Mikael Seppälä
Portfoliojohtaminen on ollut perinteisesti organisaation resursoinnista päättävän johdon työkalu, mutta miltä voisi näyttää ammattikorkeakoulujen portfoliojohtaminen, joka huomioi resursoinnin lisäksi myös jatkuvuudet, organisaation kyvykkyyksien ja henkilöstön kehittämisen näkökulmat sekä portfolion vaikuttavuuden sen toimintaympäristöön? Tarkastelen tässä artikkelissa miten ammattikorkeakoulut voivat hyödyntää portfoliojohtamista toimintansa kehittämisessä.
Portfoliojohtaminen strategisessa johtamisessa
Portfoliojohtaminen on lähestymistapa, jolla varmistetaan, että organisaation projektit ja niiden sisältö tukevat sen strategisia ja muita tavoitteita sekä vastaavat jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin ja prioriteetteihin (Association for Project Management N.d.). Usein onkin niin, että organisaatioilla saattaa olla hienoja strategioita, mutta niiden toteuttaminen jää puolitiehen, jos projektitoimintaa ei johdeta strategisesti.
Portfoliojohtamisesta vastaa usein organisaation johto, joka kokoontuu säännöllisin väliajoin arvioimaan projekteja sisällään pitävää portfoliota. Käytännössä portfoliojohtamisessa tarkastellaan tulevia projekti-ideoita, niiden vaatimia investointeja ja arvioidaan käynnissä olevia projekteja. Tarkastelun tukena käytetään jonkinlaista työkalua, yksinkertaisimmillaan Excel-taulukkoa, joka pitää sisällään johtamisen kannalta keskeisiä avaintietoja projekteista. (Association for Project Management 2019, 1–4.)
Association for Project Management (2019, 22–39) määrittelee keskeisiä prosesseja, jotka muodostavat lähestymistavan ytimen. Lähestymistavassa on tärkeää peilata portfolioita niin, että se tukee organisaation tavoitteita ja prioriteetteja. On tärkeää tehdä niiden avulla valintoja portfolioon sisältyvistä projekteista ja hankkeista, sillä resurssit eivät riitä kaiken tekemiseen kerralla. Portfolioon sisältyvien projektien ja hankkeiden toteutusta on tärkeää hallinnoida ja arvioida, jotta ne voidaan toteuttaa tehokkaasti ja tuloksellisesti. Lisäksi portfoliojohtaminen ei ole vain suunnittelua, vaan sen on muututtava ajassa vastaamaan kulloistakin tilannetta ja prioriteetteja.
Portfoliojohtaminen voi tukea erilaisten organisaatioiden luonnetta ja tekemistä
Ammattikorkeakoulut toimivat suhteessa erilaisiin ympärillä olevan yhteiskunnan ja pitkän tähtäimen näkökulmiin, kuten yhteiskunnallisen tai alueellisen vaikuttavuuden edistämiseksi. Ammattikorkeakoulut uudistuvat usein TKI-rahoituksen avulla tapahtuvan uuden oppimisen ja kehittämisen keinoin, joten suhde rahoittajiin, näiden tavoitteisiin sekä keskeisiin osaamista ja soveltamisalueita koskeviin kehittämiskumppaneihin ovat tärkeässä roolissa. Yhtäältä ammattikorkeakoulujen on tärkeää kehittää myös omaa operatiivista toimintaansa, johon voidaan ajatella kuuluvan kaksi eri kategoriaa. Ensinnäkin temaattisia kyvykkyyksiä sekä niitä koskevaa henkilöstön osaamisen kehittämistä. Toiseksi yhteisöohjautuvuutta ja osallistavia päätöksenteon prosesseja.
Pitkän aikajänteen toimintaympäristöä koskevat prosessit
Ensimmäiset kaksi ammattikorkeakoulujen strategisen johtamisen portfolioprosessia pyrkivät tukemaan pitkän aikajänteen toimintaa suhteessa niiden toimintaympäristöön. Näistä ensimmäinen, hankeportfolion yhteiskunnallisen vaikuttavuuden suunnittelu ja arviointi, tarkastelee keinoja, joilla ammattikorkeakoulu voi suunnitella ja arvioida muutoksia, joita se saa aikaan toimintaympäristössään.
Bertelsmann Stiftungin kehittämä vaikutusketju (IOOI method) on työkalu, joka pyrkii yhdistämään panokset (input) eli käytetyt resurssit, teot (output) eli tehty työ, vaikutukset (outcome) eli konkreettiset muutokset toimintaympäristössä olevissa ihmisissä tai rakenteissa sekä vaikuttavuus (impact) eli yhteiskunnalliset hyödyt (Heliskoski et al. 2018, 5). Mallin mukaan erityisesti organisaation eli tässä tapauksessa ammattikorkeakoulun ulkoisten vaikutusten syntymiseen menee paljon aikaa ja niiden edistämiseen liittyy useita toimijoita, ettei niitä voi saavuttaa yksittäisissä projekteissa. Sitran mukaan vaikutukset syntyvätkin keskipitkällä (3–6 vuotta) aikavälillä ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus (yli kuusi vuotta) pitkällä aikavälillä (Heliskoski et al. 2018, 6).
Toinen pitkän aikajänteen toimintaympäristöä koskeva portfolioprosessi tukee aluekehittämistä ja koulutustarpeiden ennakointia. Ammattikorkeakouluilla saattaa olla aluekehittämisen osalta kumppaneina yrityksiä, kuntia tai näiden yhteenliittymiä.
Tutkimme CLEMET-hankkeessa tulevaisuuden liikennettä ja liikkumista koskevia koulutuksen muotoja ja yksi niistä oli aluekehittämisen skenaario. Siitä käytettiin esimerkkeinä Espoon kaupunginosia Kiviruukkia ja Keraa, joita rakennetaan seuraavien 30 vuoden ajan miljardipanostuksilla. CLEMET-hankkeessa pohdittiin keinoja, joilla ammattikorkeakoulut voisivat osallistua ja tukea tämänkaltaista toimintaa. (Seppälä 2021, 61–62.)
Koulutustarpeiden ennakointia tehdään Suomessa monissa paikoissa ja tasoilla. Valtiolla sitä koordinoi Opetushallitus (N.d.), jonka ennakointifoorumit pyrkivät tuottamaan eri oppilaitosten ohjaamisen tueksi tietoa osaamistarpeista vuoteen 2035 asti. Osaamisen ennakointia tapahtuu myös alueellisesti ja paikallisesti niin, että eri alueiden erityistarpeita voidaan huomioida.
Hybridirahoituksen ja kumppanuuksien portfolioprosessit
Jos halutaan kehittää ammattikorkeakoulujen toimintaa keskipitkällä aikajänteellä, on tärkeää suunnitella keinoja, joilla eri rahoituslähteitä ja kehittämiskumppanuuksia voidaan johtaa strategisesti. Hofstetter (2020) määrittelee pitkällä aikajänteellä kestävää kehitystä edistävän rahoituksen portfoliojohtamisessa neljä keskeistä tehtävää: innovatiivisten investointikumppanuuksien rakentaminen, jaetun arvon määrittely sekä niitä tukevien rahoitusinstrumenttien kehittäminen, strateginen yhdistely (blending) ja toimintaympäristöön istuttaminen (nesting).
Tämä niin kutsuttu hybridirahoitus viittaa siihen, että pitkän aikajänteen kehittämisen ja vaikuttavuuden edistämiseksi tarvitaan monien rahoitusinstrumenttien yhdistelemistä sekä niiden suunnittelua. Kysymykset ammattikorkeakouluille kuuluvat, että miten ne voivat siis yhdistää eri rahoitusinstrumentteja pitkällä aikajänteellä toimintansa kehittämiseksi ja minkälaisia suhteita erityyppisten rahoittajien välillä tarvitaan sen tueksi.
Kumppanuuksilla viitataan erilaisiin toimijoihin, joiden kanssa edistetään samankaltaisia asioita. Esimerkiksi Laurea-ammattikorkeakoululla on vahvoja kumppanuuksia muun muassa omistajaorganisaatioiden (kuten Espoon kaupunki), avainkumppanien (keskeiset yrityskumppanit) ja osaamisen kehittämiskumppanien (kuten Ellen MacArthur Foundation kiertotalouden osalta) kanssa. Parhaimmillaan kumppanien välille syntyy strategisia yhteenliittymiä, joissa jaetut tavoitteet, rahoitusmahdollisuudet ja toiminta tukevat toisiaan.
Kyvykkyyksien ja osaamisen kehittäminen osallistavilla prosesseilla
Osaamistarpeet ja kumppanien tarpeet muuttuvat ajassa ja ammattikorkeakoulujen toiminnan on uudistuttava niiden mukana. Näissä avainasemassa on kaksi prosessia. Näistä ensimmäinen on ammattikorkeakoulun temaattisten kyvykkyyksien ja niitä koskeva henkilöstön osaamisen kehittäminen.
Kyvykkyyksien käsitteellä viitataan yksinkertaistetusti rakenteisiin ja resursseihin, jotka mahdollistavat monien ihmisten yhteistyön (MakeWithEspoo 2019, 10–11). Näitä voivat olla esimerkiksi toimintamallit, prosessit, tieto/informaatio/data, kanavat, rahoitus, osaaminen ja resurssit (MakeWithEspoo 2019, 16). Esimerkiksi ammattikorkeakoulun kiertotalouteen liittyvien kyvykkyyksien toteuttamisessa voidaan tarvita rahoitusta, tietojärjestelmiä tai edistyneempiä kumppaneita, joita ilman ammattikorkeakoulun työntekijät eivät pysty toimimaan. Työtekijöiden uusien asioiden osaaminen on puolestaan keskeisessä roolissa siinä, että kyvykkyyksiä osataan toteuttaa käytännössä.
Yksittäinen henkilö ei pysty johtamaan ammattikorkeakoulua kohti tulevaisuutta, sillä kenelläkään ei voi olla riittävää ymmärrystä eri toimijoiden tarpeista. Yhteisöohjautuvuus ja osallistavat päätöksenteon prosessit tukevat ammattikorkeakoulun portfoliojohtamista tämän suhteen. Yhteisöohjautuvuus viittaa keinoihin, joilla yhteisö luo jaettua ymmärrystä ja tekee siitä käsin päätöksiä (Seppälä 2020, 25–27). Yhteisöohjautuvuuden mahdollistamisessa keskeisessä roolissa ovat osallistavat prosessit, joissa eri toimijat voivat useiden suunniteltujen ja fasilitoitujen tapaamisten puitteissa muodostaa jaettua kuvaa käsiteltävästä aiheesta, kehittämistarpeista ja tehdä niitä koskevia päätöksiä.
Johtopäätökset
Useita kuvattuja portfolioprosesseja tehdään ammattikorkeakouluissa jo tänään. Niiden kytkeminen toisiinsa strategisen portfoliojohtamisen keinoin auttaa niiden integroimisessa ja tavoitteellisessa johtamisessa. Tämä vaatii aihetta koskevien toimintamallien kehittämistä (vrt. Seppälä 2020) ja niitä tukevien työkalujen hyödyntämistä (vrt. Kitti 2021), että kompleksiseen ja moninäkökulmaiseen kokonaisuuden voidaan saada riittävää näkyvyyttä.
Mikael Seppälä, YTM, KM, KTM, MBA, on ekosysteemien ja systeemisen innovaatiojohtamisen asiantuntija ja työskentelee projektipäällikkönä Laurea-ammattikorkeakoulussa. Työn ohella hän edistää kompleksisuus- ja systeemiajattelun käytännön sovelluksia Systeeminen muutos Suomi – Systems Change Finland ry:ssä, mikael.seppala@laurea.fi.
Lähteet
Association for Project Management. N.d. What is portfolio management? Saatavissa: https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-portfolio-management/.
Association for Project Management. 2019. Portfolio Management – A Practical Guide. First edition. Association for Project Management: Buckinghamshire.
Arene. 2021. Vaikuttava ammattikorkeakoulu – TKI-toiminta ammattikorkeakouluissa 2020. Saatavissa: https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2021/Vaikuttava%20ammattikorkeakoulu%20-%20TKI-toiminta%20ammattikorkeakouluissa%202020.pdf?_t=1623303453.
Heliskoski, J., Humala, H., Kopola, R., Tonteri, A. & Tykkyläinen, S. 2018. Vaikuttavuuden askelmerkit – Työkaluja ja esimerkkejä palveluntuottajille. Sitran selvityksiä 130. Saatavissa: https://www.sitra.fi/app/uploads/2018/03/vaikuttavuuden-askelmerkit.pdf.
Hofstetter, D. 2020. Transformation capital – Systemic investment for sustainability. EIT Climate-KIC Publication. Saatavissa: https://transformation.capital/assets/uploads/Transformation-Capital-Systemic-Investing-for-Sustainability-1-1_2021-06-25-114435.pdf.
Kitti, L. 2021. Luken hyvä rahoittajaseuranta ja resurssisuunnittelu projektisalkun avulla. Puheenvuoro Thinking Portfolion Uudistuva salkunhallinta 2021 -seminaarissa. Saatavissa: https://www.youtube.com/watch?v=Y5LCojhSpbM
MakeWithEspoo. 2019. Kyvykkyyksien johtamisen käsikirja. Saatavissa: https://6aika.fi/wp-content/uploads/2019/06/Kyvykkyyksien-johtamisen-ka%CC%88sikirja.pdf.
Opetushallitus. N.d. Ennakointituloksia. Saatavissa: https://www.oph.fi/fi/palvelut/tietopalvelut/ennakointi/ennakointituloksia.
Seppälä, M. 2020. Radikaali epävarmuus vaatii radikaalia yhteistoimintaa – Askelmerkkejä systeemiseen muutokseen innovaatioportfolioilla. Sitran julkaisuja. Saatavissa: https://www.sitra.fi/julkaisut/radikaali-epavarmuus-vaatii-radikaalia-yhteistoimintaa/.
Seppälä, M. 2021. Miksi liikenteen tulevaisuuden osaamisen kehittämisessä tarvitaan Living Labia ja ekosysteemiä? In Lang, T., Malinen, A., Åman Kyyrö, M. & Öörni, R. (eds.) 2021.
Kiihdytyskaistalla tulevaisuuden osaamiseen – Reittejä autoalan koulutuksen ja työelämän kehittämiseen. Metropolia-julkaisut. TAITO-sarja 84. s. 54-63. Saatavissa: https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-317-6.
Portfolio management as a tool for strategic management in universities of applied sciences
Portfolio management has traditionally been a tool of upper management that makes resourcing decisions. But what could a type of portfolio management look like which in addition to making decisions related to resourcing, takes into account continuities, developing organisational capabilities and human resource development, and the portfolio’s impact on its environment?
This article outlines six portfolio processes which support this work. They are: 1) planning and evaluation the societal impact of the portfolio, 2) foresight into regional development and education needs, 3) hybrid funding, meaning identifying funding opportunities and connecting them, 4) leading strategic and other partnerships, 5) developing thematic capabilities and human resources, and 6) self-organisation and participatory decision-making processes.
