3/2016, Työelämä

Ketterien työtapojen kokeilu HR-työssä

Tiihonen

Industrial approach is 1. Plan 2. Action. Post-industrial approach is 1. Experience. 2. Reflection.”
(Young, 2016)

Työelämässä on meneillään käsin kosketeltava muutos, jota ajaa erityisesti teknologian kiihtyvä kehitystahti. Muutostaajuus ja kompleksisuus lisääntyvät ja tulevaisuutta on yhä vaikeampi ennustaa. Ja oli meneillään muutosta tai ei, työlle asetetuilla tavoitteilla on varsin tavallista muuttua kesken projektin tai tavoitejakson. Työssä tarvitaan yhä enemmän kykyä ja keinoja reagoida hallitusti nopeastikin tapahtuviin toimintaympäristön muutoksiin. Uutta syntyy ideoista, oivalluksista ja eri osaamisten yhdistymisestä: vaikka yksittäisiä huippuosaajiakin edelleen tarvitaan, entistäkin keskeisempää on sujuva ja toimiva tiimityö. Miten tukea tämän muutoksen keskellä työhyvinvointia ja rakentaa luottamuksellista ja myönteistä ilmapiiriä, jota uudet ideat ja oivallukset tarvitsevat kasvualustakseen?

Tämä haastaa miettimään keinoja, joilla lisätä työn sujuvuutta, kehittää tiimityötä ja edistää työn hallinnan tunnetta – keskeisiä tekijöitä työhyvinvoinnin kannalta.

Lean ja ketterät menetelmät avuksi työn organisointiin

Olin pitkään pohtinut, taipuisivatko lean ja ketterät menetelmät myös muuhun kuin ohjelmistokehitystyöhön, jossa ne ovat kovasti nosteessa. Sillä, miten työ organisoidaan, on valtava merkitys työhyvinvoinnin kokemukselle. Työterveyslaitoksen ja Turun yliopiston toteuttamassa ketterien menetelmien käsikirjassa todetaan ketterien menetelmien edistävän hyvin toteutettuna myös hyvinvointia. Konsulttiyritys Codento puolestaan tutki lean-menetelmiä käyttävien suomalaisten organisaatioiden kokemuksia näistä menetelmistä. Vastaajajoukko oli painottunut IT-alaan. Kyselytutkimuksen mukaan lean-menetelmien käyttäjät kokivat saavansa enemmän aikaiseksi ja työtyytyväisyys lisääntyi. Päätin kokeilla, toimisiko Toyotalla kehitetty kanban-menetelmä myös HR-työn organisointiin.

Lisää työn hallinnan tunnetta

Työn hallinnan tunteen kannalta on merkitystä sillä, että isoja tavoitteita pureskellaan pienemmiksi, töitä priorisoidaan ja tehdään valintoja: mihin keskitymme juuri nyt ja voimmeko jättää jotain tekemättä. Toimintaympäristössä voi tapahtua toiminnan kannalta niin keskeinen muutos, että alkuvuodesta asetettu tekemisen painopiste vaatii uudelleen punnitsemista ja keskittymistä johonkin sellaiseen, jota ei ole voitu aiemmin ennakoida. Siksi tarvitsemme jatkuvaa yhteistä keskustelua työn priorisoimiseksi ja suunnan tarkistamiseksi. Jos tilalle tulee jotain uutta, jätetään jokin muu odottamaan tai kokonaan tekemättä.

Kanbania HR-tiimissä

Tähän ketterät menetelmät tarjoavat hyviä työkaluja. Kokeilimme tiimissämme kanban-taulun soveltumista HR-työhön: muutaman isomman tavoitteen tai projektin vaiheistamiseen.  Käytimme isoa fläppipaperia, tusseja ja Post it -lappuja. Sama toimii myös sähköisenä esimerkiksi Trello-työkalulla, joka on helposti jaettavissa virtuaalisesti.

Idea on yksinkertainen: listasimme yhteisesti tiiminä kaikki yhteen isoon tavoitteeseen tai tehtäväkokonaisuuteen liittyvät yksittäiset tehtävät. Mikä on tavoitteemme ja mitä meidän tulee konkreettisesti tehdä päästäksemme siihen? Nämä yksittäiset tehtävät kirjoitimme yksittäisille Post it -lapuille.

Fläppipaperille piirsimme kolme saraketta: odottavat tehtävät, työn alla olevat tehtävät ja tehdyt tehtävät ja jokaiselle vastuuhenkilölle lisäksi oma rivinsä.

Ensimmäisessä vaiheessa kaikki yksittäiset tehtävät ovat odottamassa olevien tehtävien sarakkeessa. Seuraava vaihe on priorisoida: mitä meidän on tärkeintä tehdä juuri nyt? Nämä tehtävät siirtyvät työn alla olevien sarakkeeseen ja muut tehtävät jäävät odottavien sarakkeeseen.

Hallittua mukautumista muutokseen

Olennaista on, että kaikkia tehtäviä ei perinteisen projektisuunnittelun tapaan ole tarkoitus aikatauluttaa heti. Tilanteet ja tavoitteet muuttuvat usein matkan varrella. Siksi suunnitteluakin tehdään projektin edetessä ja kaikkea ei tarvitse osata huomioida projektin alkuvaiheessa. Uusia tehtäviä voidaan lisätä odottavien listalle sitä mukaa kun niiden tarve huomataan. Tämä tuo valmiutta reagoida muutoksiin hallitusti, kun projektia ei ole suunniteltu ja aikataulutettu tukkoon jo alkuvaiheessa.

Hallinnan tunnetta tukee se, että projekti elää tilanteen mukana eikä työntekijälle tule epäonnistumisen kokemuksia siitä, että alkuperäinen, sen hetkisen tiedon perusteella parhaan mukaan tehty projektisuunnitelma ei toteudukaan aiotusti vaan esimerkiksi tehtäviä voidaan priorisoida uudelleen tai tavoitekin tarkentua. Tavoitteena on ennen kaikkea toimiva lopputulos, ei projektisuunnitelman orjallinen noudattaminen sen itsensä vuoksi.

Töitä kestävällä työtahdilla ja työn näkyväksi tekemistä

Koska työn alle -sarakkeeseenkaan ei ihan konkreettisestikaan mahdu kovin monta Post it -lappua, ohjaa kanban tekemään valintoja ja olemaan realisti sen suhteen, mitä on mahdollista saada aikaan esimerkiksi yhden viikon aikana. Työn tahdin määrää se, miten aikaisemmat tehtävät tulevat tehdyksi, eikä se miten paljon odottavien sarakkeessa on tulevaa työtä. Se että töitä tehdään kestävällä työtahdilla, on myös työhyvinvoinnin näkökulmasta todella keskeistä.

Kanban toimii hyvin isompien tehtäväkokonaisuuksien tai projektien hahmottamisessa. Se pakottaa pureskelemaan epämääräiseltä näyttävän tavoitteen pienemmiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi. Erityisesti työn näkyväksi tekeminen vähentää stressin tunnetta. Tiedossa olevat työt on listattu selkeänä kokonaisuutena ylös, jolloin sekalaiset to do -laput eivät kuormita mieltä. Palkitsevaa on myös nähdä tehtävien siirtyvän hallitusti tehtyjen sarakkeeseen. Kanban ohjaa käymään jatkuvaa yhteistä keskustelua tiimin kesken ja antaa mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä.

Oikea osaaminen oikealla paikalla

Työhyvinvoinnin kokemuksen kannalta keskeistä on myös se, että osaaminen on oikealla paikalla. Kanban on myös toimiva osaamisen johtamisen työkalu: projektiin sisältyvät tehtävät voidaan jakaa tiimissä vaihe vaiheelta sen mukaan, kenellä on juuri siihen oleva paras osaaminen, ketä se kiinnostaa eniten tai kenellä on siihen juuri sillä hetkellä parhaiten aikaa. Tehtäviä ei tarvitse jakaa jäykästi olemassa olevien vastuualueiden mukaan vaan joustavasti tilanteen ja yksittäisen tehtävän mukaan.

Mielen ergonomiaa

Kanban on vain yksi työkalu, mutta uskon, että lean- ja ketterillä menetelmillä on paljon annettavaa työhyvinvoinnin näkökulmasta. Veikkaan, että aivojen hyvinvointi on asia, johon tulemme kiinnittämään tulevaisuudessa yhä enemmän huomiota. Ketterät menetelmät tuovat työhön ennen kaikkea mielen ergonomiaa: yhteinen tavoite on selkeä, vastuut ja työnjako sovittu, työn määrä kohdillaan ja työhyvinvointia nakertavaa epävarmuutta poistetaan jatkuvalla yhteisellä keskustelulla ja sillä, että muutoksiin pystytään reagoimaan. Onnistumisen tunteita tuovat mahdollisuus keskittyä selkeään kokonaisuuteen ja se, että työssä kokee saavansa enemmän aikaiseksi.

Artikkelin kuva: Metropolia Ammattikorkeakoulun kuvapankki

Kirjoittaja

Sanna Tiihonen, yhteiskuntatieteiden maisteri, henkilöstösuunnittelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu, sanna.tiihonen(at)metropolia.fi

Denise Young, 2016, Academia and exponential organizations, Perspectives on new work, julkaisussa Sitra Studies 114, Sitra. Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://www.sitra.fi/julkaisut/Selvityksi%C3%A4-sarja/Selvityksia114.pdf

Teijo Lehtonen et al. 2014, Sulautettujen järjestelmien ketterä käsikirja: Haettu 1.9.2016 osoitteesta http://trc.utu.fi/embedded/kasikirja

Codento, 2016, Lean-menetelmät Suomessa 2016 -raportti. Haettu 21.4.2016 osoitteesta http://codento.fi/2016/04/selvitys-lean-menetelmat-suomessa/

Trello, https://trello.com/ 1.9.2016

Edellinen artikkeliSeuraava artikkeli