Hyvää työtä! – Sosiaalista kestävyyttä vanhuspalvelualalla

Kirjoittajat: Sari Saukkonen & Anja Härkönen.

Ihmisarvoinen työ ja talouskasvu ovat yksi kestävän kehityksen teema. Siihen kuuluu mm. elämiseen riittävä palkka, työhyvinvointi ja työturvallisuus. Työhyvinvointi ja talouskasvu eivät sulje toisiaan pois. Maailmanlaajuisesti arvioituna Suomessa tilanne on hyvä, mutta tehtävää riittää monilla aloilla.

Vanhustyö on yksi tällainen ala. Viime vuosina vanhustyöstä on kuultu paljon ikäviä uutisia, joista voi päätellä työntekijöiden voivan huonosti.

Uutisoinnit koskevat vain osaa palveluntuottajista, mutta koko ala on saanut negatiivisen leiman. Se vaikuttaa alalle hakeutumiseen ja alalla pysymiseen. Seurauksena on pula työntekijöistä. Kukapa hakeutuisi työhön, josta ei ole kuullut mitään hyvää? Miltä tuntuu, kun kerrottuaan mitä työtä tekee saa osakseen sääliä tai paheksuntaa? Ylpeys omasta työstä on yksi työn imun ja työhyvinvoinnin osatekijä (Hakanen 2011, 38).

Sote-alalla on perinteisesti johdettu hierarkkisesti. Tämä ei tue työntekijöitä muutoksessa eikä edistä työhyvinvointia. Jokainen haluaa tulla kuulluksi ja osallistua työtään koskevaan kehittämiseen ja päätöksentekoon. Tämä ei toteudu, jos suunnittelu tehdään toisaalla ja työntekijät saavat valmiit päätökset toteutettavaksi.

Kuva 1. Työntekijän työtyytyväisyys ja -hyvinvointi heijastuu asiakkaalle
Kuva 1. Työntekijän työtyytyväisyys ja -hyvinvointi heijastuu asiakkaalle. Kuva: Groteski/Heleen Paukkunen.

Kun työntekijä viihtyy työssään, kokee tulevansa kuulluksi ja voivansa vaikuttaa, se heijastuu positiivisesti asiakkaan saamaan palveluun. Vanhuspalveluita on alettu kehittää tästä näkökulmasta. Esim. Järvenpäässä on sovellettu itse- ja yhteisöohjautuvuutta (Toikka s.a.).

Ammattikorkeakoulu edistää työhyvinvointia

Muutoksen toteuttaminen vaatii aikaa ja ponnisteluja ja on kiireisessä arjessa haasteellista. Ammattikorkeakouluissa on laajaa työhyvinvoinnin ja työelämän kehittämisen asiantuntemusta. Tätä osaamista voidaan hyödyntää työelämää kehitettäessä. Tällä hetkellä eri puolilla Suomea toteutetaan vanhuspalveluiden tuottajien kanssa useita näihin teemoihin pureutuvia hankkeita.

Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu on osatoteuttajana hankkeissa, joissa kehitetään sekä ikääntyneille palveluja tarjoavien yhteiskunnallisten yritysten että kunnallisen kotihoidon työntekijöiden osaamista, työprosesseja ja työhyvinvointia.

Kuva 2. Lääkkeidenjakotilanne asiakkaan kanssa jutellen.
Kuva 2. Työn laatu ja tuottavuus paranevat, jos työntekijöillä on mahdollisuus suunnitella tehtävät asiakkaan tarpeiden mukaisiksi. Kuva: Groteski/Heleen Paukkunen.

Julkisen sektorin kotihoitoa kehitetään kotihoidon työntekijöiden kanssa “Vetovoimainen kotihoito – Tehdään hyvä arki yhdessä” -hankkeessa. Tavoitteena on edistää alan veto- ja pitovoimaa mm. työhyvinvointia parantamalla. Essoten hallinnoimassa hankkeessa osatoteuttajia ovat Xamkin lisäksi Diak ja ESEDU. Kaksivuotista hanketta rahoittavat Etelä-Savon ELY-keskus ja ESR (Vetovoimainen kotihoito).

Ikääntyneille palveluja tuottavat yhteiskunnalliset yritykset ovat yhtenä kohderyhmänä “KEMUSOTE – Kevytyrittäjyys ja muutoskyvykkyys sote-alan toimintaedellytysten sekä työhyvinvoinnin edistäjänä”  -hankkeessa. Yritykset saavat tietoa ja välineitä, joilla ylläpitää ja lisätä henkilökunnan työkykyä ja työn mielekkyyttä. Hankkeen hallinnoija on JAMK, ja Xamkin ohella osatoteuttajina ovat TAMK, Turku AMK, Laurea ja HUMAK. Kolmevuotista hanketta rahoittavat STM ja ESR (KEMUSOTE).

Kirjoittajat

Sari Saukkonen, ft (YAMK), projektipäällikkö, Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu, Xamk, sari.saukkonen(at)xamk.fi

Anja Härkönen, KTM, YTM, TKI-asiantuntija, Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu, Xamk, anja.harkonen(at)xamk.fi


Hakanen, J. 2011. Työn imu. Työterveyslaitos. Helsinki. Haettu 10.8.2020. https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1

KEMUSOTE – Kevytyrittäjyys ja muutoskyvykkyys sote-alan toimintaedellytysten sekä työhyvinvoinnin edistäjänä. Haettu 26.8.2020. https://www.xamk.fi/tutkimus-ja-kehitys/kemusote/

Toikka, K. (toim.). Itseohjautuvaa yhteispeliä. Oivalluksia ja oppeja Järvenpään kotihoidon pilottihankkeesta. s.a. Haettu 14.9.2020. http://www.e-julkaisu.fi/jarvenpaa/itseohjautuvaa-yhteispelia/mobile.html#pid=4

Vetovoimainen kotihoito – Tehdään hyvä arki yhdessä. Haettu 26.8.2020. https://www.xamk.fi/tutkimus-ja-kehitys/vetovoimainen-kotihoito-tehdaan-hyva-arki-yhdessa/

Pelottaako digi? – työntekijöiden näkemyksiä digitaalisuuden mukanaan tuomista muutoksista ja niihin liittyvistä osaamistarpeista

Kirjoittajat: Taru Lehtimäki & Merja Sinkkonen.

Työelämä on murroksessa. Työelämää kuvaa väestön ikääntyminen, globalisaatio, kaupungistuminen ja digitalisaatio. Työn luonne muuttuu ja teollisen työn sijaan tehdään yhä enemmän tieto- ja palvelutyötä. Myös yrittäjyyden ja palkkatyösuhteen välisen eron ennustetaan hämärtyvän.

Puheenvuorossamme pohdimme digitalisaation mukanaan tuomia muutoksia sote-alan työtehtäviin. Pohdintamme perustuu SoteNavi-hankkeessa toteutettuun alkukyselyyn (2017), johon saimme 185 vastausta. Vastaajat olivat pienten ja keskisuurten sote-alan yritysten ja järjestöjen työntekijöitä ja esimiehiä. Osana hankkeen alkukyselyä oli avoin kysymys: Millaisia muutoksia arvelet digitalisaation tuovan omaan työhösi? Vastausten pituus vaihteli yhdestä sanasta muutamaan lauseeseen.

Ensimmäisenä havaintonamme oli, että vastaajat uskoivat digitalisaation muuttavan työtään. Ensisijaisesti muutosten uskottiin kohdistuvan tiedon tallennukseen, tiedon kulkuun ja saavutettavuuteen sekä viestintään ja tiedottamiseen. Digitaalisen tiedon käsittelyn uskottiin toisaalta nopeuttavan työtä, mutta toisaalta tietokoneella tai mobiililaitteella käytetyn ajan uskotaan lisääntyvän. Tähän liittyi digitaalisen osaamisen vaade ja pelko omien taitojen riittämättömyydestä. Uusien järjestelmien ja toimintatapojen oppimiseen liittyi paljon epävarmuutta. Kansallisten toimintatapojen pelättiinkin hankaloittavan työtä digitaalisesta käsittelystä huolimatta.

Asiakkaiden näkökulmasta digitalisaation uskottiin tuovan uusia yhteydenottokanavia, toimintamuotoja ja aivan uudenlaisia palvelumuotoja. Toisaalta pelättiin, että työstä katoavat ihmisten auttamisen ja kohtaamisen mahdollisuudet ja epäiltiin, että kaikille digitaaliset palvelut eivät sovi. Vastaajat kuvasivat palveluita kehitettävän liian usein teknologia edellä.

Työn näkökulmasta vastaajat kuvasivat arjen työn helpottuvan, työtehtävien laajentuvan ja työn vaikuttavuuden seurannan parantuvan. Tähän liittyi työkyvyn ja tehon seuraamisen pelkoa ja riittämättömyyden tunteita. Digitalisaatio nähtiin kuitenkin mahdollisuutena oppia uutta ja kehittää omaa työtä. Palaverikäytänteiden uskottiin muuttuvan vaivattomammaksi tiedon jakamisen, ohjeiden saavuttamisen ja etäkokouskäytänteiden yleistyttyä.

Teknisten taitojen näkökulmasta erilaisten ohjelmistojen opetteluun käytettävän ajan epäiltiin vievän aikaa myös jatkossa. Vastaajat uskoivat, että useat järjestelmät muuttuvat tai vaihtuvat nopean teknologian kehityksen vuoksi lähivuosina. Kansallista ohjausta ja yhteen toimivia järjestelmiä toivottiin samalla, kun pelättiin sen lisäävän byrokratiaa ja tietoturvariskejä.

SoteNavi -hankkeen osallistujat näkivät digitalisaatiossa paljon mahdollisuuksia, mutta odotettuun muutokseen liittyi myös pelkoja niin oman työn kuin asiakkaiden näkökulmasta. Uuden oppimisen tulisikin kyselyn perusteella olla monipuolista ja laaja-alaista sisältäen aihealueita yksittäisten taitojen tai teknologioiden ohjaamisesta työn muutoksen ymmärrykseen. Oppimista voidaan tukea mahdollistamalla opiskelu monialaisesti, käsittelemällä työn muutosta positiivisten tulevaisuuskuvien luomiseksi sekä tarkastelemalla tuotettuja palveluita asiakaslähtöisesti esimerkiksi palvelumuotoilun keinoin.

SoteNavi-hankeesta tarkemmin https://sotenavi.turkuamk.fi/

Kirjoittajat

Taru Lehtimäki, sh, TtM, lehtori, TAMK taru.lehtimaki(at)tamk.fi

Merja Sinkkonen, HM, YTT, YAMK-koulutuspäällikkö, TAMK merja.sinkkonen(at)tamk.fi

Työhyvinvointia edistämällä kestävää kehitystä työyhteisöihin

Sosiaalisesti kestävässä kehityksessä korostuu ihmisten välinen sujuva yhteiselämä. Yhteiselämän keskeisiä foorumeita ovat yhteisöt ja instituutiot, kuten perhe, suku sekä työ- ja harrastusyhteisöt. Parhaimmillaan ne mahdollistavat yksilön osallistumisen yhteisön toimintaan sen arvostettuna jäsenenä ja kehittäjänä. (National Research Council 1999, 24-25). Salosen (2010, 252) mukaan ihmisten välinen terve riippuvuus eli yhteisöllisyys on tärkein kestävän kehityksen voimavara. Yhteisöllisyys vähentää materiaalisten asioiden merkitystä ihmisen arjessa ja lisää hyvinvointia, joka perustuu ihmisten toisilleen antamaan voimaan. Yhteisöllisyys luo myös vahvan perustan eettiselle huolenpidolle. (Kautto & Metso 2008.)

Työyhteisöt ovat aikuisen ihmisen elämässä merkittäviä yhteisöjä. Kestävää kehitystä työyhteisöissä voidaan tarkastella muun muassa tuottavuuden, fyysisen ympäristön ja työntekijöiden hyvinvoinnin näkökulmista. Tässä artikkelissa sosiaalisesti kestävää kehitystä kuvataan työhyvinvoinnin näkökulmasta. Kuvaus perustuu eri aloilta saatuihin tutkimustuloksiin sekä Oulun ammattikorkeakoulun ylemmän ammattikorkeakoulun opiskelijoiden tutkimuksellisten kehittämistöiden tuloksiin. Niiden mukaan sosiaalisesta kestävästä kehityksestä hyvinvoinnin näkökulmasta huolehtiva työyhteisö on vetovoimainen ja menestyvä. Näissä työyhteisöissä työntekijöillä on todellinen mahdollisuus kehittää itseään, työyhteisöään ja sen toimintoja, ja saada myös aikaan hyviä työn tuloksia ja laadukasta toimintaa.

Työyhteisön hyvinvoinnin sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä

Työhyvinvointi voidaan määritellä yksilötasolla ilmeneväksi kokemukseksi. Sen ylläpitäminen ja edistäminen kuuluvat jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Vastuun työhyvinvoinnin edistämisestä kantaa kuitenkin ylin johto, joka vastaa henkilöstön työturvallisuudesta, työkyvystä ja henkisestä hyvinvoinnista. (Tarkkonen 2012, 13–23.) Työhyvinvointi voidaan määritellä myös viiden osatekijän avulla. Ensimmäinen niistä on lähityöyhteisö, johon sisältyvät muun muassa työn organisointi, työpaikan pelisäännöt, arvot, työilmapiiri ja työtoveruus. Toisena tekijänä ovat työtehtävät, johon sisältyvät työvälineet ja työympäristö. Työntekijän ammatillinen osaaminen on kolmas tekijä sisältäen koetun terveyden, työyhteisötaidot sekä arvot ja asenteet. (Sinisammal, Belt, Autio, Härkönen & Möttönen 2011, 28–35.) Työyhteisötaidot sisältävät muun muassa vastuullista vaikuttamista, rakentavaa asennoitumista työtä, työyhteisöä, työkavereita ja esimiestä kohtaan. Lisäksi työyhteisötaitoihin sisältyvät reflektiiviset taidot, kuten kyky ja halu oppia uutta sekä taito hyödyntää ja ylläpitää omaa osaamistaan. (Cooper, Forrest, & Cramp 2008, 5-6.)

Neljäs osatekijä on työhyvinvoinnin johtaminen, mikä tarkoittaa työhön, yksittäisiin työntekijöihin ja työyhteisöön liittyvien muutosprosessien ohjaamista siten, että ulkoisten tekijöiden myönteiset vaikutukset hyödynnetään ja kielteiset vaikutukset pystytään pitämään hallinnassa. Viidenneksi työhyvinvointiin vaikuttavat organisaation ulkopuoliset tekijät muun muassa lainsäädännön kehittyminen, kilpailijoiden toimet, suhdannevaihtelut, teknologian muutokset sekä perhe ja harrastukset. (Sinisammal ym. 2011, 28–35.)

Tutkimus- ja kehittämistyöllä vauhtia yhteisöjen työhyvinvointiin

Seuraavat esimerkit kuvaavat ylemmän ammattikorkeakouluopiskelijoiden tekemien tutkimuksellisten kehittämistöiden tuloksia. Niissä korostuvat henkilöstön ja johdon yhteinen työskentely työhyvinvointia edistävien toimintatapojen kehittämisessä.

Niina Koskitalon ja Tuija Taipaleen (2014) tutkimuksellisen opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää psykiatrisella osastolla työskentelevän henkilökunnan työyhteisötaitoja, edistää henkilökunnan työhyvinvointia ja toiminnan sujuvuutta. Työ toteutettiin kaksiosaisena, soveltaen toimintatutkimuksen menetelmällisiä periaatteita. Kehittämistyön ensimmäisessä vaiheessa selvitettiin osaston henkilökunnan työyhteisötaitoja kyselylomakkeella. Kyselyn tulosten perusteella toisen vaiheen kehittämiskohteiksi valittiin työskentelyrauha, tiedonkulku, työn ja toisten arvostaminen, palautteen antaminen ja johtamisen tukeminen. Toisessa vaiheessa henkilökunta kehitti työyhteisötaitojaan ja osaston toimivuutta tuottaen ratkaisuehdotuksia edellä mainittuihin kehittämiskohteisiin. Työn sujuvuutta lisättiin toimivilla tilajärjestelyillä ja muilla työrauhaa lisäävillä ratkaisuilla. Jokainen henkilökuntaan kuuluva kehitti tiedonkulkua osastolla lisäämällä omaa aktiivisuuttaan siinä. Työn arvostusta ja arvostetuksi tulemisen kokemusta vahvistettiin osaamisen huomioimisella työtehtäviä jaettaessa sekä antamalla työstä palautetta kollegoille. Henkilökuntakokouksia hyödynnettiin aiempaa aktiivisemmin yhteisten asioiden käsittelemiseen ja osaston toiminnan kehittämiseen. Esimiesten kokemusten mukaan perustyön sujuminen ja toiminnan kehittäminen annettujen resurssien puitteissa tukivat johtamista. Esimiehiltä puolestaan toivottiin perusteluja asioihin ja selkeää ilmaisua olemassa olevista tosiasioista. Kehittämisprosessin yhtenä konkreettisena hyötynä työntekijät pitivät mahdollisuuttaan edistää työyhteisön toimintaa ja omia työyhteisötaitojaan yhdessä. (Koskitalo & Taipale 2014, 63-65.)

Sari Kemppaisen (2014) opinnäytetyön tavoitteena oli työhyvinvoinnin ja -turvallisuuden kehittäminen yhdessä työntekijöiden kanssa akuutin hoidon yksikössä. Kehittämistyö sisälsi kolme päävaihetta, ja se toteutettiin toimintatutkimuksen periaatteita soveltaen. Ensimmäisessä vaiheessa vastattiin tutkimuskysymyksiin: Mitä työhyvinvointi on akuutin hoidon yksikön henkilöstön määrittelemänä? Millaisia visioita akuutin hoidon yksikön henkilöstöllä on työhyvinvoinnista? Toisessa vaiheessa vastattiin kysymyksiin: Miten työhyvinvointiin liittyvää työturvallisuutta kehitetään akuutin hoitoyksikön henkilöstön mielestä? Miten tapaturmia, ergonomisia, fyysisiä, kemiallisia ja biologisia riskejä sekä henkistä kuormittuneisuutta voidaan vähentää tai poistaa kokonaan henkilöstön mielestä? Kolmannen vaiheen tutkimuskysymys oli: Millaisia muutoksia akuutin hoidon yksikön työhyvinvoinnissa ja työturvallisuudessa on tapahtunut kehittämistyön aikana henkilöstön havainnoimana?

Eri vaiheiden aineistot kerättiin ryhmätyöskentelyinä käyttämällä tulevaisuuden muistelu- ja draamamenetelmiä. Kehittämistyöhön osallistui yhden akuutin hoidon yksikön henkilökunta. Osallistujien mukaan työntekijöiden työhyvinvointiin vaikuttavat myönteinen työkulttuuri, avoin vuorovaikutus, erilaisia persoonallisuuksia arvostava ilmapiiri, tasa-arvoisuus ja kollegiaalisuus. Työhyvinvointia edistävät myös oikeudenmukainen ja helposti lähestyttävä johtaja, työympäristöön liittyvien fysikaalisen, biologisen ja kemiallisen työturvallisuuden kehittäminen ja työn ergonomisuuden varmistaminen. Hyvällä ja riittävällä tiedottamisella sekä uusien työntekijöiden perehdyttämisellä on merkitystä niin perehtyjän kuin myös työyhteisön muun henkilökunnan työhyvinvointiin ja erityisesti työn kuormittavuuteen. (Kemppainen 2014, 28-39.)

Tiina Kallion (2015) opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää päiväkodin työhyvinvointia yhteistyössä henkilöstön kanssa. Työn ensimmäisessä vaiheessa kuvattiin päiväkodin työhyvinvoinnin tila henkilöstön kokemana. Lisäksi kuvattiin työhyvinvoinnin kehittämistä edistävät vahvuudet sekä ne henkilöstön kokemat työhyvinvointiin liittyvät epäkohdat, jotka ovat yhteisesti korjattavissa ja sovittavissa. Toisessa vaiheessa laadittiin yksikön kehittämiseen liittyvä työhyvinvoinnin toimintasuunnitelma työhyvinvoinnin portaat-mallia mukaillen.

Kallion (2015) tulokset osoittivat, että kohdetyöyhteisö onnistui erityisesti yhteistyön kehittämisessä, tiedon ja kokemusten jakamisessa, turvallisuuden ennakoinnissa ja esimiestyöskentelyssä.  Päiväkodissa kehitettiin uusia työtapoja tehdä yhteistyötä, selkiytettiin käytäntöjä oman ammatillisuuden kehittämiseen ja omasta hyvinvoinnista huolehtimiseen. Henkilöstö valitsi työhyvinvoinnin toimintasuunnitelman sisällöiksi työn jaksottamisen ja tauottamisen, toimintaohjeiden työstämisen työpaikkakiusaamisen torjumiseksi, ammattiryhmien keskinäiset keskustelut, yhteistoiminnan edistämisen sekä työntekijöiden perehdyttämisen. Työhyvinvoinnin edistämisen menetelmiksi ehdotettiin muun muassa koko henkilöstön työyhteisötaitojen kehittämistä, ajankäytön hallintaa ja yhteisöllisyyttä lisäävien toimintatapojen luomista.

Yhteisellä tahdolla ja toimilla työhyvinvointia

Työhyvinvoinnin edistämisessä korostuvat työyhteisön jäsenen vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä ja kehittämisestä. Esimiehillä on erityinen rooli suunnitelmallisen työhyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation ylätasolla laaditaan työhyvinvoinnin yleiset edellytykset ja varmistetaan niiden toteutuminen. Ylin johto luo toimillaan työhyvinvointikulttuurin, joka näkyy läpi työyhteisön. Tämä edellyttää työhyvinvointia edistävää arvomaailmaa ja henkilöjohtamisen osaamista. Työhyvinvoinnin osa-alueet on tarpeen konkretisoida kehitettäviksi ja arvioitaviksi toiminnoiksi. Työhyvinvoinnille ja sitä edistävälle toiminnalle luodaan silloin tavoitteet ja kriteerit, joiden saavuttamista ja täyttymistä arvioidaan säännöllisesti luotettavien menetelmien avulla. Edellä mainitut toimet tuottavat työhyvinvoinnin lisäksi mahdollisuuden taloudelliseen menestykseen ja kestävään kilpailukykyyn, sillä hyvinvoivalla ja yhteisöllisellä työyhteisöllä on hyvät mahdollisuudet löytää muutoksissa uusia, toimivia ratkaisuja.

Tutkimukselliset kehittämistyöt osoittivat, että henkilöstön ja johtajien vastuullinen ja rakentava asenne työhön ja toisiin työyhteisön jäseniin lisää merkittävästi työhyvinvointia. Tulokselliseen ja hyvinvointia edistävään toimintaan päästään konkreettisten tekojen kautta.

Kirjoittajat

Liisa Kiviniemi, TtT, yliopettaja, Oulun ammattikorkeakoulu, liisa.kiviniemi(at)oamk.fi
Pirkko Sandelin, TtT, yliopettaja, Oulun ammattikorkeakoulu, pirkko.sandelin(at)oamk.fi

Cooper, N., Forrest, K. & Cramp, P. 2008. Essential guide to generic skills. Oxford: BMJ Books.

Kallio, T. 2015 Varhaiskasvattajat työhyvinvoinnin portailla. Haettu 1.4.2016  osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-597-130-2

Kautto, M & Metso, L. 2008. Sosiaalinen kestävyys – uusi poliittinen horisontti. Yhteiskuntapolitiikka 73 (2008).4. 411–220.

Kemppainen, S. 2014 Työturvallisuus osana työhyvinvointia – Työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kehittäminen sairaalan akuutin hoidon yksikössä. Haettu 26.3.2016    osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2014111215493

Koskitalo, N. & Taipale, T. 2014 Psykiatrisen päivystysyksikön henkilökunnan työyhteisötaidot ja niiden kehittäminen. Haettu 26.3.2016 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2014121519866

National Research Council (1999). Our Common Journey: A Transition Toward Sustainability. Policy Division, Board on Sustainable Development 1999. Washington: National Academy Press.

Salonen, A. 2010. Kestävä kehitys globaalin ajan hyvinvointiyhteiskunnan haasteena. Helsingin yliopisto, Käyttäytymistieteellinen tiedekunta, Opettajankoulutuslaitos. Tutkimuksia 318. Yliopistopaino.

Sinisammal, J., Belt, P., Autio, T., Härkönen, J., & Möttönen, M. 2011 Tilanneherkkä työhyvinvoinnin johtamismalli. Premissi 4: 28–35.

Tarkkonen, J. 2012 Työhyvinvointi johtamistehtävänä: periaatteet, rakenteet ja käytännöt. Kuopio Unipress.

 

Tiihonen

Ketterien työtapojen kokeilu HR-työssä

Industrial approach is 1. Plan 2. Action. Post-industrial approach is 1. Experience. 2. Reflection.”
(Young, 2016)

Työelämässä on meneillään käsin kosketeltava muutos, jota ajaa erityisesti teknologian kiihtyvä kehitystahti. Muutostaajuus ja kompleksisuus lisääntyvät ja tulevaisuutta on yhä vaikeampi ennustaa. Ja oli meneillään muutosta tai ei, työlle asetetuilla tavoitteilla on varsin tavallista muuttua kesken projektin tai tavoitejakson. Työssä tarvitaan yhä enemmän kykyä ja keinoja reagoida hallitusti nopeastikin tapahtuviin toimintaympäristön muutoksiin. Uutta syntyy ideoista, oivalluksista ja eri osaamisten yhdistymisestä: vaikka yksittäisiä huippuosaajiakin edelleen tarvitaan, entistäkin keskeisempää on sujuva ja toimiva tiimityö. Miten tukea tämän muutoksen keskellä työhyvinvointia ja rakentaa luottamuksellista ja myönteistä ilmapiiriä, jota uudet ideat ja oivallukset tarvitsevat kasvualustakseen?

Tämä haastaa miettimään keinoja, joilla lisätä työn sujuvuutta, kehittää tiimityötä ja edistää työn hallinnan tunnetta – keskeisiä tekijöitä työhyvinvoinnin kannalta.

Lean ja ketterät menetelmät avuksi työn organisointiin

Olin pitkään pohtinut, taipuisivatko lean ja ketterät menetelmät myös muuhun kuin ohjelmistokehitystyöhön, jossa ne ovat kovasti nosteessa. Sillä, miten työ organisoidaan, on valtava merkitys työhyvinvoinnin kokemukselle. Työterveyslaitoksen ja Turun yliopiston toteuttamassa ketterien menetelmien käsikirjassa todetaan ketterien menetelmien edistävän hyvin toteutettuna myös hyvinvointia. Konsulttiyritys Codento puolestaan tutki lean-menetelmiä käyttävien suomalaisten organisaatioiden kokemuksia näistä menetelmistä. Vastaajajoukko oli painottunut IT-alaan. Kyselytutkimuksen mukaan lean-menetelmien käyttäjät kokivat saavansa enemmän aikaiseksi ja työtyytyväisyys lisääntyi. Päätin kokeilla, toimisiko Toyotalla kehitetty kanban-menetelmä myös HR-työn organisointiin.

Lisää työn hallinnan tunnetta

Työn hallinnan tunteen kannalta on merkitystä sillä, että isoja tavoitteita pureskellaan pienemmiksi, töitä priorisoidaan ja tehdään valintoja: mihin keskitymme juuri nyt ja voimmeko jättää jotain tekemättä. Toimintaympäristössä voi tapahtua toiminnan kannalta niin keskeinen muutos, että alkuvuodesta asetettu tekemisen painopiste vaatii uudelleen punnitsemista ja keskittymistä johonkin sellaiseen, jota ei ole voitu aiemmin ennakoida. Siksi tarvitsemme jatkuvaa yhteistä keskustelua työn priorisoimiseksi ja suunnan tarkistamiseksi. Jos tilalle tulee jotain uutta, jätetään jokin muu odottamaan tai kokonaan tekemättä.

Kanbania HR-tiimissä

Tähän ketterät menetelmät tarjoavat hyviä työkaluja. Kokeilimme tiimissämme kanban-taulun soveltumista HR-työhön: muutaman isomman tavoitteen tai projektin vaiheistamiseen.  Käytimme isoa fläppipaperia, tusseja ja Post it -lappuja. Sama toimii myös sähköisenä esimerkiksi Trello-työkalulla, joka on helposti jaettavissa virtuaalisesti.

Idea on yksinkertainen: listasimme yhteisesti tiiminä kaikki yhteen isoon tavoitteeseen tai tehtäväkokonaisuuteen liittyvät yksittäiset tehtävät. Mikä on tavoitteemme ja mitä meidän tulee konkreettisesti tehdä päästäksemme siihen? Nämä yksittäiset tehtävät kirjoitimme yksittäisille Post it -lapuille.

Fläppipaperille piirsimme kolme saraketta: odottavat tehtävät, työn alla olevat tehtävät ja tehdyt tehtävät ja jokaiselle vastuuhenkilölle lisäksi oma rivinsä.

Ensimmäisessä vaiheessa kaikki yksittäiset tehtävät ovat odottamassa olevien tehtävien sarakkeessa. Seuraava vaihe on priorisoida: mitä meidän on tärkeintä tehdä juuri nyt? Nämä tehtävät siirtyvät työn alla olevien sarakkeeseen ja muut tehtävät jäävät odottavien sarakkeeseen.

Hallittua mukautumista muutokseen

Olennaista on, että kaikkia tehtäviä ei perinteisen projektisuunnittelun tapaan ole tarkoitus aikatauluttaa heti. Tilanteet ja tavoitteet muuttuvat usein matkan varrella. Siksi suunnitteluakin tehdään projektin edetessä ja kaikkea ei tarvitse osata huomioida projektin alkuvaiheessa. Uusia tehtäviä voidaan lisätä odottavien listalle sitä mukaa kun niiden tarve huomataan. Tämä tuo valmiutta reagoida muutoksiin hallitusti, kun projektia ei ole suunniteltu ja aikataulutettu tukkoon jo alkuvaiheessa.

Hallinnan tunnetta tukee se, että projekti elää tilanteen mukana eikä työntekijälle tule epäonnistumisen kokemuksia siitä, että alkuperäinen, sen hetkisen tiedon perusteella parhaan mukaan tehty projektisuunnitelma ei toteudukaan aiotusti vaan esimerkiksi tehtäviä voidaan priorisoida uudelleen tai tavoitekin tarkentua. Tavoitteena on ennen kaikkea toimiva lopputulos, ei projektisuunnitelman orjallinen noudattaminen sen itsensä vuoksi.

Töitä kestävällä työtahdilla ja työn näkyväksi tekemistä

Koska työn alle -sarakkeeseenkaan ei ihan konkreettisestikaan mahdu kovin monta Post it -lappua, ohjaa kanban tekemään valintoja ja olemaan realisti sen suhteen, mitä on mahdollista saada aikaan esimerkiksi yhden viikon aikana. Työn tahdin määrää se, miten aikaisemmat tehtävät tulevat tehdyksi, eikä se miten paljon odottavien sarakkeessa on tulevaa työtä. Se että töitä tehdään kestävällä työtahdilla, on myös työhyvinvoinnin näkökulmasta todella keskeistä.

Kanban toimii hyvin isompien tehtäväkokonaisuuksien tai projektien hahmottamisessa. Se pakottaa pureskelemaan epämääräiseltä näyttävän tavoitteen pienemmiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi. Erityisesti työn näkyväksi tekeminen vähentää stressin tunnetta. Tiedossa olevat työt on listattu selkeänä kokonaisuutena ylös, jolloin sekalaiset to do -laput eivät kuormita mieltä. Palkitsevaa on myös nähdä tehtävien siirtyvän hallitusti tehtyjen sarakkeeseen. Kanban ohjaa käymään jatkuvaa yhteistä keskustelua tiimin kesken ja antaa mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä.

Oikea osaaminen oikealla paikalla

Työhyvinvoinnin kokemuksen kannalta keskeistä on myös se, että osaaminen on oikealla paikalla. Kanban on myös toimiva osaamisen johtamisen työkalu: projektiin sisältyvät tehtävät voidaan jakaa tiimissä vaihe vaiheelta sen mukaan, kenellä on juuri siihen oleva paras osaaminen, ketä se kiinnostaa eniten tai kenellä on siihen juuri sillä hetkellä parhaiten aikaa. Tehtäviä ei tarvitse jakaa jäykästi olemassa olevien vastuualueiden mukaan vaan joustavasti tilanteen ja yksittäisen tehtävän mukaan.

Mielen ergonomiaa

Kanban on vain yksi työkalu, mutta uskon, että lean- ja ketterillä menetelmillä on paljon annettavaa työhyvinvoinnin näkökulmasta. Veikkaan, että aivojen hyvinvointi on asia, johon tulemme kiinnittämään tulevaisuudessa yhä enemmän huomiota. Ketterät menetelmät tuovat työhön ennen kaikkea mielen ergonomiaa: yhteinen tavoite on selkeä, vastuut ja työnjako sovittu, työn määrä kohdillaan ja työhyvinvointia nakertavaa epävarmuutta poistetaan jatkuvalla yhteisellä keskustelulla ja sillä, että muutoksiin pystytään reagoimaan. Onnistumisen tunteita tuovat mahdollisuus keskittyä selkeään kokonaisuuteen ja se, että työssä kokee saavansa enemmän aikaiseksi.

Artikkelin kuva: Metropolia Ammattikorkeakoulun kuvapankki

Kirjoittaja

Sanna Tiihonen, yhteiskuntatieteiden maisteri, henkilöstösuunnittelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu, sanna.tiihonen(at)metropolia.fi

Denise Young, 2016, Academia and exponential organizations, Perspectives on new work, julkaisussa Sitra Studies 114, Sitra. Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://www.sitra.fi/julkaisut/Selvityksi%C3%A4-sarja/Selvityksia114.pdf

Teijo Lehtonen et al. 2014, Sulautettujen järjestelmien ketterä käsikirja: Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://trc.utu.fi/embedded/kasikirja

Codento, 2016, Lean-menetelmät Suomessa 2016 -raportti. Haettu 21.4.2016 osoitteesta http://codento.fi/2016/04/selvitys-lean-menetelmat-suomessa/

Trello, https://trello.com/ 1.9.2016