Läsnäoloa ja luottamusta – ammattikorkeakoulun yhteiskunnallinen vaikuttavuus Lapin matkailukontekstissa

”Se sesonki on vuodesta toiseen semmosta tulipalojen sammuttelua.”  Näin kuvaa työtään yksi haastattelemistani Lapin matkailu- ja palvelualan esihenkilöistä. Lauseessa kiteytyy paljon. Alalla, jossa koko vuoden tulos tehdään muutaman kuukauden aikana, johtamistyö on tasapainoilua sesonkien, kansainvälisen työvoiman ja kovien tulostavoitteiden välillä. Kiireessä ja paineen alla tehtävät päätökset haastavat esihenkilöiden eettistä harkintaa päivittäin, usein haasteilla, joihin ei ole olemassa selkeää oikeaa tai väärää vastausta. 

Johdanto

Lapin matkailu- ja palvelualalla työyhteisöt muodostuvat joka sesongille uusista osaajista. Esihenkilöiden vastuulla on koota uusi tiimi ja virittää se huippukuntoon sesongista toiseen – oli kokoonpano kokonaan tai osittain uusi. Työyhteisöt lepäävät onnistuneen esihenkilötyön varassa.  Kasvuennusteiden (Lapin Kauppakamari & FCG, 2025) perusteella alan työvoimatarve tulee kasvamaan entisestään lähitulevaisuudessa. Tämä lisää luonnollisesti myös esihenkilöiden rekrytointitarvetta, mutta johtamistehtäviin liittyvät vastuu, vaatimukset ja suorituspaineet ovat vähentäneet erityisesti nuorten, työelämään siirtymässä olevien kiinnostusta hakeutua esihenkilötehtäviin (Pääkkö & Sääskilahti, 2024; Suomen Nuorkauppakamarit, 2024). Eettinen kuormitus on osa selitystä, sillä se syntyy tilanteissa, joissa esihenkilöllä ei ole mahdollisuutta toimia oikeaksi katsomallaan tavalla tai oikea toimintatapa ei ole tiedossa (Juujärvi ym., 2023, ks. myös Jameton 1984). Kuormitus voi ilmetä päätöksenteon vaikeutumisena, stressinä tai pahimmillaan työuupumuksena (Hannonen, 2022).

Artikkelissa tarkastelen, mitä HYVE – Hyvinvoivat esihenkilöt työyhteisöjen voimavarana -hankkeen (2026) kokemukset opettivat siitä, miten ammattikorkeakoulu voi vastata tähän tukemalla kestävää työelämää ja millainen ammattikorkeakoulun rooli tuottaa yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Mitä tarkoittaa, että korkeakoulu on osa yhteisöä, ei vain sen ulkopuolinen asiantuntija? Ammattikorkeakoulut eivät ole eristäytyneitä saaria, vaan niiden yhteiskunnallinen vaikuttavuus syntyy olemalla herkällä korvalla läsnä siellä, missä työtä tehdään, ja vuoropuhelusta ja luottamuksesta.

Vastavuoroisuus ja luottamus käytännössä                                                       

HYVE-kehittämistyön juuret ovat vuosien kumppanuudessa: matkailualan työntekijäkokemusta tarkasteltiin vuonna 2020, työn pitovoimaa ja vastuullista muutoksenhallintaa kehitettiin 2023. Hankkeiden muodostama jatkumo konkretisoi luottamusta käytännössä (Law & Le, 2023): yhteistyö on ollut johdonmukaista, ennakoitavaa ja pitkäjänteistä vuodesta toiseen.

Kehittämistyön hankesuunnitelma muotoutui vastavuoroisena kehittämisenä (Beaulieu et al., 2018). Vastavuoroisuus muodostui siten, että kumppaneiden käytännön tieto muokkasi kehittämistyön suuntaa. Emme kehittäjinä tarjonneet olemassa olevaa sapluunaa tai valmista ratkaisua, vaan se syntyi yhdessä työstämällä: tarve esihenkilötyötä tekevien vertaisverkostolle, osaamisen kehittämiselle ja positiivisen työnantajamielikuvan vahvistamiselle nousi työyhteisöistä. Ammattikorkeakouluna lisäsimme siihen viitekehyksen tunnistamalla arjesta kumpuavat haasteet eettisen johtamisen kysymyksiksi.

Kehittämistoimintaa ohjasivat työelämän tarpeet: johtamistehtävissä työskentelevien (n=31) haastattelut syksyllä 2024, kumppaneiden kanssa käydyt keskustelut ja aiemmissa hankkeissa kertynyt tieto. Haastateltavat olivat Lapin matkailu- ja palvelualan esihenkilöitä ja yrittäjiä eri toimialoilta, kuten majoitus-, ravitsemus- ja ohjelmapalvelualoilta. He olivat iältään 30–64-vuotiaita ja työskentelivät muun muassa tiiminvetäjinä, HR-päälliköinä ja toimitusjohtajina. Haastateltavia yhdisti vastuu monimuotoisesta henkilöstöstä, ja tiimin koko saattoi sesongin aikana jopa tuplaantua.

Yksi merkittävimmistä havainnoista haastatteluiden aikana oli se, miten haastateltavat kuvasivat arjessaan kohtaamiaan eettisiä tilanteita ilman eettisen johtamisen käsitteitä. Tyypillistä oli, että pienissä yrityksissä esihenkilöillä ei ollut kollegoita, jolloin esihenkilö jäi usein yksin pohtimaan eettisesti parhaita ratkaisuja.  Kriittisimmän sesongin aikaan kiire söi aikaa pysähtymiseltä (Angeria & Ollila 2025).  Tässä kohtaa korkeakoulun roolina oli tunnistaa ja kääntää arjen kokemukset kielelle, jota voitiin tarkastella ammatillisesti, esimerkiksi tulipaloista eettiseksi kuormitukseksi, ja jäsentää kokemukset vahvistamaan kumppaneiden omaa osaamista (Law & Le 2023).

Eettisen johtamisen valmennus muodostettiin haastatteluissa yli organisaatiorajojen toistuneen kolmen teeman ympärille: eettinen päätöksenteko paineen alla, monimuotoisen työyhteisön johtaminen ja esihenkilön vertaistuki. Toteutusmuodoksi valittiin kasvotusten tapaamiset, tuettuna tapaamisten välisillä aamukahvitapaamisilla verkossa. Luottamuksen rakentaminen kilpailevien yritysten välille vaati rehellisyyttä (Law & Le, 2023), avoimuutta alan kipupisteistä ja uskallusta sanoa ääneen myös epämukavia havaintoja. Osallistujien avoimuuden kautta valmennuksesta saattoi muodostua ”turvasatama”, jossa vaikeistakin asioista voitiin puhua suoraan.

Valmennuksen sisältö toteutettiin yhteistyössä Code of Conduct Companyn kanssa. Valmennuskumppanuus mahdollisti matkailualan esihenkilötyön käsittelyn käytännönläheisten esimerkkien kautta, mutta tutkittuun tietoon nojaten. Sokeiden pisteiden tunnistaminen oli yksi keskeisimmistä oivalluksista paineen alla työskentelyssä, sillä ne voivat muodostua muun muassa kiireestä, ryhmäpaineesta tai vahvojen auktoriteettien vaikutuksesta (Bazerman & Tenbrunsel, 2011). Monimuotoisen työyhteisön johtamisessa tarkasteltiin kulttuurieroja käytännön tilanteissa ja vaikeiden keskustelujen käymisen tueksi tehtiin käytännön harjoituksia.

Osallistujien antamassa palautteessa korostui valmennuksesta saadun vertaistuen merkitys ja yhteiset keskustelut kasvotusten. Heti ensimmäinen valmennustapaaminen vahvisti sen, että toteutusmuoto oli oikea, sillä esihenkilöt keskustelivat arjen haasteista ja pyysivät toisiltaan apua vaikeiden tilanteiden ratkaisemiseen. Viimeisellä kerralla eräs osallistujista nosti esiin yhteisen WhatsApp-ryhmän perustamisen valmennuksen jälkeistä yhteydenpitoa ja sparrailua varten. Siinä tunnistimme, että verkosto siirtyi korkeakoulun hallinnasta yhteisön omaksi voimavaraksi ja meidän oli aika luopua. Luopuminen osaltaan rakentaa luottamusta ja vaikuttavuus todentuu sitä myöten, kun yhteisö kantaa itse itseään ilman ulkopuolista ohjausta (Law & Le, 2023).

Valmennus mahdollisti vastavuoroisen oppimisen niin osallistujien kuin myös kehittäjien osalta.  Keskusteluiden avulla yksittäisten esihenkilöiden kokemista tulipaloista muodostui koko ryhmän yhteistä ymmärrystä eettisesti kestävästä johtamisesta, vahvistaen johtamisosaamista ja käsitystä arjessa kohdattujen haasteiden kirjosta.

Eettinen johtaminen ja pitovoima

”Tykkään siitä, että tulee joku raakile töihin ja sitä perehdyttää, opettaa, kouluttaa – ja saadaan sitä ihmistä kasvatettua. Sitten kun se jossain vaiheessa puhkeeaki kukkaan niin – ah loistavaa – näin tässä ihmisessä jotain mitä hän ei välttämättä itekään vielä nähnyt – ja me saatiin se esille.”

Eettinen johtaminen edistää samanaikaisesti sekä tuottavuutta että työhyvinvointia ja on keskeinen tekijä työnantajan pitovoiman kannalta (Heiskanen & Salo, 2007). Työyhteisössä kohdattujen ongelmien ratkomistavoilla on yhteys organisaatiokulttuuriin ja vakiintuneisiin toimintatapoihin (Viinamäki, 2017). Kun esihenkilöllä on osaamista ja tukea kohdata arjen eettiset tilanteet, hän voi toimia johdonmukaisesti omien ja organisaation arvojen mukaan. Se vahvistaa työntekijöiden merkityksellisyyden kokemusta. Se sitouttaa sekä esihenkilöitä että heidän tiimiään.

Pitovoima on Lapin matkailun kannalta keskeinen kysymys, sillä alan kasvutavoitteet rakentuvat osaavan työvoiman varaan. Eettisesti kestävä johtaminen on yksi vastaus siihen: se tekee johtamistehtävästä mielekkään ja vetää puoleensa osaajia, erityisesti nuoria ammattilaisia, joille työnantajan arvomaailman vastuullisuus on tärkeää (Pääkkö & Sääskilahti, 2024). Arjen eettiset kohtaamiset vahvistavat merkityksellisyyttä, sitoutumista ja pitovoimaa.  

AMK osana yhteisöä

Tulipaloja ei sammuteta yksin, eikä yhdessä hankkeessa. Eettisesti kestävä johtaminen vaatii pitkäjänteistä työtä ja kumppanuutta, ja sen kehittämisen tärkeys on jo kentällä tunnistettu. Ammattikorkeakoulun kehittämistyön todellisuus on usein hankkeistunutta ja vaikuttavuus rakentuu paikoin pirstaleisista, määräaikaisista ja tiukasti raportoitavista kokonaisuuksista. Päättyvien ja suunnitteilla olevien hankkeiden välissä onkin tärkeää säilyttää verkoston luottamus. Se vaatii sitkeyttä ja kykyä muodostaa eri rahoitusinstrumenteilla toteutetuista hankkeista jatkumo.

Usein hankeyhteistyössä ammattikorkeakoulun roolina on olla neutraali verkoston hallinnoija. Beaulieu ym. (2018) kuitenkin muistuttavat, että aito vaikuttavuus syntyy vasta, kun asettuu osaksi yhteisöä. Silloin verkosto ei ole hallinnoitava kohde vaan yhteinen tila, jossa tieto kulkee molempiin suuntiin soveltavan tutkimuksen ja käytännön välillä.  Engaged scholarshipin ajatukset löytyivät jälkikäteen, mutta ne auttoivat nimeämään, mitä kehittämistoiminnassa oli tehty: puhuttu samaa kieltä, rakennettu luottamusta pitkäaikaisella kumppanuudella ja luotu uutta tietoa yhdessä. Onnistumisen merkkejä löytyi osallistujien palautteesta: ”Muutoksen johtaminen, vaikeat keskustelut 2.0 tai vielä parempaa: tämä kurssi, mutta syvemmälle!” Hanke sekä vastasi tarpeeseen että loi uuden tarpeen. 

Kehittäjinä roolimme ei ole vain olla ulkopuolisia koordinaattoreita, vaan aktiivisia kumppaneita, jotka ovat läsnä myös haastavissa kysymyksissä, kuten siinä, että työelämän tarpeet huomioidaan opetussisällöissä.  Hankkeissa tehdyn kehittämisen lisäksi kestävä työelämä edellyttää, että eettisen johtamisen osaaminen on osa koulutusta, jolloin se kulkee mukana työelämään siirryttäessä. 

LISÄÄ AIHEEN YMPÄRILTÄ / RELATED POSTS