Rikastava hanketoiminta kansainvälisyysosaamisen edistäjänä

Tunne partnerisi

Sanotaan, että hankeyhteistyö sujuu paremmin, mikäli toimijat ovat entuudestaan tuttuja. Metropolian Venäjä-yhteistyö on alkanut englantilaisten kollegoiden aloitteesta, joiden kanssa on ollut hyviä kokemuksia opettajavaihdosta ja yhteistyöstä Sokrates-hankkeessa. Englantilaiset olivat tehneet koulutusyhteistyötä Pietarissa usean vuoden ajan ja olivat venäläisten partnereidensa kanssa päättäneet anoa Tempus-rahoitusta yhteiselle hankkeelle. Tähän tarvittiin siihen aikaan vähintään kaksi korkeakoulua kahdesta EU-maasta. Hankeyhteistyö on käynnistynyt venäläisten tarpeesta ja tahdosta.

Venäläinen työkulttuuri on johtajakeskeinen. Päätökset tekee ylin johto, joten neuvottelut hankkeen yksityiskohdista on syytä käydä esimiestasolla. Näin varmistetaan osallistujien sitoutuminen hankkeeseen. Kannattaa varautua viivytyksiin, sillä asiat eivät useinkaan ratkea ensimmäisessä neuvottelussa. Suomalaisilla on kuitenkin yleisesti hyvä maine ja he ovat toivottuja yhteistyökumppaneita.

Venäjä on myös monen EU-maan mielestä eksoottinen ja haluttu kumppani. Tärkeää on selvittää, mitä muita hankkeita partnereilla on meneillään, koska tämä vaikuttaa heidän sitoutumiseensa ja yhteistyöverkostojen rakentumiseen. Kokemukset hankkeista ja seminaareista ovat opettaneet ennakoimaan yllättäviä tilanteita. On käynyt esimerkiksi niinkin, että oman workshopin kanssa on tullut päällekkäin ulkomainen luennoitsija, jota puolet partnereistamme on ollut kuulemassa.

Tiedon levittämisen seuraaminen venäläisten partnereiden välillä on avartanut ymmärrystä erilaisista toimintatavoista. Jos haluaa varmistua siitä, että sähköpostiviestit menevät kaikille toimijoille, on syytä lähettää viestit itse. Venäläisessä kulttuurissa ei ole totuttu avoimeen tiedonjakoon ja tietoa voidaan käyttää joskus jopa vallan välineenä.

Venäjällä on tärkeää tuntea ja esittäytyä oikeille henkilöille. Audienssit sovitaan yleensä virallisesti sihteerien kautta. Uusien yhteistyösuhteiden luomisessa kannattaa selvittää tarkasti, kehen kannattaa olla yhteydessä. Suomalaiselle yllättävää näissä tapaamisissa on se, että asiasi ja taustasi tunnetaan jo hyvin ja että tapaamisissa on useita edustajia.

Pitkäjänteiset suhteet ratkaisevia – maltti on valttia

Koulutusyhteistyö venäläisten kanssa saa näkyväksi sen, miten suomalaiset ovat tasavertaisuuteen pyrkiviä asiakaslähtöisiä toimijoita, kun taas venäläisten kulttuuri on enemmän suhdekeskeistä ja kollektiivista. Tämän eron huomaaminen on merkityksellistä, sillä yhteistyön haasteena on venäläisen kulttuurin ymmärtämisen lisäksi oman kulttuurin vaikutuksen tiedostaminen omassa ajattelussa, asenteissa ja yhteistyössä. Venäläisten tapa hoitaa yhteisiä asioita perustuu pitkäjänteiseen luottamuksen rakentamiseen ja ylläpitämiseen, mikä toteutuu parhaiten tasapainottamalla tehokas työskentely ja kiireetön yhdessäolo.

Suomalaisten voi olla vaikea nähdä tehokkuusajattelun näkökulmasta yhdessäoloa ”luottamus”-investointina, mitä on tarvittu mm. kun EU:n rahoittamassa koulutusyhteistyössä on ratkottu EU:n vahvaan kontrolliin ja ohjaukseen perustuvan hallinnoinnin ja venäläisen hallintotavan paikoin vaikeaa yhteensovittamista ja yhteentörmäyksien selvitystyötä. Erityisesti EU:n rahoittamien hankkeiden taloushallinnon menettelytavat eroavat venäläisten yliopistojen talousrutiineista. Rahoittajan vaatimusten noudattaminen vaatii kirjallisten ohjeiden lisäksi yhteisiä ”kuponkitalkoita”.

Venäläiset arvostavat aitoa välitöntä kohtaamista, yhteistyösuhteiden arvostamista illallispöytäpuheissa, lahjojen antamista sekä kykyä tehdä tarvittaessa päätöksiä nopealla aikataululla. Keskeistä on, että johto on mukana. Sovittujen tekojen yhteiset välitarkistukset vahvistavat yhteistyötä ja -suhteita.

Kouluttajien välistä yhteistyötä edistää organisaatioiden välinen sopimus, jonka voi mieltää luottamuksen ilmaisuna. Tässä prosessissa koetellaan puolin ja toisin asiantuntijuutta, statusta ja mainetta. Suomalaiselle voi riittää hänen oma arvionsa venäläisen yhteistyötahon kompetenssista, mutta suhdekeskeiselle ja kollektiiviselle venäläiselle oman arvion lisäksi yhteistyötä arvioidaan usein laajoissakin verkostoissa, kuten ammattikilloissa.

Venäläisten työn tekemisen kulttuuri ja aikakäsitys eroaa suomalaisesta oleellisesti. Suomalaisilla on länsimaiseen kulttuuriin perustuva aikakäsitys, jonka mukaan aika on rajallista ja esim. tapaamisten tulee olla hyvin suunniteltuja ja tehokkaita. Venäläiset suhtautuvat ajankäyttöön eri tavalla, joten on tärkeää huolehtia hankkeiden deadlineista.

Yhteistyöllä kollektiivista älykkyyttä

Yhteistyössä on siirrytty autoritäärisestä tiedon siirrosta kollektiiviseen tiedon tuottamiseen ja luomiseen, yhteiskehittelyyn (co-creation). Yhdessä tehtävän tiedon luomisen lähtökohdat sopivat erinomaisesti venäläisten kanssa tehtävään yhteistyöhön. Yhteiskehittelyssä toimijoiden esittämiä tarpeita ja tavoitteita ei tyrmätä. Niitä jalostetaan tulevaisuuden tekemistä varten siten, että yhteistyökumppanien kanssa saavutetaan win-win-tilanne.

Toinen merkittävä lähtökohta on se, ettei kehittämisen tulosta – eikä aina prosessin etenemistäkään – voi ennalta ennustaa. Tämä vaatii kykyä sietää epävarmuutta. Tietynlainen suurpiirteisyys siis mahdollistaa innovatiivisen yhteistoiminnan.

Kolmas keskeinen tekijä yhteiskehittelyssä on yhteisöllisyys. Kollektiivisessa älykkyydessä, jossa yhteisöön kuuluvat yksilöt tuottavat näkemyksensä keskusteluun, ja avoimen vuorovaikutuksen avulla muodostuu jaettu ymmärrys asiasta. Yhteiskehittelyn tulokset tiivistetään kaikkien käyttöön esimerkiksi orientaatiokuvan muodossa. Välittömänä hyötynä saadaan tärkeiden asioiden uudistuminen ja asian ytimen kiteytyminen, jolloin turhat rönsyt ja sivujuonteet jäävät pois. Suomalaisessa kehittämistyössä asiat paisuvat usein kaikenkattaviksi malleiksi, jotka eivät enää palvele käytännön työtä.

Yhteisten tavoitteiden haarukoiminen onnistui EHORP-projektissa yllättävän helposti. Palvelujen kehittämisen haasteet ovat ylikansallisia sekä eri alojen rajapinnoilla olevia kysymyksiä: miten kohdataan asiakas hänen omassa elämänpiirissään? Miten johdetaan monimutkaista järjestelmää? Miten osoitetaan toiminnan tuloksellisuus? Kysymykset kuulostavat varmasti kovin tutuilta.

Toisaalta tavoitteiden täsmentyminen ja tavoitteiden saavuttamisen reitin viitoittaminen projektissa olivat hyvin kontekstisidonnaisia ja toteutuivat erilaisissa osaprojekteissa. Osaprojekteissa kehittämisen tulokset implementoituivat suoraan käytäntöön, koska kehittäminen toteutui käyttöympäristössään. Monimuotoisen yhteiskehittelyn ja oppimisen prosessit oli strukturoitava tiukasti – muutoin asia olisi hajonnut ja toteutus jäänyt vaillinaiseksi.

Venäläiset sovelsivat hyvin rohkeasti ja luovasti suomalaisille tuttuja kuntoutuksen työvälineitä, kuten UKK-instituutin liikuntapiirakkaa, WHO:n toimintakyvyn viitekehystä sekä työkyvyn arviointimenetelmiä. Niistä painettiin mm. julisteita, laminoitiin käyttökelpoisia muistikortteja ja tuloksista tehtiin kirja kansalliseen käyttöön. Innovaatiot näyttäytyivät parhaimmillaan parantuneina työvälineiden käytössä uusissa toimintaympäristöissä (Kuvio 1). Voidaan sanoa, että Venäjällä on halu uudistua ruohojuuritasolla, mutta legitimiteetti täytyy tulla korkeimmalta taholta.

Jaetulla päämäärällä ja riskinotolla tulevaisuuteen

Kansainväliseen yhteistyöhön lähdettäessä organisaation täytyy pohtia, mitä työskentelyltä halutaan, mitä lisäarvoa toivotaan ja mitä yhteistyön rakentamiseksi ollaan valmiit tekemään. Tärkeää on tunnistaa, että yhteistyö vie aikaa ja siinä on oltava valmis sitoutumaan pitkäjänteiseen työskentelyyn. Lisäarvon määrittely on keskeistä, jotta saadaan selkeä motivaatio työskentelyyn. Yhteistyökumppanien etsimisen ydin on löytää sellaiset kumppanit, joilla on samanlaisia intressejä tai ainakin ne ovat toisiaan täydentäviä. Työskentelyn lähtökohtana on oltava molemmin puoleinen arvostus. Kansainvälisen yhteistyön aloittaminen vaatii aina yhteistä pohdintaa siitä, että onko jotain yhteisiä kiinnostuksen kohteita, joita halutaan samanaikaisesti kehittää. Venäjä-yhteistyössä haasteet nousevat erityisesti esille, sillä yhteiskunnat ovat eritavalla kehittyneet ja koulutustraditiot ovat erilaiset.

Jo erilaisten kulttuurien ja maailmojen kohtaaminen haastaa uudenlaiseen joustavaan rooliin kummankin osapuolen. Yhteistyössä toimiminen läpi linjan edellyttää jaettua ja koordinoitua johtajuutta. On tärkeää, että jokainen huolehtii omasta vastuualueestaan ja tehtävistään. Kokemus on osoittanut, että johdon tuki on tärkeä ja sen tulee olla käytettävissä erityisesti yllättävissä tilanteissa.

Olemme vuosien varrella tehneet erilaisia pieniä ja isoja hankkeita, jotka monimuotoisuudellaan ovat haastaneet toimijat. Tarvitaan vahvaa hankeosaamista, paljon valmisteluaikaa ja saumaton verkosto, sillä yllätyksiä tulee aina. Alkuvaiheessa joudutaan sijoittamaan suurella riskillä resursseja, eikä voida tietää, millaiseen johtopäätökseen päädytään. Toiminnan tuloksellisuutta pitää tarkastella pidemmällä aikavälillä: kuinka sijoitetut resurssit tuottavat uutta osaamispääomaa ja miten ne kehittävät omaa ja yhteistyökumppaneiden toimintaa.

Yli kymmenvuotinen yhteistyö Pietarin alueen toimijoiden kanssa on ollut hyvä ponnahduslauta yhteistyölle, joka on poikinut uusia erilaisia yhteistyön muotoja. Suomalaisen yhteiskunnan keskeisiä haasteita on hyvän laadukkaan koulutuksen tuotteistaminen ja vienti maailmalle. Tähän Venäjä on yksi varteenotettava kohdemaa.

Kirjoittaja

Johanna Holvikivi, johtaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky -yksikkö, johanna.holvikivi@metropolia.fi

Leena Noronen, lehtori, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky -yksikkö, leena.noronen@metropolia.fi

Pekka Paalasmaa, yliopettaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky – yksikkö, pekka.paalasmaa@metropolia.fi

Salla Sipari, yliopettaja, Metropolia Ammattikorkeakoulu, Hyvinvointi ja toimintakyky – yksikkö, salla.sipari@metropolia.fi

LISÄÄ AIHEEN YMPÄRILTÄ / RELATED POSTS

Notes on the Developing R&D Integrated Learning in Regional Knowledge Production

Osuuskuntamuotoiset opinnot ja niiden laatutekijöiden arvostus opiskelijoiden silmin

Operations Management yhdistää koulutusalat, TKI-toiminnan ja yrityskumppanit

Mentorin rooli AMK-opiskelijan ammatillisen kehittymisen tukijana