Tapio Mäkelä
Digitalisaatiolle ei ole yhtä yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Tieto ja tiedon hallinta on kuitenkin digitalisaation ydin. Digitalisaatio perustuu tietoon siitä, mitä tietovarantoja ja tietovirtoja organisaatiolla on sekä miten tietoa käytetään, hallitaan ja johdetaan. Digitalisaatio tarjoaa kaikille organisaatioille mahdollisuuksia uudistaa työtapojaan ja parantaa työn tuottavuutta sekä tehokkuutta, mutta se ei ole itseisarvo, vaan mahdollistaja. Digitalisaatio on väline, joka mahdollistaa oikein sovellettuna erilaisia asioita: laadukkaan palvelun, tehokkaan ja tuottavan toiminnan yhtä hyvin kuin hyvinvoinnin ylläpidon ja terveyden edistämisen. (Siukonen & Neittaanmäki 2019)
Kun digitalisaatiossa tietoa hyödynnetään toiminnan muotoilussa, niin tiedolla johtamisesta tulee aikaisempaa merkityksellisempää. Tietojohtaminen on laaja ja abstraktisuutensa takia vaikeasti määriteltävä kokonaisuus muun muassa siksi, että käsite ja sen sisältö muuttuu ajassa ja on vuorovaikutuksessa toimintaympäristön kanssa (Koenig 2000). Tässä artikkelissa tietojohtamisella tarkoitetaan prosesseja ja käytäntöjä, joiden avulla tietoa kerätään, jalostetaan ja hyödynnetään osana organisaatiokohtaista muutoksen johtamista. Digitaalinen tieto ja siihen perustuva analytiikka ja ratkaisut muuttavat väistämättä työteon tapoja, organisaatiota sekä johtamista. Jalostetun tiedon tavoite on luoda lisäarvoa ja sitä käytetään hyväksi päätöksenteossa. (Leskelä ym. 2019, 15–17). Kyse ei ole uudesta ilmiöstä, vaan lähinnä toistuvasta, uuden avainteknologian tai avaininnovaatioiden laajamittaiseen hyödyntämiseen liittyvästä muutosprosessista, josta raportoitiin jo 1990-luvulla ICT-murroksen myötä. (Zuboff 1989).
Teknologian synnyttämää ja osin teknologian elinkaarista kumpuavaa muutosvoimaa hyvin monitulkintaista ilmiötä kutsumme digitaaliseksi transformaatioksi. Kironin ja Unruhin (2017) mukaan digitaalista transformaatiolle ei ole selkeää määritelmää, vaan sisällön määrittää käyttötarkoitus. Yleismerkityksessä digitaalisella transformaatiolla viitataan syvä-, järjestelmä- tai muodonmuutokseen, jonka digitalisaatio synnyttää. Näin perinteinen lineaarinen muutoksen malli ei riitä kattamaan koko sitä muutosprosessia, jonka digitaalisuus saa aikaan. Muuntautumisprosessi ei kosketa yksittäisen tuotteen, palvelun tai toiminnon siirtämistä perinteisestä muodosta digitaaliseen muotoon, vaan kyse on syvällisestä, koko organisaatiota koskettavasta toimintojen, palvelujen, osaamisen sekä johtamisen uudelleenjärjestäytymisprosessista. Tätä prosessia, joka sisältää organisaation näkökulmasta niin uhkia kuin mahdollisuuksia, pitäisi pystyä hyödyntämään, ohjaamaan ja johtamaan organisaatiotasolla tiedolla johtamisen keinoin. Digitaalisen johtamisen ongelmatiikkaa tiedon johtamisen näkökulmasta lähestytään tässä artikkelissa Jyväskylän ammattikorkeakoulun hallinnoiman ESR-hankkeen Robotti tuli töihin (4/2019–6/2022) tuottaman tiedon ja kokemuksen pohjalta.
Digitaalisen transformaation tavoitteena on synnyttää kerrannaisvaikutuksia
Digitaalinen transformaation toteutuminen merkitsee organisaatiokulttuurin ja järjestelmän uusiutumista. Tietoliikenneyhteydet ja digitaalisten välineiden käyttöönotto tarjoaa lähtökohdan etätyölle, palvelun aika- ja/tai paikkariippumattomuus lisää palvelun saatavuutta ja saavutettavuutta sekä kysyntää, tehostaa tuotantoprosessia jne. Muutoksia arvioitaessa on kuitenkin hyvä tunnistaa, etteivät ne rajoitu vain suoriin vaikutuksiin, vaan digitaalisen transformaation hyödyn ydin on sen synnyttämissä kerrannaisvaikutuksissa. Välittömien vaikutusten lisäksi digitaalinen transformaatio synnyttää koko joukon välillisiä vaikutuksia, jotka ovat järjestelmän näkökulmasta suoria vaikutuksia merkittävämpiä ja kauaskantoisempia.
Digitalisaation myötä esimerkiksi etätyöstä on tullut työelämän uusi normaali, vaikka yrityksistä ja julkiselta sektorilta puuttuvat päivitetyt pelisäännöt ja johtamismallit, joissa huomioidaan uudet työkäytänteet. Johdon, esimiesten ja työntekijöiden etätyöosaamisen hyödyntäminen vaatii asennemuutosten ohella kehittämistyötä, sillä ilman sitä merkittävä osa uudesta osaamispääomasta ja pilotoiduista toimintamalleista jää vajaakäytölle. Ja enemmänkin, myös työehtojärjestelmiä on muokattava uutta toimintatapaa vastaavaksi ja työlainsäädäntökin vaatii päivitystä.
Kun tavanomaisia työprosesseja digitalisoidaan, työaikaa vapautuu ja sitä voidaan allokoida uudella tavalla. Digitalisaatio lisää työntekijöiden ja asiantuntijoiden autonomiaa sekä mataloittaa organisaation hierarkiaa eli vähentää välijohtoa. Kun työnteon määrittelee kyky tehdä valintoja, niin itse työn painopisteen pitäisi siirtyä enemmän lisäarvoa tuottaviin tehtäviin. Samalla toimenkuvien pitäisi perustua selkeämmin itseohjautuvuudelle. Itseohjautuvuus tarkoittaa yksinkertaisimmillaan sitä, että työntekijä tai tiimi päättää itsenäisesti työnsä tavoitteista, aikatauluista, voimavarojensa kohdentamisesta ja töiden keskinäisestä jakamisesta.
Miten digitaalisen transformaation johtaminen pitäisi toteuttaa?
Tietojohtamisen johtamisstrategia pohjautuu ajatukseen siitä, että johtamisen ja päätösten tulee pohjautua tietoon. Tällöin tietojohtamisen sisällöstä on erotettu tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen (Laihonen ym. 2013). Jotta tiedolla johtamisesta voisi saada parhaan mahdollisen hyödyn digitaalisen transformaation yhteydessä, organisaatioon sitoutunutta tietopääomaa tulee hyödyntää tehokkaasti osana suunnittelu ja päätöksentekoprosessia. (Nonaka & Takeuchi 1995).
Onnistunut muutos edellyttää tiedolla johtamisen strategiaa ja sen toteutuminen organisaation johdon sitoutumista muutokseen. Kun digitaalinen transformaatio on kompleksinen prosessi, jonka vaatimukset näyttäytyvät erilaisina eri toimialoilla sekä erilaisissa organisaatioissa, niin johdon on varmistettava, että organisaatiokulttuuri ja johtamisjärjestelmä tukevat asetettuja tavoitteita. Ja kun muuntautumisprosessi ei ole lineaarista eikä sille ole nähtävissä selkeää loppua yksittäisen kehitysprojektin tavoin, niin tehokkainta on keskittyä ratkaisemaan organisaation menestyksen kannalta ongelmia tiedolla johtamisen keinoin. (Kemell, Haaranen, Mäkelä & Pekkola 2022, 49–60)
Strategisia ongelmia ratkaistaessa on varmistettava, että henkilöstö osallistuu päätöksenteko- ja suunnitteluprosessiin. Kun onnistumisen tunteet ja hyötyjen konkretisointi kasvattavat työntekijöitä sitoutumista, niin esimerkit ja edelläkävijöiden kokemukset onnistuneista projekteista auttavat ihmisiä hahmottamaan digitalisaation mahdollisuudet. Siksi prosessi edellyttää johdolta kykyä sietää myös epävarmuutta ja oppimiseen liittyvää hapuilua. Kun digitaalinen transformaatio perustuu jatkuvan parantamisen ajattelumallille, se sisältää myös nopeita kokeiluja kuin kokemusten säännöllistä reflektointia. Työntekijöiden ja asiantuntijoiden sitoutuminen ja osallistuminen ovat onnistuneen muutosprosessin keskeisiä elementtejä. (Pekkola, Mäkelä, Markkio & Heimovaara-Kotonen 2022, 65–67.)
Digitaalisen transformaation johtamista on tarkasteltu tietojohtamisen näkökulmasta vähän, vaikka yhtymäkohtia on runsaasti. Siinä missä tietojohtaminen nähdään nykyään osana kaikkien työtä, niin myös digitaalisen transformaation johtaminen pitäisi olla elimellinen osa työyhteisöjen kehittämistä. Kun päämäärä on sama, ongelma paikantuu organisaatiokulttuuriin tai vakiintuneisiin ajattelumalleihin. Tiedon merkityksen kasvaessa yksilöille ja työyhteisöille olisi tärkeää saada käyttöön työkaluja, esimerkkejä ja malleja tiedon parempaan hyödyntämiseen. Ainakin henkilöstön osallistuminen ja henkilöstöön sitoutuneen osaamispääoman parempi hyödyntäminen kehittämistyössä on yksi toimivista malleista. Toinen hyödyllinen konseptuaalinen apuväline tiedon parempaan hallintaan on kollektiivisen tilannekuvan rakentaminen päätöksen taustalle. Tilannekuvassa voidaan visualisoida niin digitaalisen transformaation kuin tehokkaan tietojohtamisen reunaehdot ja toteuttamisen mahdollisuudet.
Kirjoittaja
Tapio Mäkelä, HL, asiantuntija, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, tapio.makela(at)jamk.fi
Lähteet
Kemell, K., Haaranen, M., Mäkelä, T. & Pekkola, T. (2022). Ohjelmistorobotiikan käyttöönoton johtaminen. Teoksessa Ohjelmistorobotiikka. Kohti rutiinitehtävien automatisointia. Toim. Henna-Riikka Markkio & Viivi Kaartinen. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Kiron, D. & Unruh, G. (2017). Digital Transformation on Purpose. https://sloanreview.mit.edu/article/digital-transformation-on-purpose/ . Viitattu 21.3.2022.
Koenig, M. (2000). The Evolution of Knowledge Management. Teoksessa Knowledge Management for the Information Professional. Toim. K. Srikantaiah and M. E. D. Koenig, s. 23–26. Medford N.J., Information Today, for the American Society for Information Science.
Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V. & Yliniemi, T. (2013). Tietojohtaminen. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto.
Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T. & Torkki, P. (2019). Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:42. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-754-3 Viitattu 15.4.2022.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press: New York
Pekkola, T., Mäkelä, T., Markkio, H.-R. & Heimovaara-Kotonen, E. (2022). Etäläsnäolorobotiikan hankinta ja käyttöönotto hyvinvointialan yrityksissä. Teoksessa Etäläsnäolorobotiikka: Kohti laadukkaampia hyvinvointipalveluita. Toim. Henna-Riikka Markkio, Essi Heimovaara-Kotonen, Tapio Mäkelä, Toni Pekkola & Viivi Kaartinen. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Siukonen, T. & Neittaanmäki, P. (2019). Mitä tulisi tietää tekoälystä. Jyväskylä: Docendo.
Zuboff, S. (1989). In The Age Of The Smart Machine: The Future Of Work And Power. Basic Books: New York.
Abstract
Knowledge management as part of digital transformation management
Developing Finland’s competitiveness and reforming welfare services are the most important challenges for the near future, for which help has been sought from digitalization. However, digitalization does not automatically provide a solution to these social problems. Digitalization challenges the strategic management of organizations and emphasizes the importance of knowledge (information) management in operational management. “Working with robots” project (4/2019–6/2022), managed by Jyväskylä University of Applied Sciences, piloted the introduction of new technology and related challenges in SMEs in various industries. The key finding is that the cornerstones of effective change management are cast in a process what we in this context call Management of Digital Transformation as opposed to the traditional model of change management. The key factors in this change are the participation of staff and the integration of expertise knowledge and information management in a way that allows these various factors to work together.
