Kirjoittajat: Arja-Irene Tiainen, Jaana Pasanen.
Työelämän vaatimukset terveysalan esimiesten osaamisesta ja koulutuksesta ovat kasvaneet. Moni terveysalan lähijohtaja on tuntenut tarvetta koulutukselle ja oman lähijohtamisen osaamisen kohottamiselle.
Laaksonen, Niskanen & Ollila (2012, 9) ovat luokitelleet lähijohtamisen tärkeimmiksi johtamisalueiksi asiakas-, prosessi-, henkilöstö- ja talousnäkökulmat, jotka sisältyvät käytännön lähijohtamiseen. Tulevaisuudessa lähiesimiestyöltä toivotaan arvostavaa ja valmentavaa otetta, joka on vuorovaikutteista ja läsnä olevaa johtamista. Työntekijät haluavat päästä vaikuttamaan päätöksiin valmiiksi pureskeltuja ratkaisujen sijaan. (Kallio & Puhakka 2015, 9) Lähijohtamisen opetuksen on seurattava tarkalla korvalla tulevia sosiaali- ja terveysalan muutoksia ja niistä johtuvia haasteita. Vuoropuhelu ja yhteistyö työelämän kanssa on koulutuksen kehittämisessä avainasemassa.
Karelia-ammattikorkeakoulussa on tarjolla lähijohtamisen täydennyskoulutus, jonka 60 op opintokokonaisuus vastaa sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen ylemmän ammattikorkeakoulu tutkinnon opetussuunnitelmaa. Lähijohtamisen täydennyskoulutukseen sisältyy henkilöstöresurssien johtamisen opintojakso (5 op), jossa opiskelijat perehtyvät yhteen henkilöstöjohtamisen teemaan ja laativat siihen liittyvän kehittämissuunnitelman omassa organisaatiossaan. Tässä artikkelissa kuvataan yhtä opintojaksolla laadittua kehittämistehtävää, jonka tuloksena käynnistettiin mentorointipilotti.
Mentorointi henkilöstön kehittämisen keinona
Mentorointi yksi vanhimmista kehittymisen ja kehittämisen menetelmistä. Mentoroinnin kautta asenteet, tiedot ja taidot ovat siirtyvät kokeneelta untuvikolle (Juusela, Lillia & Rinne 2000, 5). Viimeisten vuosikymmenten aikana mentoroinnin suosio on kasvanut ja sitä pidetään varteenotettavana keinona oppia toinen toisiltamme. (Juusela ym. 2000, 7.)
Tunkkari-Eskelisen (2011, 63-64) mukaan mentorointi edistää ja tehostaa kokeneempien yksilöiden osaamisen näkyväksi tekemistä ja heidän kokemuksellisen tietonsa siirtämistä. Perinteisesti mentorointia käytetään uuden työntekijän työympäristöön tutustumisen vauhdittamisessa perehdyttämisen rinnalla. Mentorointia voidaan pitää hyödyllisenä myös organisaation jäsenten sukupolvien välisen sillan rakentajana. Kupiaksen ja Salon (2014, 32) mukaan nuoret aktorit voivat myös aidon ihmettelyn myötä kyseenalaistaa mentorin ajatuksia ja organisaation toimintamalleja. Aktori saattaa opettaa mentorille myös osaamiaan taitoja, kuten tietotekniikkaan ja sosiaaliseen mediaan liittyvää osaamista.
Perinteisen mentoroinnin rinnalle on syntynyt käsitys valmentavasta mentoroinnista (Ristikangas, Glutterbuck & Manner 2014, 24). Valmentava mentorointi ei tyydy pelkkään viisauden jakamiseen, vaan monipuolisten oppimismenetelmien käyttöön. Valmentava mentorointi on yhdessä oppimisen prosessi kahden yksilön välillä, jossa molemmilla tapahtuu kehitystä ja mielentaitojen kasvua. Sen lisäksi valmentava mentorointi on osa organisaation yhteisöllistä kehittämistä, joka kasvattaa sitoutumista sekä aktiivisia yhdessä tekemisen taitoja. (Ristikangas ym. 2014, 18, 28.)
Mentorointi edellyttää työnantajalta resurssien järjestämistä prosessien käynnistämiseksi. Mentorointia voidaan pitää matalan kynnyksen auttamissuhteena, joka ei vaadi suuria taloudellisia resursseja. Perehdyttäminen on lakisääteisesti työnantajan vastuulla (Työturvallisuuslaki 2002 § 14) ja sitä seuraava mentorointi on luonteva työpaikoilla toteutettava tuen ja ohjauksen muoto, josta hyötyy koko henkilöstö.
Mentorointipilotti Siun sotessa
Siun sote – Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä on tuottanut Pohjois-Karjalan alueen ja Heinäveden sosiaali- ja terveyspalvelut 1.1.2017 alkaen. Siun soten strategian (2017 – 2018) mukaan uusi organisaatio on sisällyttänyt mentoroinnin kehittämisen osaksi strategiaansa tavoitteena käynnistää koko organisaatioita koskeva mentorointiohjelma.
Siun soten strategiassa lähiesimiehille annetaan yhä enemmän ratkaisuvaltaa ja rohkaistaan muutoksiin. Tiivistä yhteistyötä lisätään yliopistojen, ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen sekä muiden kehittämisorganisaatioiden kanssa. Mahdollisuus kehittyä taataan käynnistämällä mentorointiohjelma, ja mentorointi on yksi organisaation osaamisen kehittämisen menetelmistä.
Karelia-ammattikorkeakoulun lähijohtamisen täydennyskoulutuksen opiskelija toimii Siun sote organisaatiossa teho-osaston lähiesimiehenä. Mentorointi oli kuulunut hänen vastuualueeseensa aiemmin, ja hän oli jo pitkään miettinyt mentorointiprosessin aloittamista uudelleen omassa työyhteisössään. Mentorointi soveltuu hänen mukaansa hyvin kaksi vuotta kestävän perehdytyksen jatkoksi. Kaikkea ei voi kädestä pitäen opettaa, ja erityisesti intuition ja hiljaisen tiedon välittäminen mentorilta aktorille voi olla arvokkainta pääomaa aloittelevalle sairaanhoitajalle.
Mentoroinnin käynnistymisessä on tärkeää organisaation johdon päätös ja tuki prosessille. Lähiesimies on mukana mentorointiprosessin suunnittelussa, käynnistämisessä ja tukemisessa koko prosessin ajan aina arviointiin saakka (Laatikainen & Paananen 2004, 19, 21). Lähiesimiehen roolistaan käsin opiskelija pystyi käynnistämään mentorointiprosessin osastolla. Opiskelija sopi mentoroinnin aloittamisesta oman esimiehensä kanssa, ja samalla mentorointi kirjattiin kuluvan vuoden toimintasuunnitelmaan. Siun sote organisaation strategian mukainen mentorointiohjelma ei ole vielä valmis, jonka vuoksi opiskelija käynnisti oman työyksikön mentorointityöskentelyn aikaisemman käytössä olleen Pohjois-Karjalan sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymän mentorointimallin mukaisesti. Seuraavassa kuvataan kuntayhtymän malliin pohjautuva mentoroinnin käynnistäminen.
Työyksikköä informoitiin mentorointiprosessien uudelleen käyttöönotosta tutustuttaessa Siun soten strategiaan 2017-2018. Yksikön perehdytysvastaavana toimivalle sairaanhoitajalle ehdotettiin mentoriksi ryhtymistä, koska hänellä oli ennestään kokemusta mentoroinnista ja hän oli saanut mentorointikoulutusta. Jatkossa hän voisi osallistua mentorointikoulutuksiin ollen mukana tulevissa mentorointiprosesseissa ohjaajaparina. Hän suostui tehtävään mielellään ja kiitti luottamuksesta.
Vaikka mentorointiohjeistuksissa suositellaan, että aktori valitsee mentorinsa, päätettiin tässä tapauksessa toimia toisin. Aktoriksi ehdotettiin kyseisen sairaanhoitajan perehdyttämää vastavalmistunutta sairaanhoitajaa, joka on ollut osastolla vajaan vuoden. Nuori sairaanhoitaja oli muutaman kerran hakeutunut lähiesimiehen puheille mieltä painavien asioiden ja tilanteiden jälkeen ja ajateltiin, että hän voisi hyötyä mentorointisuhteesta tutun perehdyttäjän kanssa. Hän lähti mielellään mukaan mentorointiin.
Mentori-aktori parille pidettiin työskentelyyn ohjaava palaveri helmikuussa 2017. Viitekehyksenä pidettiin valmentavan mentoroinnin teesejä, joita oli koottu aloituksen tueksi. Palaverissa käytiin läpi mentoroinnin periaatteita, mahdollisia erilaisia työskentelytapoja, mentorin ja aktorin rooleja parityöskentelyssä, mahdollisia ongelmia prosessin aikana sekä toteuttamiseen liittyviä asioita. Sovittiin että pari tapaa toisiaan kerran kuukaudessa kahden tunnin ajan vähintään vuoden verran. Työpari sai kirjalliset materiaalit työskentelyyn liittyen: sopimuslomakkeet sekä alku- ja loppukartoituslomakkeet. Heitä kehotettiin myös pitämään vapaaehtoista päiväkirjaa omasta prosessista sekä kokoamaan erillistä raporttia sellaisista huomioista, joita voisi hyödyntää koko yhteisöä ajatellen. Mentoriparille korostettiin, että lähiesimies on kiinnostunut kaikesta heidän kokemastaan, josta voidaan yhdessä oppia tulevia prosesseja silmällä pitäen.
Mentorointitapaamiset käynnistyivät maaliskuussa 2017. Tällöin sovittiin yhteisestä väliarviointikeskustelusta noin puolen vuoden kuluttua prosessin aloittamisesta. Lähiesimies painotti rooliaan prosessinohjaajana ja sitä, että on käytettävissä apuna tarvittaessa. Loppuarvioinnista sovitaan sitten, kun pari ilmoittaa prosessin olevan loppumassa. Mentorointityöskentelyllä tulee olla yhtä selkeä lopetus kuin aloituskin. Mentorointiprosessi on alkanut työyksikössä suunnitelman mukaisesti. Koska mentoroinnin on vasta alussa, ei tuloksia päästä vielä tässä artikkelissa raportoimaan.
Lähijohtamisen opinnot vastaavat työelämän kehittämishaasteisiin
Lähijohtamisen opiskelijat ovat työelämässä pääosin esimiesasemassa. Työelämän kehittämishaasteisiin vastaaminen opintojen kautta on hyvin luontevaa, kuten edellä kuvattu esimerkki osoittaa. Yhteistyö työelämän kanssa on lähijohtamisen opintojen myötä entisestään syventynyt ja tiivistynyt Karelia-ammattikorkeakoulussa. Opintojaksoissa paneudutaan työelämästä nouseviin kehittämiskohteisiin ja pyritään löytämään niihin ratkaisuja yhdessä opiskelijoiden kanssa erilaisten tehtävien kautta.
Tässä artikkelissa kuvatun kehittämistehtävän lopputuloksena oli mentorointiprosessin käynnistäminen työyhteisössä. Kuvatun mentoriprosessin jälkeen on toivottavasti tapahtunut kasvua ja oppimista niin aktorissa kuin mentorissa. Mentoroinnin käynnistymisen myötä voi koko yksikössä vahvistua työyhteisön oppimista ja kehittämistä tukeva työote. Siun soten virallisen mentorointiohjelma käynnistyttyä yksikkö toivoo pääsevänsä verkostoitumaan tällä alueella muiden toimijoiden kanssa.
Mentorointiprosessi voi olla merkityksellinen niin uransa alkuvaiheessa olevalle kuin jo työelämässä pidempään olleelle. Molemmilla on mahdollisuus oppia prosessissa. Mentorointi sopii erinomaisesti hoitotyöhön, jossa kokemus karttuu asteittain noviisista asiantuntijaksi. Työntekijässä tapahtuu sekä ammatillisesti että persoonallisesti eniten kasvua silloin, kun hän saa reflektoida asioitaan ohjaajan tai mentorin kanssa. Kun saa luottamuksellisessa suhteessa tuoda esille heikkouksiaan ja vajavuuksiaan sekä vahvuuksiaan ja onnistumisiaan, tällöin uudet oivallukset saavat tilaa. Hyvinvointipalvelujen laatu paranee, kun henkilöstön osaaminen, verkostoituminen ja ammatillisuus syvenee mentoroinnin myötä.
Kirjoittajat
Arja-Irene Tiainen, yliopettaja KT, THM, erikoissairaanhoitaja, Karelia-ammattikorkeakoulu, arja-irene.tiainen(at)karelia.fi
Jaana Pasanen, apulaisosastonhoitaja, erikoissairaanhoitaja, työnohjaaja, Siun sote/PKKS, jaana.pasanen(at)siunsote.fi
[vc_tta_accordion active_section=”0″ no_fill=”true” el_class=”lahteet”][vc_tta_section title=”Lähteet” tab_id=”1458134585005-b3f22396-5506″]
Juusela, T., Lillia, T. & Rinne, J. Mentoroinnin monet kasvot. 2000. Helsinki: Yrityskirjat Oy.
Kallio, P. & Puhakka, A. 2015. Future Leadership. Johtajuusseikkailu 2015. Kuopio: Itä-Suomen yliopisto.
Kupias, P. & Salo, M. 2014. Mentorointi 4.0. Helsinki: Talentum.
Laaksonen, H., Niskanen, J. & Ollila, S. 2012. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. Helsinki: Edita.
Laatikainen, K. & Paananen, E. 2004. Mentorointi hoitotyön johtamisen näkökulmasta. Julkaisussa: Väistö, R. (toim.) Mentorointi, ammatillisen kasvun ja työyhteisön kehittämismenetelmä sosiaali- ja terveysalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C: Tiedotteita 20. Joensuu.
Ristikangas, V., Glutterbuck, D,. & Manner, J. 2014. Jokainen tarvitsee mentorin. Viro: Meedia Zone OU.
Siun sote. 2016. Strategia 2017-2018.
Tunkkari-Eskelinen, M. 2011. Mentoroinnin hyödyntäminen aineettoman pääoman johtamisessa. Teoksessa: Puusa, A. & Reijonen, H. (toim.) Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Kuopio: UNIpress.
Työturvallisuuslaki 2002 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738
[/vc_tta_section][/vc_tta_accordion]
