Tapio Varmola
Korkeakoulujen johtaminen ja siihen liittyvät haasteet ovat korkeakoulututkimuksen kestoaiheita niin Suomessa kuin kansainvälisestikin. Korkeakoulut – on sitten puhe ammattikorkeakouluista tai yliopistoista – ovat asiantuntijayhteisöjä, joihin kohdistuu niin korkeakoulun sisältä kuin ulkopuolelta monenlaisia, osin ristiriitaisia odotuksia. Rehtorin roolissa voi painottua “sisäpolitiikka” – korkeakoulun toiminnan kehittäminen – tai “ulkopolitiikka” – yhteydenpito toiminnan mahdollistaviin resurssitahoihin.
Kolmenkymmenen vuoden aikana ammattikorkeakoulujen toimintaympäristössä on tapahtunut paljon muutoksia ja myös käsitys korkeakoulujen johtamisesta on muutoksessa. Kuvaan tekstissäni joitakin muutostekijöitä oman kokemukseni ja ammattikorkeakouluja koskevan tutkimuksen kautta.
Kehityslinjoja 1990-luvulta alkaen
Ammattikorkeakoulujen kehityksessä voidaan nähdä neljä kehitysvaihetta: kokeiluvaihe, ammattikorkeakoulujen vakinaistamisvaihe, täysivaltaisen korkeakoulun vaihe ja rakennekehitysvaihe (Rauhala ym, 2020). Ammattikorkeakoulujen lainsäädännön kehitys ajoittuu näihin vaiheisiin niin, että kutakin vaihetta edeltää lainsäädäntö, jossa on määritelty rehtorin ja keskeisten hallintoelinten asema ja suhde.
Kokeiluvaiheessa rehtorit (tuolloin käytettiin nimitystä johtava rehtori) olivat lähinnä yhteistoimintajohtajia. Kun ammattikorkeakoulujen vakinaistaminen 1990-luvun lopulla edellytti yhteisen ylläpitohallinnon muodostamista, tuli tärkeäksi hakea alueellisesti toimivia ratkaisuja: vaihtoehtoina omistajuudessa oli yksi kaupunki, kuntayhtymä, osakeyhtiö tai säätiö. Yleensä päädyttiin monialaisiin alueellisiin ratkaisuihin, mutta myös osakeyhtiö- ja säätiömallit olivat mahdollisia.
Opetus- ja kulttuuriministeriö alkoi 1990-luvulla kiinnittää huomiota korkeakoulujen johtamiseen. Tätä taustoittivat mm. OECD:n piirissä tehdyt havainnot. Suomalaisessa hallintokulttuurissa on vahvistunut tavoite- ja tulosohjaus, jonka piiriin ammattikorkeakoulut tulivat jo 1990-luvulta lähtien. Normiohjauksen rinnalla alettiin puhua informaatio-ohjauksesta.
Vastavoimana tälle kehitykselle on yliopistoissa ollut 1970-luvulta lähtien “kolmikantahallinto”, jossa yliopistoyhteisön jäsenillä on ollut laaja osallistumismahdollisuus hallintoon. Kysymys korkeakoulujen autonomiasta on ollut pysyvä teema niin suomalaisessa kuin kansainvälisessä keskustelussa.
Ammattikorkeakoulujen rehtoreiksi rekrytoitui niiden toiminnan alkuvaiheessa henkilöitä kolmesta eri taustasta: ammatillisten oppilaitosten rehtoreista, yliopistoista tai elinkeinoelämän piiristä. Niillä kullakin on jossain määrin erilainen perinne asiantuntijayhteisön johtamiseen.
Alkuvaiheessa rehtorien vaihtuvuus oli varsin suurta, mikä johtui tehtävän hoitoon kohdistuvista ristiriitaisista odotuksista. Muistiini on jäänyt 1990-luvun lopulta Tampereen yliopiston professori Pentti Meklinin toteamus Helsingin junassa: “eikö ne ole aika tuulisia paikkoja” tästä teemasta puhuessamme.
Viime vuosien kehityksestä
Korkeakoulusektorin suurimmat muutokset ovat ammattikorkeakoulujen kannalta tapahtuneet 2000-luvulla kahdessa vaiheessa: Ensin 2000-luvun alussa annettu lainsäädäntö mahdollisti ammattikorkeakoulujen toiminnassa ylemmät ammattikorkeakoulututkinnot – MA-tasoiset tutkinnot – ja TKI-toiminnan. Syntyi mahdollisuus kehittyä “täysivaltaiseksi” korkeakouluksi.
Yliopistolainsäädännön uudistamisen jälkeen uudistettiin ammattikorkeakoululainsäädäntö ja ammattikorkeakoulujen juridiseksi muodoksi tuli osakeyhtiö. Molemmat uudistukset irrottivat korkeakouluja 1970-luvun virastomaisesta ajattelumaailmasta ja niillä haluttiin luoda edellytyksiä korkeakoulujen tehokkaammalle johtamiselle. Osakeyhtiöittäminen muutti muodollisesti rehtorin virkamiehestä toimitusjohtajaksi. Se lisäsi hänen taloudellista vastuutaan, mutta myös toimivaltaa. Vastaava muutos on yliopistoissa koettu henkilöstön ja opiskelijoiden vaikutusvallan vähenemisenä.
Samaan aikaan korkeakoulujen rahoituksessa tapahtui suuria muutoksia ja niiden perusrahoitusta valtion budjetin kautta leikattiin merkittävästi. Useissa korkeakouluissa rehtorit ovat johtaneet YT-neuvotteluja ensi kertaa elämässään. Ammattikorkeakouluissa uudistukseen liittyi tulosperusteisen rahoitusmallin käyttöönotto: se on Marjo Nenosen väitöskirjan (2020) mukaan ammattikorkeakoulujen toimintaa voimakkaasti ohjaava elementti.
2010-luvun uudistuksia on myös konsernihallinnon kasvanut rooli: ammattikorkeakoulut voivat olla yliopistokonsernin osia tai kuntataloudessa kaupunkikonsernin osia (Savolainen, 2022). Ammattikorkeakoulun rehtori on kummassakin tapauksessa linkki konsernihallinnon johdon suuntaan.
Johtamista koskevassa tutkimuksessa tehdään perinteisesti jako asiajohtamisen (management) ja henkilöstöjohtamisen (leadership) välillä. Oman kokemukseni mukaan rehtori tarvitsee osaamista näissä molemmissa. Viestintään liittyvän johtamisen rooli on kasvanut selvästi niin sisäisessä johtamisessa kuin ulkoisissa yhteyksissä. Kriisiviestinnän valmiudet tulee olla kunnossa. Havaintojeni mukaan rehtorien rooli somemaailmassa vaihtelee paljon.
Koko 2000-luvun ajan on korostettu korkeakoulujen strategista johtamista. Tässä on oppia saatu tai pyritty hakemaan yksityisten yritysten maailmasta. Sen edellytyksiä on parantanut avaintoimintoihin – koulutus, TKI-toiminta – liittyvän tietopohjan parantuminen. Strateginen johtaminen edellyttää pitkäjänteistä sitoutumista; “pikavoitot” eivät korkeakoulumaailmassa ole mahdollisia.
Rehtorin roolissa voi painottua myös kansainvälisten suhteiden edistäminen. Suomalaisia pyrintöjä on edistänyt kaksi tekijää: liittyminen EU:n jäseniksi ja PISA-menestyksen luoma maailmanlaajuinen tunnettuus. Erityisesti Aasian maissa on tärkeää, että rehtori on avaamassa yhteyksiä korkeakoulujen väliselle yhteistyölle.
Viimeaikaisessa keskustelussa on korostunut korkeakoulujen vaikuttavuuden rooli: millaisia tuloksia korkeakoulut saavat aikaan lyhyellä ja pitemmällä aikavälillä. Tässäkin viestinnässä rehtorit ovat tärkeitä toimijoita, mutta siihen keskusteluun pitäisi osallistua korkeakouluyhteisö laajemminkin.
Tapio Varmola, KT, dosentti, rehtori (emer.)
