Viime vuosina moni ammattikorkeakoulu on käynyt läpi organisaatiomuutoksen. Muutoksen tulee lähteä organisaatiorakenteiden ja johtamiskäytänteiden uudelleenjärjestämisestä (Taylor ja Machado-Taylor 2010, 172). Tässä artikkelissa tarkastellaan muutosjohtamista ja sen toteutumista Diakonia-ammattikorkeakoulun (Diak) organisaatiomuutoksen kautta.
Muutosjohtamisen onnistumisen edellytys on muutoksen suunnittelu, jossa määritellään visio, sitoutetaan johto muutokseen, otetaan koko organisaatio mukaan prosessiin, tuotetaan arvioita ja tutkimustuloksia muutoksen vaiheista määrittämällä mitattavia indikaattoreita, suhteutetaan muutos myös ulkopuolisiin tekijöihin, koska muutos usein lähtee ulkopuolisesta tarpeesta (Taylor ja Machado-Taylor 2010, 176).
Organisaation muutosprosessi esitetään usein vaiheina. Juppo (2011, 54) listaa muutosprosessin johtamisen päävaiheiksi valmistelun, toteuttamisen ja vakiinnuttamisen. Nämä vaiheet mukailevat Peltosen (2007, 134) esittelemää klassista muutosjohtamisen mallia, jossa prosessia johdetaan kahdeksan askeleen mukaan:
- Tarpeen luominen muutokselle.
- Muutosta johtavan ryhmän perustaminen, jonka jäsenillä on riittävä valta muutoksen läpiviemiseksi.
- Visio, joka auttaa hahmottamaan muutoksen suuntaa ja tavoitteita.
- Uuden vision viestiminen.
- Muutosta estävien rakenteiden ja voimien poistaminen, uudentyyppiseen ajatteluun kannustaminen.
- Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen. Hankkeet, joissa saadaan nopeasti aikaan muutosta tukevia tuloksia.
- Muutoksen käynnissä pitäminen kehittämällä sitä tukevia rakenteita ja valitsemalla muutokseen myönteisesti suhtautuvia henkilöitä avaintehtäviin.
- Muutoksen istuttaminen osaksi organisaatiokulttuuria.
Todellisuudessa muutosprosessit eivät etene lineaarisesti (Juppo 2011, 53; Peltonen 2007, 134). Lopputulokseen vaikuttavat monet eri tilanne- ja ympäristötekijät sekä intressitahot. Dynaamisten muutosjohtamisen teorioiden mukaan toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja muutosprosessia kuvaa epälineaarisuus ja kaoottisuus ja onnistunutta prosessia heittäytyminen ja matkan varrella esiin tulevista asioista oppiminen (Vakkala 2012, 60). Vaiheittain etenevä malli ei ota huomioon nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä eikä auta tilanteissa, joissa vaaditaan nopeita ratkaisuja (Stenvall ja Virtanen 2007, 54–55).
Muutosjohtamisessa olennaista onkin ymmärtää muutostyyppien erilaisuus ja muutosprosessin sisäinen luonne, jotta toimenpiteitä voidaan kohdentaa oikein (Stenvall ja Virtanen 2007, 45).
Mallit muutosprosessin vaiheista ovat pelkistyksiä ja tarkastelukehikkoja muutosprosessin analysointiin. Vaiheittain tapahtuvan muutoksen malleja voikin lukea siten, että ne esittävät kriittisiä menestystekijöitä, jotka täytyy jollakin tavalla toteuttaa muutosprosessin onnistumiseksi. (Juppo 2011, 53–54.)
Valpola (2004, 29) tiivistää onnistuneen muutosprosessin seuraaviin viiteen järjestyksessä tekijään 1) Muutostarpeen määrittely, 2) Yhteisen näkemyksen luominen, 3) Muutoskyvystä huolehtiminen, 4) Ensimmäiset toimenpiteet ja 5) Ankkurointi käytäntöön. Jos jokin tai useampi näistä viidestä tekijästä puuttuu muutosprosessista, muutoksen johtamisprosessi todennäköisesti monimutkaistuu ja hankaloituu. Muutosjohtamiseen vaikuttaa myös johdon muutososaaminen, joka leimaa koko muutoksen läpivientiä (mt., 2004, 53).
Organisaatiomuutos Diakissa
Diak siirtyi uuteen osaamisperustaiseen organisaatioon vuoden 2013 alusta. Aiemmin Diak oli organisoitunut alueperustaisesti siten, että jokaisella maantieteellisellä alueella oli oma johtaja ja henkilökunta. Uudessa organisaatiorakenteessa on viisi osaamisaluetta: Kasvu ja asiantuntijuus, Osallisuus ja terveys, Kirkko ja yhteiskunta, Johtaminen ja palvelujärjestelmät sekä Voimavarat ja laatu. Kukin osaamisalue toimii valtakunnallisesti siten, että henkilöstön osaaminen on eri maantieteellisten alueiden käytössä. Johtajalla on johto- ja esimiesvastuu osaamisalueellaan. Osaamisalueella työntekijät kuuluvat kehittämisryhmiin, joilla on vastuuvetäjät. Kehittämisryhmien ja niistä muodostuvien osaamisalueiden tehtävänä on kehittää omaa erityisalaansa.
Diakin organisaatiouudistusta valmisteltiin Tiekartta-prosessissa. Tavoitteena oli, että Diak on tehnyt riittävät muutokset uuden toimiluvan saamiseksi. Ammattikorkeakoulujen toimiluvat uudistettiin 1.1.2014. Tavoitteena oli myös vastata niukkenevan talouden haasteisiin.
Organisaatiomuutosta valmisteltiin puolitoista vuotta ennen sen käynnistymistä. Toimintaa selvitti rehtorin nimeämä selvityshenkilö, joka kartoitti esimerkiksi SWOT-analyysin keinoin henkilöstön mielipidettä vanhasta organisaatiosta ja kehittämiskohteista. Selvityksen pohjalta laadittiin Kohti asiantuntijaorganisaatiota -raportti, joka oli muutoksen toimeenpanosuunnitelma.
Vanha johto oli tiiviisti mukana organisaatiouudistuksen valmistelussa. Uuden organisaation johto nimettiin keväällä 2012, kun uusi organisaatio aloitti vuoden 2013 alusta. Osaamisaluejohtajilla oli 2012 lähtien ulkopuolinen valmentaja, jonka kanssa rakennettiin johtamista osaamisen näkökulmasta.
Koko prosessin ajan johtoryhmä kävi tarkkaan läpi muutostarvetta, sen taustoja ja tulevien vuosien kehittämishaasteita. Myös henkilöstön sitouttamista pidettiin erittäin tärkeänä. Muutoksen tueksi aloitettiin Muutoksessa mahdollisuus -hanke yhdessä työterveyshuollon ja eläkeyhtiön kanssa. Henkilöstötapaamisissa henkilöstö toi esille ajatuksiaan organisaation toimivuudesta.
Organisaatiomuutoksen jälkeen henkilöstökysely tuotti muun muassa seuraavia vastauksia: ”Esimiestyö on laadukkaampaa kuin ennen. Liiallisia paikallisia sooloiluja on saatu karsittua pois ja samalla rakennettua yhtenäisempää Diakia.” ja ”Perusajatus, että organisaatiota mataloitetaan on edelleen hyvä ja kannatettava.”
Henkilöstölle suunnatussa kyselyssä pyydettiin arvioimaan viisiportaisella asteikolla muutosprosessin onnistumista. Mukana oli esimerkiksi seuraavia väitteitä: organisaatiomuutoksen alku on sujunut kohdallani hyvin, olen riittävästi päässyt osallistumaan uuden suunnitteluun, näen organisaatiomuutoksen johtavan hyvään lopputulokseen. Vain muutama yksittäinen henkilö yli 140 vastaajan joukosta oli täysin eri mieltä näistä väittämistä.
Muutoksissa ja siihen asennoitumisessa näkyy usein, että lähellä päätöksiä tekevää johtoa olevat työntekijät mukautuvat muita nopeammin muutokseen. Näin oli myös Diakissa. Vastuuhenkilöille tehdyssä kyselyssä oli paremmat tulokset kuin koko henkilöstön kyselyssä.
Osaamisalueet ja kehittämisryhmät ovat otsikko- ja tehtäväkokonaisuustasolla säilyneet suunnitelmien mukaisina. Jokaisella osaamisalueella on oma tehtävänsä työelämäyhteistyössä. Osaamisalueperustainen organisaatio on vahvistanut Diakin aluekehitystehtävää, kun maantieteellisillä alueilla on ollut käytössä koko organisaation osaamispotentiaali.
Uusi organisaatio on Diakissa toiminut lähes kaksi vuotta. Ison muutoksen vakiinnuttaminen vie tyypillisesti 3–5 vuotta. Diakissa muutosta seurataan edelleen. Muutosprosessia kuitenkin voi ja pitää arvioida pienemmässä mittakaavassa pitkin matkaa. Diakin johtoryhmässä on pidetty organisaatiomuutoksen väliarviointeja säännöllisesti. Tähän mennessä on tehty muutamia korjausliikkeitä kuten henkilöstövaihdoksia osaamisalueesta toiseen.
Diakissa on edetty onnistuneen muutosjohtamisen mallin mukaisesti ottaen huomioon muutostarpeen määrittely, yhteisen näkemyksen luominen, muutoskyvystä huolehtiminen, ensimmäiset toimenpiteet ja muutoksen ankkurointi käytäntöön.
Kirjoittajat
Terhi Laine, johtaja, VTT, Diakonia-ammattikorkeakoulu, terhi.laine@diak.fi
Saija Korppi-Tommola, talouspäällikkö, KTM, Humanistinen tiedekunta, Helsingin yliopisto, saija.korppi-tommola@helsinki.fi
Irma Garam, vastaava asiantuntija, FM, Cimo, irma.garam@cimo.fi
Anna Stina Sinisalo, projektikoordinaattori, FM, Aalto-yliopisto, annastina.sinisalo@aalto.fi
[vc_tta_accordion active_section=”0″ no_fill=”true” el_class=”lahteet”][vc_tta_section title=”Lähteet” tab_id=”1458134585005-b3f22396-5506″]
Juppo, V. 2011. Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden näkökulmasta. Acta Wasaensia No 235. Julkisjohtaminen 15. Vaasan yliopisto.
Peltonen, T. 2007. Johtaminen ja organisointi. Teemoja, näkökulmia ja haasteita. KY-Palvelu Oy. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Stenvall, J. ja Virtanen, P. 2007. Muutosta johtamassa. Helsinki: Edita.
Taylor, J. S., & Machado-Taylor, M. 2010. Leading strategic change in higher education: The need for a paradigm shift toward visionary leadership. Interface / Probing the Boundaries, 72, 167-194.
Vakkala, H. 2012. Henkilöstö kuntauudistuksissa. Psykologinen johtamisorientaatio muutoksen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. Kuntaliitto Acta 238. Helsinki: Suomen kuntaliitto.
Valpola, A. 2004. Organisaatiot yhteen, muutosjohtamisen käytännön keinot. Helsinki: WSOY.
[/vc_tta_section][/vc_tta_accordion]
