuntauudistusta. Tässä kirjoituksessa pohdimme, missä vaiheessa kulkee sosiaalialan digitalisaatio verrattuna terveydenhuoltoalaan ja miten sosiaaliala saavuttaa digitalisaatiolle asetetut tavoitteet. Sosiaalialan näkökulmasta julkisella sektorilla on käynnissä viisi merkittävää digitalisaatiohanketta: Apotti (Apotti 2017), UNA ja ODA (Kunnat.net 2017), Terveyskylä (Terveyskylä 2017) ja sosiaalihuollon asiakasasiakirjalain toimeenpanohanke Kansa-koulu (THL 2017).

Näissä digitalisaatiohankkeissa sosiaaliala kehittyy terveydenhuollon rinnalla. Tavoitteena on luoda yhtenäiset tietojärjestelmät ja käyttäjäystävälliset digitaaliset palvelut. Sote-alan yhteiset digitalisaatiohankkeet luovat rakenteita moniammatilliseen ja monialaiseen yhteistyöhön. Sosiaalialan digitalisaation suurimmat haasteet eivät kuitenkaan liity teknologiaan tai tiedon kirjaamiseen. Ne liittyvät työn sisältöihin, johtamiseen ja rohkeuteen suuntautua kohti digitalisaatiota ja tulevaisuutta.

Digitalisaatio edellyttää sisältöjen uudistamista

Sosiaali- ja terveysalalla digitalisaatiolla tavoitellaan kustannussäästöjä. Jotta niiden saavuttaminen olisi mahdollista, tarvitaan ennen kaikkea uusia työ- ja toimintatapoja, nykyaikaista johtamista, sosiaalialan kehittämistä vaikuttavuustutkimuksen pohjalta ja innovaatioita edistävää kulttuuria. Myös korkeakouluissa tulisi olla aiheesta riittävää asiantuntemusta. Tarvitaan muutokseen suuntaavia esimiehiä ja johtajia, jotka antavat tilaa kehittämisestä kiinnostuneille työntekijöille. Lisäksi sosiaalialalla tarvitaan rakenteita, joita terveydenhuollossa jo on. Sosiaalialalla tulisi olla oma alan tarpeisiin soveltuva Käypä hoito -järjestelmä.

Digitalisoituminen mahdollistaa ja edistää palveluiden nopeaa saatavuutta sekä asiakaslähtöisyyttä. Edistämällä sosiaalityön digitaalisia palveluita jää resursseja enemmän vaativien ja kasvokkaista vuorovaikutusta tarvitsevien asiakkaiden asioiden hoitamiseen. Sosiaalityön palveluiden digitalisoitumisen tulee näkyä terveydenhuollon digipalveluiden rinnalla nyt ja tulevaisuudessa.

Sosiaalialan tutkintoperusteiseen- ja täydennyskoulutukseen tulisi lisätä tietohallinnon osaamista sekä siihen liittyvää arviointitutkimusta. Tämä mahdollistaisi ja vahvistaisi sosiaalialan näkyvyyttä sekä innovaatioita entistä laajemmin digitaalisessa palvelujärjestelmässä. On tärkeä ymmärtää, että digitalisaatio ja palvelurakenneuudistus ovat jo käynnissä, mistä johtuen nyt jos koskaan tarvitaan sosiaalialan innovatiivisuutta digipalveluiden ja tiedonhallinnan kehittämisessä.

Laatua johtamiseen

Sosiaalialan kohtalonkysymys digitalisaatiossa on kuitenkin johtamisen laatu. Sen varmistamisessa keskeinen rooli on koulutuksella. Sosiaalityön yliopistollisessa ja sosiaalialan ammatillisessa koulutuksessa voidaan varmistaa, että kaikki saavat perustietoa johtamisesta. Vaikka kaikki eivät hakeudu esimies- tai johtotehtäviin, ymmärrys laadukkaasta johtamisesta auttaa toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja vaatimaan organisaatioilta nykyaikaista johtamista. Niille jotka hakeutuvat esimies- tai johtotehtäviin, tulisi tarjota johtamiskoulutusta. Korkeatasoisen täydennyskoulutuksen merkitys korostuu sote-uudistuksen kynnyksellä ja digitalisaatiohankkeiden keskellä, joten sitä tulisi ajatella välttämättömänä työvälineenä.

Sosiaalialan digitalisaatio voidaan toteuttaa onnistuneesti, kun panostetaan tietojärjestelmien, kirjaamisen ja digitaalisten palvelujen lisäksi laadukkaaseen johtamiseen, koulutukseen, systemaattiseen kehittämiseen, tiedonhallinnan osaamiseen, asiakaslähtöisyyteen, innovaatioihin sekä arviointi- ja vaikuttavuustutkimukseen.

Kirjoittajat

Katariina Kohonen, sosiaalityöntekijä, YTM, sosiaalityön erikoistumiskoulutuksen opiskelija, HYKS Psykiatria, katariina.kohonen(at)hus.fi
Miina Arajärvi, sosiaalityöntekijä, YTM, sosiaalityön jatko-opiskelija, HYKS Psykiatria, miina.arajarvi(at)hus.fi

Apotti. Haettu 29.1.2017. http://www.apotti.fi/

Kunnat.net www-sivut ODA. Omahoito ja digitaaliset arvopalvelut. Haettu 29.1.2017. http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/projektit/akusti/akustiprojektit/omahoito/Sivut/default.aspx

Kunnat.net www-sivut UNA. Asiakas- ja potilastietojärjestelmien uudistamisyhteistyö. Haettu 29.1.2017. http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/projektit/akusti/akustiprojektit/una2/Sivut/default.aspx

Terveyskylä www-sivut. Haettu 29.1.2017. https://www.terveyskyla.fi/

THL:n www-sivut. Kansa-koulu. Haettu 29.1.2017.
https://www.thl.fi/fi/web/tiedonhallinta-sosiaali-ja-terveysalalla/tietojarjestelmapalvelut/sosiaalihuollon-tiedonhallinta/kehittamisprojektit/kansa-koulu

Näkökulmia etätyön johtamiseen pedagogisessa työyhteisössä

Kirjoittaja: Iris Wiitakorpi

Verkko-opetuksen ja muun digitaalisen työskentelyn lisääntyessä ammattikorkeakouluissa työn johtamiselle asetetaan uusia haasteita. Myös opettajan työ on muuttunut. Digitaalisuus mahdollistaa nyt työskentelyn ajasta ja paikasta riippumatta, ja opettajien ja opettajatiimien työskentelyrytmi ja -paikka vaihtelevat. Yhteiset fyysiset kohtaamiset harvenevat. Mutta miten etätyöskentelyä pedagogisessa asiantuntijayhteisössä tulisi johtaa?

Kun opetustyössä muodostuu virtuaalityöyhteisöjä, asettaa se opetustyön johtamiselle uusia haasteita. Työn johtamisesta häipyvät viimeistään tässä vaiheessa detaljijohtamisen elementit. Asiantuntijatyössä esimiehen tehtävä on kannustaa ja mahdollistaa oman itsensä johtaminen organisaatiolle asetettujen tavoitteiden suuntaisesti. Esimiehen rooli ja työskentelytavat joutuvat uudelleen arvioinnin kohteeksi. Johtamisen sisällölliset peruselementit eivät sinällään muutu, mutta kohtaamisympäristö ja vuorovaikutuksen laadun merkitys korostuvat. Työyhteisöä johtavan esimiehen haaste on muuttua lähijohtajasta etäjohtajaksi.

Alaisena toimimisessa vastuu omasta osaamisesta ja sen kehittämisestä tulee entistä tärkeämmäksi. Lisäksi työssä korostuu yhä enemmän oman työn johtaminen, ajan hallinta sekä työn ja vapaa-ajan erottaminen toisistaan. Kun esimies ja koko työyhteisö tekevät työtä fyysisesti eri paikoissa, edellyttää se hyvää kommunikaatiota, läpinäkyvyyttä ja keskinäistä luottamusta. Etätyöskentely edellyttää uudenlaista asennoitumista työhön ja sen johtamiseen.

Vuorovaikutuksen ja pelisääntöjen merkitys etäjohtamisessa korostuu

Työtä johdetaan aiempaa enemmän etäyhteyksien välityksellä fyysisten tapaamisten sijaan. Fyysinen tila on muuttunut virtuaaliseksi. Etäyhteyksiä käytettäessä johtamisessa korostuu vuorovaikutuksen merkitys äänen ja kuvan välityksellä (Koivuniemi 2015; Vilkman 2016). Äänenpaino, -sävy ja tauotukset puheessa viestivät, mitä sanojen takana on. Ilmeet tai ilmeettömyys kertovat myös mielentilasta ja ajatuksista (Wiitakorpi & Korhonen 2016). Toisaalta fyysisen läsnäolon puuttuessa ei pystytä aistimaan kaikkea. Tällöin tunnelman aistiminen on keskeistä. Etäyhteyksissä voi kehittyneen tekniikan ansiosta kuulla ja nähdä, mutta ei aistia sanatonta viestintää eikä kehon kieltä (Wiitakorpi & Korhonen 2016). Johtamisen kannalta tämä edellyttää uusia taitoja käydä keskustelua (Snellman 2014). Havainnointi sekä kahdenkeskisissä keskusteluissa että tiimin jäsenten välisessä keskustelussa vaativat harjoittelua. Lisäksi etäkokouksien rutiinit,  esimerkiksi puheenvuorojen ja dokumenttien jakaminen, kertovat läsnäolijoiden huomioon ottamisesta ja luovat vuorovaikutukseen tunteen osallisuudesta.

Tottuminen etäyhteyksien käyttöön vie aikaa. Jokaisessa organisaatiossa on omat sisäiset säännöt ja toimintakulttuuri etäyhteyksien käytöstä. Nämä saattavat jarruttaa niiden sujuvaa käyttämistä päivittäisessä työssä. Lisäksi puutteelliset tekniset taidot käyttää etäyhteyksiä lisäävät haluttomuutta ottaa niitä käyttöön (Wiitakorpi & Korhonen 2016).  Tarve työssä käytettävien laitteiden ja ohjelmistojen käyttökoulutukseen kasvaa nopeasti.

Etätyötä tekevän yhteisön jäseniä tulisi rohkaista ja kannustaa oman työn arvioimiseen ja jatkuvaan kehittämiseen, toisin sanoen työnsä vahvempaan johtamiseen (Vilkman 2014). Vaikka yhteisöä johdetaan etätyövälineiden välityksellä, ovat esimiehen yhteydenpitotavat kuhunkin työntekijään erilaisia riippuen työn laadusta, sisällöstä ja yksilöllisistä tarpeista (Vilkman 2016). Toiset työntekijät kaipaavat enemmän keskustelua kuin toiset työskentelyn eri vaiheissa. Etätyöskentelyssä piilee riski siitä, että vetäytyvämmät työntekijät jäävät huomiotta.

Työssä tarvittavien aineistojen ja materiaalien jakamisesta tulee keskeinen tekijä niin virtuaalisessa työn johtamisessa kuin opettajan pedagogisessa työskentelyssä. Johtamisen kannalta on havaittu hyväksi yhteisen työskentelyalustan käyttöön ottaminen. Yhteisellä alustalla voi jakaa yhteisön kesken oman työn tuloksia, ajankohtaista materiaalia, pyytää kommentteja tai konsultoida kollegoja ongelmatilanteissa reaaliaikaisesti (vrt. tiimidynamiikasta Vilkman 2016). Tämä tuo läpinäkyvyyttä ja yhteisöllisyyden tunnetta toimintaan.

Yhteiset pelisäännöt, kuten myös selkeät työskentelyn tavoitteet ovat kaiken sujuvan etätyöyhteisöjen työskentelyn perusta. Virtuaalityöyhteisössä on tarpeellista luoda hyvät käytänteet ja tavat yhteistä työskentelyä varten. Kun pelisäännöt on yhdessä luotu, jokaiselta yhteisön jäseneltä voidaan edellyttää, että niihin sitoudutaan. Vaikka pelisäännöt ovat tarpeen lähityöyhteisöissäkin, ovat ne etätyöyhteisöille aivan erityisen tärkeitä. Luottamuksen rakentaminen esimiehen ja yhteisön jäsenten kesken on keskeistä (Snellman 2014; Vilkman 2016). Työilmapiiri ja työn tulokset heikkenevät keskinäisen luottamuksen puuttuessa. Virtuaalisessa yhteisössä kaikkien jäsenten ei tarvitse tehdä työtä samalla tavoin, mikä johtuu työtehtävien erilaisuudesta (Vilkman 2016). Etätyön mittarina ei myöskään toimi kellokortti, vaan työn tulokset.  Avaimet hyvään tuloksentekoon ovat hyvä keskinäinen vuorovaikutus ja luottamus. Yhteisön jäsenten on sisäistettävä kunkin vastuu kokonaisuudessa sekä tavoitteiden saavuttamisessa.

Etätyössä jaksaminen

Työskenneltäessä fyysisesti erillään muista kollegoista on riski joko alisuoriutumiseen tai ylisuoriutumiseen. Alisuoriutuminen muodostuu ongelmaksi, jos työssään kokee turhautumista tai kyllästymistä. Työntekijän alisuoriutumiseen syynä voi olla eristyneisyyden tunne yhteisöstä, mikäli kontakteja kollegoihin ei luonnollisella tavalla etätyövälineiden kautta ole muodostunut tai fyysiset tapaamiset ovat harvassa tai puuttuvat kokonaan. Toisaalta tunne kontrolloimattomuudesta voi johtaa tekemään epäolennaisia asioita tai hakeutua jopa kokonaan pois työn ääreltä.

Asiantuntijayhteisöissä, kuten opettajien keskuudessa, itsensä uuvuttaminen liialla työmäärällä on toinen ääripää työssä jaksamisen haasteista. Etäjohtamisessa tämä saattaa muodostua erityiseksi haasteeksi työhyvinvoinnin kannalta. Esimiehen aito kiinnostus johtamisesta – työn hyvä organisointi, hyväksytyt pelisäännöt, kiinnostus töiden etenemisestä, kannustus ja keskustelu sopivissa tilanteissa – auttaa säilyttämään tasapainon työn ja vapaa-ajan välillä (Wakkola 2016; Vilkman, 2016). Edellä mainitut asiat ovat tuttuja lähijohtamisesta, mutta vaativat etäjohtamisessa erityistä huomiota ja taitoa. Etäjohtaminen haastaa syventämään johtajuuden taitoja. Työtapojen kehittyessä ja kokemusten lisääntyessä tästäkin aiheesta on syytä kirjoittaa lisää.

Kirjoittaja

Iris Wiitakorpi, KT, Virtuaalikoulutuksen johtaja, Laurea-ammattikorkeakoulu, iris.wiitakorpi(at)laurea.fi

Koivuniemi, H. (2015) Näin johdat etätyötä menestyksellisesti. Evento. http://eventolehti.fi/artikkelit/nain-johdat-etatyota-menestyksellisesti/

Snellman C. L. (2014) Virtual teams: opportunities and challenges for e-leaders. Procedia-Social and Behavioral Sciences 110 (2014) 1251-1261

Wakkola, R. (2016) Etätyön vuorovaikutteinen johtaminen. Pro Gradu-tutkielma. Käyttäytymistieteellinen tiedekunta. Helsingin yliopisto.

Wiitakorpi, I. & Korhonen, J. (2016) Vuorovaikutus verkossa. Teoksessa Digimakupaloja korkeakouluopettajille (toim. Wiitakorpi, I, Marstio, T. & Mattila, A.). Laurea-ammattikorkeakoulu.Laurea julkaisut 64. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/110706/64.%20Wiitakorpi%20Marstio%20Mattila%20Digimakupalat.pdf?sequence=1

Vilkman, U. (2016) Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. TalentumPro. Helsinki.

 

innostuksen johtaminen

Miten innostusta johdetaan?

Työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtivat organisaatiot kartoittavat perinteisesti organisaation tilaa säännöllisten työtyytyväisyyskyselyiden avulla. Työntekijä saattaa antaa kyselyyn huippupisteet, jos hän on sitä mieltä, että työtä ei ole liikaa eikä liian vähän, palkka ja lomat ovat kohdallaan ja suhteet työkavereihin ja pomoon kunnossa. Tyytyväinen työntekijä ei kuitenkaan välttämättä ole organisaation kannalta tuottavin, sillä perinteiset työtyytyväisyysmittarit eivät pysty erottamaan passiivista työtyytyväisyyttä aktiivisesta työtyytyväisyydestä. Ne eivät kuvaa sitä, minkälaisella asenteella ja tekemisen intensiteetillä työntekijä suhtautuu työhönsä, sen kehittämiseen ja uudistamiseen (Martela & Jarenko 2014, 17–18).

Leading Passion -hanke

Lähdimme Haaga-Heliassa yhdessä Aalto-yliopiston ja Filosofian Akatemian johtajuustutkijoiden kanssa suunnittelemaan Leading Passion -hanketta, koska näimme, että työelämän murros vaatii johtamisen näkökulman muutosta. Koska rutiinityöt automatisoituvat yhä enemmän tulevaisuudessa, vaaditaan jäljelle jäävissä työtehtävissä kykyä luoda lisäarvoa joko asiakkaiden tai kollegoiden kanssa innovoinnin, ideoiden jalostuksen ja yhdistelyn sekä yhteistyön avulla. Tällainen ”uusi työ” ei ole mahdollista, ellei työntekijä ole sisäisesti motivoitunut ja innostunut. Johtajan tehtävänä ei ole kuitenkaan motivoida, vaan rakentaa organisaatioon sellainen ilmapiiri ja kulttuuri, jossa työntekijät saavat mahdollisuuden toteuttaa sisäistä motivaatiotaan (Ryan 2015).

Innostuksen johtaminen on johtamisen ”uusi musta”, joka nostaa pehmeät arvot yrityksen kovaksi ytimeksi, koska innostus tuottaa sekä yritykselle paremman tuloksen että työntekijöille parempaa hyvinvointia (kooste aiemmasta tutkimuksesta esim. Martela & Jarenko 2014, 27).

Yksi innostuksen johtamisen keskeisistä haasteista on se, että innostus on vaikea rakentaa, mutta helppo ja nopea tuhota.

Saimme mukaan Leading Passion -projektiimme tutkimusorganisaatioiden lisäksi neljä muuta organisaatiota: Pipelife Finland edustaa perinteistä teollisuutta, Santander Consumer Finance ja Clear Channel Finland palvelusektoria ja Suomen Ekonomit järjestökenttää. Tekesin Liideri-ohjelman rahoituksen avulla olemme vuoden 2015 alusta tehneet näissä organisaatioissa mittauksia, haastatteluja, kokeiluja ja havainnointia innostuksen johtamisesta. Lisäksi olemme tehneet tutkimusta vapaaehtoisverkostoissa.

Alustavat tutkimustulokset

Tutkimustuloksemme hankkeen ensimmäiseltä vuodelta kertovat, että innostusta löytyy hyvin erilaisista organisaatiosta ja työtehtävistä, mikäli sitä tukevaa organisaatiokulttuuria osataan johtaa (Launonen & Ruotsalainen 2016; Marttinen & Kostamo 2016; Vuori 2016). Innostusta löytyy myös sellaisissa töissä, jotka eivät ole perinteisiä kutsumusammatteja, esimerkiksi valmistavassa tehdastyössä tai asiakasreklamaatioiden käsittelyssä.

Tutkimustuloksemme myös nostavat esille sen, että sisäinen motivaatio ja innostus työhön suojaavat hallinnantunteen menettämiseltä. Tämä on tärkeää työssä jaksamisen kannalta, sillä monissa työtehtävissä työntekijän kokema hallinnantunne on vaarassa informaatiotulvan, kiireen, keskeytysten ja ylikuormituksen takia. Keräämämme aineiston perusteella tehty analyysi kertoo myös, että mitä vahvemmin työntekijät kokevat työnsä merkitykselliseksi, sen itseohjautuvampia ja oma-aloitteisempia he ovat työssään (Launonen & Ruotsalainen 2016). Haastatteluaineistosta olemme saaneet useita kuvauksia siitä, miten nopeasti ja helposti johtaja voi tuhota innostuksen (Marttinen & Kostamo 2016).

Yhdessä työelämää uudistamaan

Jatkamme Leading Passion -hankkeen aineiston keräämistä vuoden 2017 loppuun. Laajempana tavoitteenamme on parantaa suomalaista työelämää ja rakentaa tutkimustuloksiin perustuva työkaluja siihen, miten innostusta voidaan johtaa.

Olemme halunneet hankkeessa verkostoitua aktiivisesti uudistavan johtamisen puolestapuhujien kanssa, sillä yhdessä muutamme työelämää enemmän. Järjestimme keväällä 2015 Espoossa Innostuksen johtaminen -seminaarin, johon saimme pääpuhujaksi sisäisen motivaatioteorian kansainvälisen kärkinimen Richard Ryanin, joka omiin laajoihin tutkimuksiinsa viitaten korosti sisäisen motivaation merkitystä työelämässä ja koulutuksessa. Keväällä 2016 järjestimme Porvoossa tutkimuskonferenssin, jonne kutsuimme uuden työn ja johtamisen tutkijoita ja kehittäjiä miettimään sitä, mitä voimme tehdä johtamisen ja työelämän uudistamiseksi.

professori Esa Saarinen
Leading Passion -hankkeen Porvoon 2016 tutkimuskonferenssin ensimmäinen keynote-puhuja oli professori Esa Saarinen. KUVA: Petra Lehtinen

Seuraava tapahtumamme on 9.9.2016 järjestettävä Liideri-aamukahvit Helsingin Messukeskuksessa, jonka Leading Passion -hanke järjestää yhteistyössä myötätunnon voimaa tutkivan CoPassion-hankkeen kanssa. Loppuseminaarimme järjestetään syksyllä 2017.

Kutsumme innostuksesta, intohimosta ja johtamisen muutoksesta kiinnostuneet tervetulleiksi tapahtumiimme sekä seuraamaan innostuksen johtamista koskevan hankkeemme materiaaleja www-sivuillemme leadingpassion.fi ja keskustelemaan kanssamme twitterissä @leadingpassion.

Kirjoittaja

Johanna Vuori, yliopettaja, HT, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, johanna.vuori(at)haaga-helia.fi

Launonen, R. & Ruotsalainen, M. (2016). Measuring the Intrinsic Motivation – Three case examples. Esitys Leading Passsion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era -konferenssissa Porvoossa 19–20.4.2016.

Martela, F. & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Helsinki: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta.

Marttinen, K. & Kostamo, T. (2016). What gives fire and what kills passion at work among the Generation Y? Leading Passion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era Research Conference proceedings. Helsinki: Haaga-Helia University of Applied Sciences, 1–14.

Ryan, R. (2015). Keynote-esitelmä Innostuksen johtamisen -seminaarissa Espoossa 13.5.2015. Tallenne: https://www.youtube.com/watch?v=TPYn-CrxNiU

Vuori, J. (2016). Leading Passion in volunteer work. Esitys Leading Passion: Motivation and Work in the Post-Industrial Era – konferenssissa Porvoossa 19–20.4.2016.