Strategisen muutoksen johtamiseen ketteryyttä OKR-mallilla

Säilyttääksemme korkeakoulun päivittäisjohtamisessa vakauden ja ennustettavuuden, mutta samalla kyvyn muuttua ja uudistua nopeastikin, olemme ottaneet Diakissa käyttöön vuoden 2021 lopussa uuden strategisen muutoksen johtamiseen mallin, OKR:n (Objectives and Key Results).
OKR-mallin perushypoteesi on, että se tarjoaa strategisen muutoksen johtamiseen ketteryyttä ja nopeutta, tehostaa aikaansaamista sekä auttaa tunnistamaan, milloin suuntaa on muutettava.

Tässä artikkelissa keskitymme Diakin motiiveihin ja tapaan toteuttaa strategista johtamista ja strategisten tavoitteiden toimeenpanoa OKR-mallilla. Kerromme kokemuksiamme mallin soveltamisesta, sovellettavuudesta ja sen haasteista. Haluamme antaa omat ideamme ja oppimisemme myös muiden korkeakoulujen hyödynnettäväksi.

OKR-mallin historiaa

Intelin entisen toimitusjohtajan Andy Groven 1970-luvulla kehittelemän OKR-mallin periaatteiden mukaan tavoitteiden ja tulosten tulee olla sidottu ajalliseen kehykseen ja niiden tulee ohjata yritysten henkilöstöä kulkemaan samaan suuntaan. Grove halusi poistaa johdon ja henkilöstön välistä hierarkiaa ja antoi tiimeille valtaa asettaa tavoitteita ja niiden toteuttamisen tapoja. Tavoitteiden tulisi olla ihmisiä innostavia, inspiroivia ja sopivasti kunnianhimoisia. (Niven & Lamorte 2016, 4.)

Suomessa OKR-mallin käyttöä on vauhdittanut vuonna 2020 ilmestynyt Juuso Hämäläisen ja Henri Soran kirja Strategia arkeen OKR-mallilla. Hämäläisen ja Soran mukaan mallin hyödyt kiinnittyvät selkeästi ja systemaattisesti mitattaviin tavoitteisiin, yhteisen suunnan määrittelyyn, henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksiin ja ison kuvan hahmottamiseen sekä voimakkaampaan työn merkityksellisyyden kokemiseen. (Hämäläinen & Sora 2020; Koodarikuiskaaja -podcast #24)

OKR-mallin vahvuudet ja heikkoudet

Kun puhumme OKR-mallista, puhumme teoriasta. Kun puhumme OKR-työstä, tarkoitamme tavoitteita ja avaintuloksia. Niihin perustuu myös OKR-työn voima, sillä OKR ohjaa siihen, mitä pitäisi saada aikaan.

Perinteisen tunnuslukutavoitteen (KPI) sijaan OKR-muutostavoitteet kuvaavat tavoitellun lopputuleman laadullisesti, ymmärrettävästi ja inspiroivasti. Yhdessä työstettyjen tavoitteiden avulla henkilöstön on helpompi ymmärtää oman työn yhteys organisaation missioon ja strategiaan. Tämä vahvistaa sitoutumista ja vastuunkantoa strategisista tavoitteista, eikä strategia jää pöytälaatikoihin ja tiedostojen uumeniin. (Ks. esim. Stray ym. 2021; Hämäläinen & Sora 2020.)

Perinteisen tunnuslukutavoitteen (KPI) sijaan OKR-muutostavoitteet kuvaavat tavoitellun lopputuleman laadullisesti, ymmärrettävästi ja inspiroivasti.

OKR-tavoitteita tarkentavat avaintulokset ovat konkreettisempia kuin tunnuslukutavoitteet. Niiden avulla voidaan yksiselitteisesti arvioida, saavutettiinko muutostavoite, miksi se saavutettiin tai ei saavutettu. Seuraavalla toteutusjaksolla jatketaan hyväksi osoittautuneita asioita entistä vahvemmin ja luovutaan heikommin menneistä. (Hämäläinen & Sora 2020, 23)

OKR-tavoitteet ja avaintulokset muodostetaan dialogissa, jossa yksi keskeinen kohta on reflektio. Ensimmäiseksi reflektiossa käsitellään, miten onnistuttiin tavoitteiden määrittelyssä ennen uuden toteutusjakson alkamista ja miten tulokset saavutettiin edellisellä toteutusjaksolla. Toiseksi tarkastellaan, millaista on organisaation systeeminen käyttäytyminen ja toiminta OKR-mallin ympärillä ja miten sitä voisi kehittää. (Hämäläinen & Sora 2020, 98–100.)

OKR-työn menestymisen ehtona on systemaattinen, säännönmukainen ja kurinalainen toiminta. Vaikka se tuntuisi alussa työläältä, yhdenmukainen toimintatapa tunnistaa parhaat käytännöt.

OKR-mallin soveltamiseen sisältyy myös monia haasteita, joita Hämäläinen ja Sora (2020, 153) kuvaavat ”kuolemanlaaksoiksi”. Kyse on muutosprojekteille tyypillisestä vaiheesta, jossa alussa toteutetaan muutosta innolla, kunnes innostus alkaa heiketä, työ muuttuu takkuiseksi ja ponnistelut muutoksen eteen jopa lakkaavat kokonaan. OKR-mallin käyttöönotto ja soveltamisen opettelu systemaattiseksi osaksi organisaation toimintaa ja kulttuuria on muutosprojekti, johon sisältyvät muutoksen toimeenpanon haasteet ja riskit. Jos halutun muutoksen suunta ei ole selkeä, osaamista ja resursseja muutoksen toteuttamiseen on liian vähän, toimintasuunnitelma ei ohjaa ja yhteistä ymmärrystä ei ole rakennettu, ovat menestymisen edellytykset usein melko heikot. (Hämäläinen & Sora 2020, 153–154.)

Diakin OKR-työ

Diakin hallitus päätti OKR-mallin käyttöönotosta syksyllä 2021. Diakin uusi strategikausi oli juuri alkanut ja hallitukselle esitettiin toimitusjohtajan aloitteesta OKR-malli, joka tukee myös hallitusta seuraamaan strategian toteutumista, sovitun strategisen suunnan ylläpitämistä ja johdon suoriutumista. OKR-mallin käyttöönottoa käsiteltiin useammassa hallituksen kokouksessa ja arvioitiin sen hyötyjä ja riskejä.

Hallituksen päätöksen jälkeen operatiivinen johto kouluttautui aloittamaan OKR-mallin käyttöönottoprojektin. Projektin alkuvaiheessa valitsimme OKR-mallin soveltamisen työkalut, sovimme yhteiset käytänteet ja aloitimme sisäisten OKR-tukihenkilöiden (soihdunkantajien) koulutuksen. Ensimmäisen OKR-pilotin toteutimme syksyn 2021 aikana ja helmikuusta 2022 lähtien olemme toteuttaneet systemaattista OKR-työtä valitsemissamme strategisissa muutosohjelmissa.

OKR-työssämme olennaista on, että varmistamme strategisten valintojen ja niistä johdettujen tavoitteiden priorisoinnin sekä yhteisten tavoitteiden mukaisen työskentelyn. Olemme asettaneet strategiset visiotason tavoitteet aina vuoteen 2030 asti. OKR-työssä tavoitteet on vaiheistettu pitkän aikavälin vuositavoitteisiin sekä lyhyen aikajakson tertiilitavoitteisiin. Aloitamme tertiilivuoden helmikuussa. Tämä ajallinen jaksotus antaa väljyyttä korkeakoulun lukukauden loppujen työsumaan. Kaikkea ei tarvitse saada valmiiksi ennen joulua ja juhannusta.

Diakissa on useita OKR-rooleja, joita ovat strategisten muutosohjelmien omistajat eli Diakin johtoryhmän jäsenet, ohjelmista johdettujen OKR-tiimien vetäjät ja tiimiläiset sekä OKR-menetelmän tukihenkilöt, soihdunkantajat. Omistajilla on vastuu siitä, että strategiset tavoitteet toteutuvat, ja he mahdollistavat OKR-tiimien työn. OKR-tiimit on koottu Diakin asiantuntijoista kunkin OKR-ohjelman ympärille. Tiimien tehtävänä on asettaa tertiilitavoitteet ja avaintulokset sekä valita ne tehtävät, joilla tavoitteisiin ja tuloksiin päästään.

Soihdunkantajat ovat ryhmä, joka ylläpitää OKR-menetelmän hallintamallia sekä tukee tiimejä tavoitteiden toteuttamisessa. Lisäksi soihdunkantajien vastuulla on kouluttaa ja perehdyttää niin uusia kuin kokeneitakin OKR-toimijoita. Diakin koko henkilöstö on osallistunut OKR-valmennuksiin, mutta tiimeissä työskentelee kerrallaan osa henkilöstöstä. Vuonna 2022 ja 2023 noin 25 % henkilöstöstä osallistui/-tuu OKR-työhön.

OKR-työssä olemme korostaneet viestinnän keskeistä roolia. Jokainen OKR-tiimi kertoo omasta työstään koko Diak-työyhteisölle muun muassa blogikirjoituksin. Diakin viestintä julkaisee joka toinen viikko strategian uutiskirjettä, jossa kerrotaan etenemisestämme. Tiimien tavoitteiden edistymisen seuranta on avoin kaikille työyhteisömme jäsenille Teamsissa.

Kuinkas sitten kävikään?

Diakissa erotamme toisistaan tavoite- ja toimintasuunnitelman mukaisen arjen ”linjatyön”, joka takaa organisaatiomme vakaan ja laadukkaan ydintoimintamme toteuttamisen sekä OKM-sopimustavoitteiden mukaisen työn. Tätä työtä ohjataan KPI-mittarein ja ennustein. OKR:llä ohjaamme linjatyön ja strategisten ohjelmien tunnistamia muutostavoitteita kohti strategian osoittamaa suuntaa (Kuvio 1).

OKR-malli ei ole mittaristo, joka annetaan ylhäältäpäin. Sora ja Hämäläinen (2020, 26) tiivistävät muutostavoitteiden asetannan kolmeen kypsyys(kehitys)vaiheeseen:

1. Perinteinen: Johto antaa tavoitteen, ja ne jaetaan toimintojen kesken.
2. Puoliväli: Puolet tavoitteista samansuuntaistetaan johdon kanssa ja tiimi kehittää puolet tavoitteistaan itse strategiaan perustuen.
3. Itseohjautuva: Johto viestii strategian organisaatiolle ja tiimit ehdottavat itse tavoitteensa johdolle.

Soran ja Hämäläisen kehitysvaiheita arvioidessamme voimme todeta olevamme tällä hetkellä puolivälissä. Strategiset tavoitteet ja ohjelmien määritykset tulevat johdolta. Johto ja OKR-tiimit tekevät tiivistä yhteistyötä. Olemme painottaneet erittäin huolellista tavoitteiden ja avaintulosten asettamista ja niiden systemaattista seurantaa. Olemme rakentaneet yhtenäistä dokumentaatiota sekä tarjonneet vahvaa tukea OKR-osaamisen kehittämiseen.

OKR-työ on tukenut meitä tarttumaan arjen kitka- ja kipukohtiin, jotka estävät ja heikentävät strategiamme tehokasta toteuttamista. Usein nämä kitkat ovat heikentämässä muutakin arjen työn sujuvuutta. Olemme oppineet menemään yhä nopeammin kipua kohti. Kitkat tulee hioa, ja kipu parantaa.

OKR soveltuu organisaatioon, jossa tartutaan toimeen eikä vitkutella. Organisaatiossa on usko muutokseen, vahva luottamus johdon ja henkilöstön välillä sekä ihmislähtöinen kulttuuri ja johtaminen. Meillä Diakissa arviomme mukaan täyttyvät nämä kriteerit, ja siksi OKR on saanut meillä myötätuulta.

OKR-työtämme on myös kyseenalaistettu ja kritisoitu. Henkilöstön jäsenet ovat muun muassa haastaneet, ettei bisnesmaailman malli sovellu Diakin kaltaiseen humaaniin ja arvopohjaiseen organisaatioon. Uudenlaiset toimintatavat aiheuttavat muutosvastarintaa. Osa saattaa kokea OKR:n jäykkänä, koska mallissa noudatetaan säännönmukaista toimintatapaa ja periaatteita. Tavoitteiden ja avaintulosten laatiminen on haastavaa ja vaatii harjoittelua.

OKR-mallia sovellettaessa on pidettävä tarkasti huoli siitä, että osallisuuden kokemus säilyy. OKR-työhön osallistuu kerralla vain osa henkilöstöstä, mutta osallistujat vaihtuvat työn edetessä ja tiimien saavutettua tavoitteensa.

Nämä haastamiset ovat meille merkityksellisiä, sillä meillä tulee olla vahva peruste siihen, miksi me panostamme OKR-työhön. Kysymykset palautuvat siihen, miksi strategia on meille ylipäätään tärkeä ja toteuttamisen arvoinen.

Johtopäätökset

Diakissa on ainutlaatuinen ja kunnianhimoinen missio: ”Vasta kun maailma on kaikille hyvä, Diakia ei enää tarvita”. Jokainen Diakissa omalla paikallaan ja omassa tehtävässään toteuttaa missiota. OKR-työllä toteutamme niitä uudistuksia ja muutoksia, joilla voimme varmistaa missiomme toteutuksen myös tulevaisuudessa.

OKR ei takaa sitä, että strategia ja siitä nostetut tavoitteet olisivat parhaat ja vaikuttavimmat. Se ei myöskään korvaa sitä, jos organisaation johtaminen ja osaaminen eivät ole kunnossa. OKR-työ antaa kuitenkin organisaatiolle nopeasti palautteen siitä, saadaanko tavoitteita toteutettua ja alkavatko toteutukset vaikuttaa odotetulla tavalla.

OKR perustuu jatkuvaan oppimiseen, mikä antaa johdolle signaaleja siitä, miten kehittää omaa toimintaansa ja miten antaa kaikki tuki OKR-tiimeille autonomiseen työhön ja valintojen tekemiseen. OKR vahvistaa organisaation muutoskyvykkyyttä, mutta sitä tulee myös tietoisesti ja tavoitteellisesti kehittää.

LISÄÄ AIHEEN YMPÄRILTÄ / RELATED POSTS