Työn tuottavuuden ja tehokkuuden vaatimus on korostunut viime vuosina mm. yhteiskunnassamme vallitsevan taloudellisen laman vuoksi. Tämä on nostanut esille tarpeen panostaa innovaatiotoimintaan. Myös innovaatioprosessiin kohdistuva tutkimus on lisääntynyt ja on huomattu, että innovointi tarvitsee toteutuakseen uudenlaisia toimintatapoja, erilaista johtamista ja henkilöstön mukaan ottamista (Alasoini 2010). Muun muassa henkilöstön osalta on kuitenkin ilmennyt, että heidän vaikutus-ja osallistumismahdollisuudet työpaikoilla ovat vähäisiä (Sotarauta ym. 2012). Toisaalta on olemassa näyttöä siitä, että vaikutusmahdollisuuksien lisääntyminen edistää toiminnan tuloksellisuutta (Armbruster ym. 2008), työhön sitoutumista, työhyvinvointia (Ala-Laurinaho 2004) ja myös innovaatiotoimintaa (Sankelo & Piippo 2012).
Työntekijälähtöinen innovaatiotoiminta
Kehittämistyön kontekstissa työntekijöiden aktiivisesta osallistumisesta voidaan käyttää mm. käsitteitä ”osallistava innovaatiotoiminta” (Alasoini 2010), ”osallistuva innovaatiotoiminta” (Heikkilä ym. 2012) tai ”työntekijälähtöinen innovaatiotoiminta” (Hoyrup ym. 2013). Em. käsitteet kuvaavat sitä, että innovaatioiden tuottaminen ei ole pelkästään johdon ja esimiesten asia työpaikoilla, vaan keskeistä on osaavien ja luovien työntekijöiden ideoiden ja aloitteiden kuunteleminen, niihin tarttuminen sekä vienti toteutuksen tasolle asti. Tukea työntekijälähtöiselle innovaatiotoiminnalle antaa tieto, että työntekijöiden luovuuden ja intohimoisen sitoutumisen merkitys yritysten arvonluonnille ja kilpailukyvylle on 80 %, mutta kuuliaisuuden ja ahkeruuden vain 5 % ja älyllisen osaamisen 15 % (Hamel & Breen 2007).
Työntekijälähtöinen innovaatiotoiminta voi toteutua kahdella tavalla. ”Bottom up” -toteutus tarkoittaa sitä, että innovaatiot syntyvät työntekijätasolla, mutta kehittyvät ajan myötä vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa saattaa olla mukana useita toimijoita mm. työntekijöitä, asiakkaita ja johtavassa asemassa olevia henkilöitä. ”Top down”-toteutustavassa työntekijät tulevat mukaan innovaatiotoimintaan johtajien ja esimiesten pyynnöstä, kutsusta tai määräyksestä (Hoyrup 2012). Eri aloilla työntekijöiden innovaatiot voivat olla muodoltaan ja merkitykseltään vaihtelevia. Mm. sosiaali-ja terveysalalla hoitohenkilöstön tuottamat innovaatiot ovat usein pienehköjä arjen työhön liittyviä uudistuksia (Sankelo & Piippo 2012), mutta joilla kuitenkin on lisäarvoa hoidon ja palvelun laadulle.
Työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan johtaminen
Johtajilla on suuri vaikutus työntekijöiden toimintaan ja innovaatiotoiminta ei tee tästä poikkeusta. Johtajien tulisi osata stimuloida ideoiden tuottamista ja tukea ideoiden kehittämistä varsinaisiksi innovaatioiksi, joista on hyötyä organisaatiolle ja työyksiköille.
Innovatiiviselle organisaatiokulttuurille on tyypillistä mm. matala hierarkia, vähäinen byrokratia, osallistava päätöksenteko, avoimuus, vähäinen kontrolli, vapaus, yhteistyö, joustavuus, runsas vuoropuhelu organisaatiossa työskentelevien kesken sekä aito ideoiden kuuntelu, käsittely ja toteutus. Keskeistä on innovaatiotoiminnan riittävä resurssointi, riskinottokyky, epäonnistumisen hyväksyminen sekä rohkaisu, kannustus sekä palkitseminen hyvistä tuotetuista uusista ideoista. Työntekijöiltä tämä edellyttää positiivista asennetta innovaatiotoimintaa kohtaan, yrittäjähenkisyyttä, halua ylittää itsensä sekä luottamusta ja sitoutumista organisaatioon, sen visioon ja tavoitteisiin (Seec 2008, Sankelo 2013). Johtamistyylien osalta on todettu, että transformatiivisella johtamisella on positiivinen yhteys innovaatiotoimintaan (Shin &Zhou 2003).
Innovaatiotoiminnan toteutumista estäviä tekijöitä ovat mm. hierarkinen työkulttuuri, puutteet luottamuksessa, avoimuudessa, koulutuksessa ja ohjauksessa, huono epäonnistumisen sietokyky ja syyttelykulttuuri (Hernandez-Mogollon ym. 2010). Kotimaisten tutkijoiden mukaan (Sotarauta ym. 2012) mm. kuntien tutkimus-ja kehitystoiminta on vähäistä, koska niiltä puuttuu selkeä innovaatiojärjestelmä. Kuntien innovaatiotoimintaa vaikeuttaa resurssien puute, perustyöstä johtuvat työpaineet, olemassa olevan tiedon heikko hyödyntäminen, rakenteelliset lukot, lyhytjänteisyys ja haluttomuus tehdä radikaaleja muutoksia ja uudistuksia palvelutuotannossa. Henkilöstön ja asiakkaiden osallistuminen palvelujen uudistamiseen on myös vähäistä. Kunnat tekevät kehittämistä koskevaa yhteistyötä lähinnä toisten kuntien kanssa ja vain harvoin korkeakoulujen ja yliopistojen kanssa. Sinänsä kunnat suhtautuvat myönteisesti palvelujen kehittämiseen.
Case-esimerkki johtamisen ja työntekijälähtöisyyden kehittämisestä
Länsi-Pohjan sairaanhoitopiirin psykiatrian tulosalueella toteutettiin toimintatutkimus ajalla 1.2.2012–31.10.2013. Ko. tutkimus oli osa TEKES-rahoitteista Osuva-hanketta (osuva-foorum.fi), jossa tutkitaan mm. työntekijöiden osallistumista innovaatiotoimintaan, sen johtamista sekä sitä edistäviä ja estäviä tekijöitä (Heikkilä ym. 2012). Interventiota varten kehitimme tutkijakollegan kanssa toimintamallin (Sankelo & Piippo 2014), jossa viiden teemaryhmän ja reflektiopajan avulla käynnistettiin työntekijälähtöinen kehittämistarpeiden kartoitus, niistä keskustelu ja varsinainen kehittämistoiminta. Teemaryhmien aiheina olivat Osuva-hankkeen prioriteettien mukaisesti osallisuus, luovuus, sitoutuminen, luottamus ja työhyvinvointi. Jokaisella teemaryhmällä oli kaksi vetäjää, jotka kutsuivat tulosalueen eri työpisteistä henkilöstöä kutakin vuorollaan, osallistumaan ryhmään. Teemaryhmät ja reflektiopajat kokoontuivat 1,5 vuoden ajan noin kerran kuukaudessa. Teemaryhmien vetäjät raportoivat ryhmissä käydyn keskustelun reflektiopajassa, johon osallistuivat heidän lisäkseen tulosalueen johtoryhmä, osastonhoitajia, henkilöstön edustajia, hallintoylihoitaja ja yksi kokemusasiantuntija. Myös jompikumpi tutkijoista oli aina läsnä. Relektiopajojen vetäjänä toimi ulkopuolinen konsultti, jolla oli laaja kokemus työyhteisöjen kehittämisestä. Reflektiopajassa valittiin kehittämiskohteet ja vastuuhenkilöt sekä seurattiin kehittämistyön edistymistä.
Edellä kuvattu malli oli yksinkertainen, mutta toimiva. Lisääntynyt vuorovaikutus eri työpisteissä toimivien välillä sekä johdon ja työntekijöiden välillä koettiin positiivisena uudistuksena. Seurantahaastatteluissa ilmeni, että henkilökunta koki vaikutusmahdollisuuksiensa lisääntyneen. Esimiehet suhtautuivat johtamiseen aikaisempaa vastuullisemmin ja ihmisläheisemmin. Prosessi herätti tietoisuutta ja ymmärrystä innovaatiotoiminnasta osana perustyötä. Loppuvaiheessa koettiin, että ideoita sai helpommin toteutettua kun esimiehet tarttuivat niihin aikaisempaa napakammin. Prosessi johti uuden johtamismallin pitempi aikaiseen (2 vuotta) kokeiluun, jolle haettiin ja saatiin lupa sairaanhoitopiirin hallitukselta. Uusi johtamismalli perustui kahden henkilöstön edustajista kootun yhteisöllisen ”teemaryhmän” ja tulosalueen johtoryhmän väliselle dialogiselle keskustelulle ja yhteistyölle.
Lopuksi
Tutkimusten valossa systemaattisesti toteutettu ja johdettu innovaatiotoiminta on, etenkin julkisella sektorilla, vielä varsin vähäistä ja satunnaista maassamme (Sotarauta ym. 2012). Edellä kuvattu case-esimerkki kuitenkin osoittaa, että johtamista ja innovaatiotoimintaa voidaan kehittää työntekijälähtöisempään suuntaan kun sitä sekä johtajat että työntekijät yhdessä haluavat.
Kirjoittaja
Merja Sankelo, tutkijayliopettaja, THT, dosentti, Seinäjoen ammattikorkeakoulu, merja.sankelo@seamk.fi
[vc_tta_accordion active_section=”0″ no_fill=”true” el_class=”lahteet”][vc_tta_section title=”Lähteet” tab_id=”1458134585005-b3f22396-5506″]
Ala-Laurinaho A.2004. Jatkuvan parantamisen rajat?- toimintatutkimus jatkuvan parantamisen ja organisaation toimintamallin yhteyksistä. Työ ja ihminen, Aikakauskirja, työterveyslaitos 18 (1) 31–49.
Alasoini T. 2010.Uusi tapa oppia ja tuottaa innovaatioita:osallistava innovaatiotoiminta. Työpoliittinen Aikakauskirja 3, 17–27.
Armbruster H.,Bikfalvi A., Kinkel S.&Lay G. 2003. Organizational innovation:the challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys. Technovation 28, 396-402.
Hamel G. & Breen B. 2007. The Future of management. Harvard Business School, Press, Boston.
Heikkilä J., Jantunen S., Mäkelä T., Naaranoja M., Piippo J., Sankelo M., Sinervo T., Teriö J., Tuomivaara S.2012. Osuva. Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät. Monitieteellinen näkökulma. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 141, Suomen yliopistopaino Oy – Juvenes Print.
Hernandez-Mogollon R., Cepeda-Carrion G., Cegarra-Navarro J. & Leal-Millan A. 2010. The role of cultural barriers in the relationship between open-mindedness and organizational innovation. Journal of Organizational Change Management 23 (4), 360–376.
Hoyrup S., Bonnafous-Boucher M., Hasse C., Lotz M & Moller K. 2012. Employee-Driven Innovation. A New Approach. CPI Antony Rowe, Chippenham and Eastbourne, Great-Britain.
Sankelo M. 2013. Miten innovaatioiden syntymistä voidaan organisaatioissa edistää? Pro terveys 6, 18–20.
Sankelo M. & Piippo J. 2012. Case-study of Innovation Activities in Psychiatric care in Finland. 6th NOVO symposium, Stockholm,15.–16.11.2012, Abstract book, 45.
Sankelo M. & Piippo J. 2014. Teemaryhmät ja reflektiopaja osallistuvan innovaatiotoiminnan kehittämismenetelmänä. Ilmestyy syksyllä 2014 osana Osuva-projektin loppuraporttia (Heikkilä ym.) THLn julkaisusarjassa.
Seec H. 2008. Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus Helsinki University Press Oy, Yliopistokustannus, Tampere.
Shin SJ. & Zhou J. 2003. Transformational leadership, conservation and creativity; evidence from Korea. Academy of Management Journal 46 (6), 703–714.
Sotarauta M., Saarivirta T. & Kolehmainen J. 2012. Mikä estää kuntia uudistumasta? Helsinki, Kunnallisalan kehittämissäätiö. Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisu-sarjan julkaisu no 66.
[/vc_tta_section][/vc_tta_accordion]
